Délocalisation, externalisation
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Comme vous le savez déjà, cette section porte sur la gestion stratégique des ressources humaines (GRH) dans un environnement mondial. Si ce domaine de la GRH vous intéresse, envisagez de passer la certification WorldatWork Global Remuneration Professional (GRP). Le GRP se compose de huit examens allant de la stratégie de rémunération globale à l’analyse des emplois dans un contexte global.
Avant de commencer à parler de la GRH dans un environnement mondial, il est important de définir quelques termes, dont certains que vous connaissez peut-être déjà. Tout d’abord, on parle de délocalisation lorsqu’une entreprise délocalise ou déplace une partie ou la totalité de ses activités dans un autre pays. L’externalisation consiste à passer un contrat avec une autre entreprise (sur le territoire national ou à l’étranger) pour qu’elle exécute certaines tâches liées à l’activité de l’entreprise. Par exemple, une entreprise peut décider d’externaliser ses opérations comptables à une société spécialisée dans la comptabilité, plutôt que de confier cette fonction à un service interne. Ainsi, une entreprise peut externaliser le département de comptabilité, et si la fonction opère dans un autre pays, il s’agira également d’une délocalisation. Cette section se concentrera sur la fonction de GRH lorsque le travail est délocalisé.
L’environnement mondial
Bien que les termes international, mondial, multinational et transnational tendent à être utilisés de manière interchangeable, il existe des différences distinctes. Tout d’abord, un marché national est un marché sur lequel un produit ou un service est vendu uniquement à l’intérieur des frontières du pays. Un marché international est un marché sur lequel une entreprise peut constater qu’elle a saturé le marché national pour son produit, et cherche donc à vendre son produit sur des marchés internationaux. Étant donné que les marchés internationaux utilisent leurs ressources existantes pour se développer, ils ne répondent pas aux marchés locaux aussi bien qu’une organisation mondiale.
Une organisation globale est une organisation dans laquelle un produit est vendu à l’échelle mondiale, et l’organisation considère le monde comme son marché. La réactivité locale est élevée avec une organisation mondiale.
Une multinationale est une entreprise qui produit et vend des produits sur d’autres marchés, à la différence d’un marché international dans lequel les produits sont fabriqués sur place puis vendus à l’étranger.
Une société transnationale est une organisation complexe dotée d’un siège social, mais la différence réside dans le fait qu’une grande partie de la prise de décision, de la recherche et du développement, et du marketing est laissée à la discrétion de chaque marché étranger. L’avantage d’une transnationale est sa capacité à répondre localement aux demandes et aux besoins du marché. Le défi dans ce type d’organisation est la capacité d’intégrer les bureaux internationaux. Coca-Cola, par exemple, s’est d’abord engagé sur le marché national, a vendu des produits sur un marché international, puis est devenu multinational. L’organisation a alors réalisé qu’elle pouvait obtenir certains gains d’efficacité en matière de production et de marché en passant à une entreprise transnationale, en tirant parti de la connaissance du marché local.
| Global | Transnational |
| Des opérations contrôlées de manière centralisée | Les bureaux étrangers ont le contrôle de la production, des marchés |
| Pas besoin d’intégrer le bureau à domicile, puisque c’est lui qui prend toutes les décisions. | Intégration avec le bureau à domicile |
| Considère le monde comme son marché | Grande réactivité locale |
| Faible réactivité du marché, puisqu’il est contrôlé de manière centralisée | |
| International | Multinationales |
| Contrôle centralisé | Les bureaux étrangers sont considérés comme des filiales |
| Il n’est pas nécessaire d’intégrer le bureau à domicile, car c’est lui qui prend toutes les décisions | Le bureau central a encore beaucoup de contrôle |
| Utiliser la production existante pour vendre des produits à l’étranger | Grande réactivité locale |
Tableau 14.1 Différences entre les entreprises internationales, mondiales, multinationales et transnationales
La mondialisation a eu des effets considérables sur les affaires mais aussi sur la planification stratégique de la GRH. La signature d’accords commerciaux, la croissance de nouveaux marchés comme la Chine, l’éducation, l’économie et les implications juridiques ont tous un impact sur le commerce international.
Les accords commerciaux ont facilité le commerce pour les entreprises. Un accord commercial est un accord entre deux ou plusieurs pays visant à réduire les obstacles au commerce. Par exemple, l’Union européenne est composée de vingt-sept pays (actuellement, avec cinq pays supplémentaires comme candidats) dans le but d’éliminer les barrières commerciales. L’Accord commercial nord-américain (ALENA) lève les obstacles au commerce entre le Canada, les États-Unis et le Mexique. Le résultat de ces accords commerciaux et de bien d’autres est que faire des affaires à l’étranger est une nécessité pour les organisations. Cela peut se traduire par une production moins coûteuse et un plus grand nombre de clients potentiels. C’est pourquoi, parallèlement aux aspects de planification stratégique d’une opération mondiale, les ressources humaines doivent également être stratégiques. Une partie de ce processus stratégique peut inclure les différences de dotation en personnel, les différences de rémunération, les différences dans le droit du travail et la formation nécessaire pour préparer la main-d’œuvre à une perspective mondiale. Grâce aux accords commerciaux et à la croissance de nouveaux marchés, comme le marché chinois, il y a plus d’endroits disponibles pour vendre des produits, ce qui signifie que les entreprises doivent être stratégiquement positionnées pour vendre le bon produit sur le bon marché. Une performance élevée sur ces marchés nécessite un capital humain capable de prendre ce type de décisions.
Le niveau d’éducation dans les pays dans lesquels les entreprises opèrent est très important pour le responsable des RH. Avant qu’une entreprise ne décide de s’implanter dans un pays particulier, la connaissance de l’éducation, des compétences et des capacités des travailleurs de ce pays peut être synonyme de réussite ou d’échec si les besoins en capital humain ne sont pas satisfaits. Une grande partie du capital humain d’un pays dépend de l’importance de l’éducation dans ce pays. Au Danemark, par exemple, l’enseignement supérieur est gratuit, ce qui se traduit par un pourcentage élevé de personnes instruites. En Somalie, avec un PIB de 600 dollars par personne et par an, l’accent n’est pas mis sur l’éducation mais sur les besoins de base et la survie.
L’économie influence fortement la GRH. Comme il existe une incitation économique à travailler plus dur dans les sociétés capitalistes, les individus peuvent être plus motivés que dans les sociétés communistes. La motivation vient du fait que les travailleurs savent que s’ils travaillent dur pour obtenir quelque chose, le gouvernement ne peut pas le leur enlever, que ce soit par une saisie directe ou par une augmentation des impôts. Le coût de la main-d’œuvre étant l’une des considérations stratégiques les plus importantes, la compréhension des systèmes de rémunération (souvent basés sur l’économie du pays) est un sujet important. Ce sujet est abordé plus en détail dans la section 14.3.3 « Compensation et récompenses ».
Le système juridique en vigueur dans un pays a une grande influence sur les types de rémunération, les questions syndicales, la façon dont les gens sont embauchés, licenciés et mis à pied, et les questions de sécurité. Les règles relatives à la discrimination, par exemple, sont fixées par le pays. En Chine, par exemple, il est acceptable de demander à quelqu’un son âge, son statut marital et d’autres questions qui seraient considérées comme illégales aux États-Unis. Autre exemple juridique, au Costa Rica, les « aguinaldos », également connus sous le nom de treizième mois de salaire, sont exigés en décembre. Il s’agit d’une exigence légale pour toutes les entreprises opérant au Costa Rica. Nous abordons plus en détail les lois internationales dans la section 14.3.5 « L’environnement international du travail ».
| Rang | Entreprise | Revenus ($ millions) | Bénéfices ($ millions) |
|---|---|---|---|
| 1 | Walmart Stores | 408,214 | 14,335 |
| 2 | Royal Dutch Shell | 285,129 | 12,518 |
| 3 | Exxon Mobil | 284,650 | 19,280 |
| 4 | BP | 246,138 | 16,578 |
| 5 | Toyota Motor | 204,106 | 2,256 |
| 6 | Japan Post Holdings | 202,196 | 4,849 |
| 7 | Sinopec | 187,518 | 5,756 |
| 8 | State Grid | 184,496 | −343 |
| 9 | AXA | 175,257 | 5,012 |
| 10 | China National Petroleum | 165,496 | 10,272 |
| 11 | Chevron | 163,527 | 10,483 |
| 12 | ING Group | 163,204 | −1,300 |
| 13 | General Electric | 156,779 | 11,025 |
| 14 | Total | 155,887 | 11,741 |
| 15 | Bank of America Corp. | 150,450 | 6,276 |
| 16 | Volkswagen | 146,205 | 1,334 |
| 17 | ConocoPhillips | 139,515 | 4,858 |
| 18 | BNP Paribas | 130,708 | 8,106 |
| 19 | Assicurazioni Generali | 126,012 | 1,820 |
| 20 | Allianz | 125,999 | 5,973 |
| 21 | AT&T | 123,018 | 12,535 |
| 22 | Carrefour | 121,452 | 454 |
| 23 | Ford Motor | 118,308 | 2,717 |
| 24 | ENI | 117,235 | 6,070 |
| 25 | J.P. Morgan Chase & Co. | 115,632 | 11,728 |
| 26 | Hewlett-Packard | 114,552 | 7,660 |
| 27 | E.ON | 113,849 | 11,670 |
| 28 | Berkshire Hathaway | 112,493 | 8,055 |
| 29 | GDF Suez | 111,069 | 6,223 |
| 30 | Daimler | 109,700 | −3,670 |
| 31 | Nippon Telegraph & Telephone | 109,656 | 5,302 |
| 32 | Samsung Electronics | 108,927 | 7,562 |
| 33 | Citigroup | 108,785 | −1,606 |
| 34 | McKesson | 108,702 | 1,263 |
| 35 | Verizon Communications | 107,808 | 3,651 |
| 36 | Crédit Agricole | 106,538 | 1,564 |
| 37 | Banco Santander | 106,345 | 12,430 |
| 38 | General Motors | 104,589 | — |
| 39 | HSBC Holdings | 103,736 | 5,834 |
| 40 | Siemens | 103,605 | 3,097 |
| 41 | American International Group | 103,189 | −10,949 |
| 42 | Lloyds Banking Group | 102,967 | 4,409 |
| 43 | Cardinal Health | 99,613 | 1,152 |
| 44 | Nestlé | 99,114 | 9,604 |
| 45 | CVS Caremark | 98,729 | 3,696 |
| 46 | Wells Fargo | 98,636 | 12,275 |
| 47 | Hitachi | 96,593 | −1,152 |
| 48 | International Business Machines | 95,758 | 13,425 |
| 49 | Dexia Group | 95,144 | 1,404 |
| 50 | Gazprom | 94,472 | 24,556 |
| 51 | Honda Motor | 92,400 | 2,891 |
| 52 | Électricité de France | 92,204 | 5,428 |
| 53 | Aviva | 92,140 | 1,692 |
| 54 | Petrobras | 91,869 | 15,504 |
| 55 | Royal Bank of Scotland | 91,767 | −4,167 |
| 56 | PDVSA | 91,182 | 1,608 |
| 57 | Metro | 91,152 | 532 |
| 58 | Tesco | 90,234 | 3,690 |
| 59 | Deutsche Telekom | 89,794 | 491 |
| 60 | Enel | 89,329 | 7,499 |
| 61 | UnitedHealth Group | 87,138 | 3,822 |
| 62 | Société Générale | 84,157 | 942 |
| 63 | Nissan Motor | 80,963 | 456 |
| 64 | Pemex | 80,722 | −7,011 |
| 65 | Panasonic | 79,893 | −1,114 |
| 66 | Procter & Gamble | 79,697 | 13,436 |
| 67 | LG | 78,892 | 1,206 |
| 68 | Telefónica | 78,853 | 10,808 |
| 69 | Sony | 77,696 | −439 |
| 70 | Kroger | 76,733 | 70 |
| 71 | Groupe BPCE | 76,464 | 746 |
| 72 | Prudential | 75,010 | 1,054 |
| 73 | Munich Re Group | 74,764 | 3,504 |
| 74 | Statoil | 74,000 | 2,912 |
| 75 | Nippon Life Insurance | 72,051 | 2,624 |
| 76 | AmerisourceBergen | 71,789 | 503 |
| 77 | China Mobile Communications | 71,749 | 11,656 |
| 78 | Hyundai Motor | 71,678 | 2,330 |
| 79 | Costco Wholesale | 71,422 | 1,086 |
| 80 | Vodafone | 70,899 | 13,782 |
| 81 | BASF | 70,461 | 1,960 |
| 82 | BMW | 70,444 | 284 |
| 83 | Zurich Financial Services | 70,272 | 3,215 |
| 84 | Valero Energy | 70,035 | −1,982 |
| 85 | Fiat | 69,639 | −1,165 |
| 86 | Deutsche Post | 69,427 | 895 |
| 87 | Industrial & Commercial Bank of China | 69,295 | 18,832 |
| 88 | Archer Daniels Midland | 69,207 | 1,707 |
| 89 | Toshiba | 68,731 | −213 |
| 90 | Legal & General Group | 68,290 | 1,346 |
| 91 | Boeing | 68,281 | 1,312 |
| 92 | US Postal Service | 68,090 | −3,794 |
| 93 | Lukoil | 68,025 | 7,011 |
| 94 | Peugeot | 67,297 | −1,614 |
| 95 | CNP Assurances | 66,556 | 1,396 |
| 96 | Barclays | 66,533 | 14,648 |
| 97 | Home Depot | 66,176 | 2,661 |
| 98 | Target | 65,357 | 2,488 |
| 99 | ArcelorMittal | 65,110 | 118 |
| 100 | WellPoint | 65,028 | 4,746 |
| Source : Adapté de la liste Fortune 500 2010 | |||
Tableau 14.2 Les 100 premières entreprises mondiales
Tendances mondiales en matière de RH
Howard Wallack, directeur des programmes des membres mondiaux de la Society for Human Resource Management (SHRM), parle de certaines des tendances mondiales en matière de RH et donne des conseils sur la façon d’aborder ces tendances du point de vue des RH.(cliquez pour voir la vidéo)
Stratégies globales de la GRH
Lorsque l’on discute de la GRH dans une perspective mondiale, de nombreuses considérations entrent en jeu. La culture, la langue, les styles de gestion et les lois sont autant d’éléments à prendre en considération avant de mettre en œuvre des stratégies de GRH. Beechler et al.Schon Beechler, Vladimir Pucik, John Stephan, et Nigel Campbell, soutiennent que pour les entreprises multinationales, l’objectif n’est pas d’identifier les meilleurs processus de GRH pour l’ensemble de l’organisation, mais plutôt de trouver la meilleure adéquation entre l’environnement externe de l’entreprise (c’est-à-dire la loi) et la stratégie globale de l’entreprise, les politiques de GRH et la mise en œuvre de ces politiques. À cette fin, Adler et Bartholomew ont développé un ensemble de compétences transnationales qui sont nécessaires aux entreprises pour prospérer dans un environnement commercial mondial.
Une portée transnationale signifie que les décisions de GRH peuvent être prises sur la base d’une portée internationale, c’est-à-dire que les décisions stratégiques de GRH peuvent être prises dans une perspective globale plutôt que nationale. Avec cette stratégie de GRH, les décisions prennent en compte les besoins de tous les employés dans tous les pays où l’entreprise opère. La préoccupation est la capacité à établir des normes qui sont justes pour tous les employés, quel que soit le pays où ils opèrent. Une représentation transnationale signifie que la composition des dirigeants et des cadres de l’entreprise doit être multinationale. Un processus transnational fait donc référence à la mesure dans laquelle les idées qui contribuent à l’organisation proviennent d’une variété de perspectives et d’idées de tous les pays dans lesquels l’organisation opère. Idéalement, tous les processus de l’entreprise seront basés sur l’approche transnationale. Cette approche signifie que la compréhension multiculturelle est prise en considération et que, plutôt que d’essayer de faire en sorte que les employés internationaux s’intègrent dans le cadre du marché national, une approche plus holistique de la GRH est utilisée. L’utilisation d’une approche transnationale signifie que les politiques et les pratiques de GRH sont un élément crucial de la réussite d’une entreprise, car elles peuvent servir de mécanismes de coordination et de contrôle pour les opérations internationales. En d’autres termes, la GRH peut être le ciment de nombreuses opérations indépendantes.
Avant d’examiner la stratégie de GRH au niveau mondial, discutons de certaines des considérations à prendre en compte avant de mettre en œuvre des systèmes de GRH.
La culture comme aspect majeur de la GRH à l’étranger
La culture est un élément clé de la gestion de la GRH à l’échelle mondiale. Comprendre la culture mais aussi apprécier les différences culturelles peut aider la stratégie de GRH à réussir dans n’importe quel pays. Geert Hofstede, un chercheur dans le domaine de la culture, a dressé une liste de cinq dimensions culturelles qui peuvent aider à définir les différences entre les cultures.
La première dimension de la culture est individualisme-collectivisme. Dans cette dimension, Hofstede décrit le degré d’intégration des individus dans les groupes. Par exemple, aux États-Unis, nous sommes une société individualiste, c’est-à-dire que chaque personne s’occupe d’elle-même et de sa famille immédiate. L’accent est davantage mis sur les réalisations individuelles que sur les réalisations de groupe. Dans une société collective, les sociétés sont basées sur des groupes cohésifs, qu’il s’agisse de groupes familiaux ou de groupes de travail. Par conséquent, l’accent est mis sur le bien du groupe, plutôt que sur celui de l’individu.
La distance de pouvoir, deuxième dimension de Hofstede, fait référence à la mesure dans laquelle les membres moins puissants des organisations acceptent que le pouvoir ne soit pas distribué de manière égale. Par exemple, certaines sociétés peuvent chercher à éliminer les différences de pouvoir et de richesse, tandis que d’autres préfèrent une distance de pouvoir plus élevée. Du point de vue de la GRH, ces différences peuvent apparaître clairement lorsqu’on demande aux employés de travailler dans des équipes interfonctionnelles. Un manager danois peut n’avoir aucun problème à prendre conseil auprès des employés en raison de la faible distance de pouvoir de sa culture, mais un manager saoudien peut avoir des problèmes avec une relation informelle avec les employés, en raison de la forte distance de pouvoir.
Figure 14.1. L’un des facteurs de la culture est le langage non verbal, tel que l’utilisation de poignées de main, de baisers ou de courbettes.© Thinkstock
L’évitement de l’incertitude fait référence à la manière dont une société tolère l’incertitude. Les pays qui se concentrent davantage sur l’évitement ont tendance à minimiser l’incertitude et ont donc des lois, des règles et d’autres mesures de sécurité plus strictes. Les pays qui tolèrent davantage l’incertitude ont tendance à être plus faciles à vivre et plus détendus. Considérons la situation dans laquelle une entreprise des États-Unis décide d’appliquer la même stratégie de GRH à ses opérations au Pérou. Les États-Unis ont un score d’évitement de l’incertitude de 46, ce qui signifie que la société est plus à l’aise avec l’incertitude. Le Pérou a un fort taux d’évitement de l’incertitude, avec un score de 87, ce qui indique un faible niveau de tolérance de la société à l’incertitude. Supposons que les primes constituent une part importante de la structure salariale. Serait-il judicieux d’appliquer ce même plan de rémunération aux opérations internationales ? Probablement pas.
La masculinité et la féminité font référence à la répartition des rôles affectifs entre les sexes, et aux normes de genre acceptées par la société. Par exemple, dans les pays qui mettent l’accent sur la féminité, les valeurs traditionnelles « féminines » telles que l’attention portée aux autres sont plus importantes que, par exemple, la frime. Les implications pour la GRH sont énormes. Par exemple, la Suède a une culture plus féminine, qui se manifeste dans ses pratiques de gestion. L’un des éléments majeurs de l’évaluation des performances des managers est le mentorat des employés. Un manager issu d’une culture plus masculine ne sera peut-être pas en mesure de s’acquitter aussi bien de cet aspect du travail, ou il lui faudra plus de pratique pour y parvenir.
La dernière dimension est l’orientation long terme/court terme, qui fait référence aux horizons temporels de la société. Une orientation à long terme mettrait l’accent sur les récompenses futures du travail accompli, la persistance et l’organisation des relations en fonction du statut. Une orientation à court terme peut se concentrer sur des valeurs liées au passé et au présent, comme la fierté nationale ou l’accomplissement des obligations actuelles. Nous pouvons observer des dimensions de GRH avec cette orientation dans la planification de la succession, par exemple. En Chine, la personne promue peut être celle qui travaille depuis le plus longtemps dans l’entreprise, alors que dans les pays orientés vers le court terme, comme les États-Unis, la promotion est généralement basée sur le mérite. Un Américain travaillant pour une entreprise chinoise peut être contrarié par la promotion d’une personne qui ne fait pas un aussi bon travail, simplement parce qu’elle est là depuis plus longtemps, et vice versa.
Sur la base des dimensions de Hofstede, vous pouvez voir l’importance de la culture pour le développement d’une stratégie de GRH internationale. Pour utiliser une stratégie transnationale, toutes ces composantes doivent être prises en compte dans toutes les décisions telles que l’embauche, la rémunération et la formation. La culture étant un élément clé de la GRH, il est important maintenant de définir d’autres éléments de la culture.
Tableau 14.3 Exemples de pays et de dimensions de Hofstede
La culture désigne les modes de vie socialement acceptés au sein d’une société. Certaines de ces composantes peuvent inclure la langue, les normes, valeurs, rituels, et la culture matérielle comme l’art, la musique et les outils utilisés dans cette culture. La langue est peut-être l’un des éléments les plus évidents de la culture. Souvent, la langue peut définir une culture et, bien sûr, elle est nécessaire pour pouvoir faire des affaires. Les considérations de GRH concernant la langue peuvent inclure quelque chose d’aussi simple que la langue dans laquelle les documents seront envoyés (pays d’origine ou pays d’accueil). Existe-t-il une langue standard que l’entreprise doit utiliser dans ses communications ?
Différences culturelles
Cette publicité amusante présente des exemples de différences culturelles.(cliquez pour voir la vidéo)
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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