Utilisation d’un profil de projet
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Il y a quelques années, j’ai observé qu’un chef de projet ayant une longue liste de projets réussis était en grande difficulté avec un projet. En regardant autour de moi, j’ai remarqué que, souvent, les chefs de projet qui font un excellent travail sur certains projets échouent sur d’autres. Quelle est la cause de ce phénomène ? Pourquoi les chefs de projet réussissent-ils sur certains projets et échouent-ils sur d’autres ?
Même si tous les projets sont par définition uniques, il existe des attributs communs aux projets qui permettent de caractériser ou de profiler un projet. Nous pouvons examiner seulement deux attributs du projet et développer une certaine compréhension du projet. Un grand projet qui sera exécuté dans au moins trois endroits aura un profil très différent d’un petit projet qui sera exécuté dans un seul endroit. Ces deux attributs – taille et lieu – fournissent des informations sur le projet qui permettront à un responsable de l’organisation mère d’affecter un chef de projet possédant les connaissances et les compétences appropriées. Nous pouvons ensuite développer une approche d’exécution pour augmenter les chances de succès.
Les gestionnaires de projet n’ont pas toujours été affectés aux projets en fonction de leurs compétences et des compétences requises par le projet. Des recherches menées par le Construction Industry InstituteConstruction Industry Institute, « Executive Summary », RR103-11-Optimizing Project Organizations, 2009. ont indiqué que le premier critère d’affectation d’un chef de projet à un projet était la disponibilité. Même s’il est disponible, le chef de projet idéal pour un grand projet de construction peut ne pas convenir à un projet de développement de logiciels. Les connaissances techniques nécessaires pour gérer ces projets ne sont pas les mêmes et le fait de posséder les mauvaises connaissances techniques peut faire la différence entre un projet réussi et un projet raté.
Même au sein d’un même secteur, comme celui de la construction, le chef de projet doit posséder des compétences différentes selon les projets. Par exemple, la construction d’un immeuble de bureaux dans le centre-ville de Philadelphie est un projet très différent de la construction d’une usine chimique au Mexique. Les différences entre ces projets exigent des compétences différentes et des approches d’exécution différentes. Les organisations ne disposent pas de bons outils pour comprendre et faire correspondre les besoins d’un projet avec le gestionnaire de projet qui possède les compétences et l’expérience appropriées. L’élaboration d’un profil de projet est une méthode permettant de comprendre le projet et d’adopter une approche systématique pour élaborer un plan d’exécution basé sur le profil du projet et sélectionner un chef de projet possédant l’expérience et les compétences appropriées.
Figure 2.1 Le profilage décrit la complexité d’un projet.
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Le profilage de projet est le processus d’extraction d’une caractérisation à partir des attributs connus d’un projet. La caractérisation permettra une compréhension plus complète du projet qui devrait aboutir à l’élaboration d’une approche d’exécution appropriée et à l’affectation de ressources organisationnelles. En d’autres termes, la caractérisation d’un projet est un processus qui résume ce que l’on sait des attributs d’un projet et place le projet dans une catégorie avec d’autres projets qui ont des caractéristiques similaires. Par exemple, vous pouvez caractériser un projet comme étant un grand projet ou un petit projet. La taille du projet devient l’attribut de profilage. Vous pouvez caractériser un projet comme étant national ou mondial, et l’emplacement du projet devient la caractéristique de profilage.
Une entreprise qui a vingt projets peut déterminer que quatre de ces projets sont estimés à plus d’un million de dollars et que les seize autres projets sont estimés à un coût bien inférieur. L’entreprise fait alors savoir que tous les projets de plus d’un million de dollars doivent être considérés comme des projets importants. L’entreprise établit maintenant une règle selon laquelle les grands projets devront être confiés à un chef de projet ayant au moins cinq ans d’expérience, un vice-président en sera le parrain exécutif et des rapports trimestriels formels seront exigés. Dans cet exemple, une caractéristique est utilisée pour développer l’approche de gestion de projet de l’organisation pour ses vingt projets.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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