Travailler avec des individus
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Travailler avec d’autres personnes implique de les traiter à la fois de manière logique et émotionnelle. Une relation de travail réussie entre individus commence par l’appréciation de l’importance des émotions et de leur lien avec les types de personnalité, les styles de leadership, les négociations et la fixation d’objectifs.
Intelligence émotionnelle
Les émotions ne sont ni positives ni négatives. Les émotions sont à la fois une réponse mentale et physiologique à des stimuli environnementaux et internes. Les dirigeants doivent comprendre et valoriser leurs émotions pour répondre de manière appropriée au client, à l’équipe de projet et à l’environnement du projet. Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York : Bantam Books, 1995). a discuté du quotient d’intelligence émotionnelle (QE) comme un facteur plus important que le QI pour prédire le succès du leadership. Selon Robert Cooper et Ayman Sawaf, « L’intelligence émotionnelle est la capacité à sentir, comprendre et appliquer efficacement le pouvoir et les acumens des émotions en tant que source d’énergie humaine, d’information, de connexion et d’influence. »
L’intelligence émotionnelle comprend les éléments suivants :
- Conscience de soi
- Autorégulation
- Empathie
- Gestion des relations
Figure 5.1 La compréhension des émotions mène à la réussite du projet.
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Les émotions sont importantes pour générer de l’énergie autour d’un concept, pour susciter l’engagement envers les objectifs et pour développer des équipes performantes. L’intelligence émotionnelle est un élément important de la capacité du chef de projet à établir la confiance entre les membres de l’équipe et avec le client. Elle est un facteur important pour établir la crédibilité et un dialogue ouvert avec les parties prenantes du projet. L’intelligence émotionnelle est une capacité essentielle pour les chefs de projet, et plus le profil du projet est complexe, plus le QE du chef de projet devient important pour la réussite du projet.
Types de personnalité
Les types de personnalité font référence aux différences entre les personnes. Comprendre votre type de personnalité en tant que chef de projet vous aidera à comprendre vos tendances et vos forces dans différentes situations. La compréhension des types de personnalité peut également vous aider à comprendre les contributions des différents membres de votre équipe et les différents besoins de votre client.
Il existe un certain nombre d’outils pour aider les gens à évaluer les types de personnalité, comme l’acronyme DISC, qui signifie ce qui suit :
- Dominance—est lié au contrôle, au pouvoir et à l’affirmation de soi
- Influence—se rapporte aux situations sociales et à la communication
- Régularité—est lié à la patience, la persistance et la réflexion
- Conscience professionnelle—concerne la structure et l’organisation
Ces quatre dimensions sont ensuite regroupées pour représenter les différents types de personnalité.
Le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) est l’un des outils les plus utilisés pour explorer les préférences personnelles. Plus de deux millions de personnes passent le MBTI chaque année. Le MBTI est souvent appelé simplement le Myers-Briggs. Il s’agit d’un outil qui peut être utilisé dans le cadre d’une formation à la gestion de projet pour développer la prise de conscience des préférences en matière de traitement de l’information et de relations avec les autres personnes.
Fondé sur les théories du psychologue Carl Jung, le test Myers-Briggs utilise un questionnaire pour recueillir des informations sur la façon dont les individus préfèrent utiliser leur perception et leur jugement. La perception représente la façon dont les gens prennent conscience des personnes et de leur environnement. Le jugement représente l’évaluation de ce qui est perçu. Les gens perçoivent les choses différemment et parviennent à des conclusions différentes à partir des mêmes données environnementales. Il est essentiel de comprendre et de prendre en compte ces différences pour réussir à diriger un projet.
Le Myers-Briggs identifie seize types de personnalité basés sur quatre préférences dérivées du questionnaire. Les préférences se situent entre des paires de caractéristiques opposées et comprennent les éléments suivants :
- Extroversion (E)-Introversion (I)
- Sensation (S)-Intuition (N)
- Penser (T)-Sentir (F)
- Juger (J)-percevoir (P)
Seize types Myers-Briggs peuvent être dérivés de ces quatre dichotomies. Chacun des seize types décrit une préférence : pour la concentration sur le monde intérieur ou extérieur (E-I), pour l’approche et l’intériorisation des informations (S-I), pour la prise de décisions (T-F) et pour la planification (J-P). Par exemple, un ISTJ est un type Myers-Briggs qui préfère se concentrer sur le monde intérieur et les informations de base, qui préfère la logique et qui aime prendre des décisions rapidement.
Il est important de noter qu’il n’existe pas de meilleur type et que l’interprétation efficace du Myers-Briggs nécessite une formation. L’objectif du Myers-Briggs est de comprendre et d’apprécier les différences entre les personnes. Cette compréhension peut être utile à la constitution de l’équipe de projet, à l’élaboration d’objectifs communs et à la communication avec les parties prenantes du projet. Par exemple, chaque personne traite l’information différemment. Les extravertis préfèrent les réunions en face à face comme principal moyen de communication, tandis que les introvertis préfèrent la communication écrite. Les personnes de type sensible se concentrent sur les faits, tandis que les personnes de type intuitif veulent avoir une vue d’ensemble.
Figure 5.2 Le type de personnalité indique les préférences en matière de gestion des situations.
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Dans le cadre de projets plus importants et plus complexes, certains chefs de projet utilisent le Myers-Briggs comme outil de renforcement de l’esprit d’équipe lors du démarrage du projet. Il s’agit généralement d’une séance de travail animée au cours de laquelle les membres de l’équipe passent le test du Myers-Briggs et partagent avec l’équipe leur façon de traiter l’information, les approches de communication qu’ils préfèrent et leurs préférences en matière de prise de décision. Cela permet à l’équipe d’identifier les zones de conflit potentielles, de développer des stratégies de communication et d’apprécier la diversité de l’équipe.
Certaines personnes utilisent une description des types de personnalité basée sur des recherches qui montrent que certaines fonctions de la pensée et de la perception sont localisées sur le côté gauche ou droit du cerveau. Dans ce système, le côté gauche du cerveau est associé au rappel de faits et de définitions spécifiques et à la réalisation de calculs, tandis que le côté droit du cerveau est associé aux émotions, aux estimations et aux comparaisons. L’intérêt de ce système est qu’il permet de classer les gens en deux catégories seulement – dominance du cerveau gauche ou droit – mais il doit être utilisé avec précaution pour éviter toute simplification excessive.
Comprendre les différences entre les personnes est une compétence de leadership essentielle. Il s’agit notamment de comprendre comment les gens traitent l’information, comment des expériences différentes influencent la façon dont ils perçoivent l’environnement et comment ils développent des filtres qui permettent d’intégrer certaines informations et d’en exclure d’autres. Plus le projet est complexe, plus il est important de comprendre comment les gens traitent l’information, prennent des décisions et gèrent les conflits.
Styles de leadership
Le leadership est une fonction à la fois des caractéristiques personnelles du leader et de l’environnement dans lequel le leadership doit s’exercer. Plusieurs chercheurs ont tenté de comprendre le leadership du point de vue des caractéristiques du leader et de l’environnement de la situation. Robert Tannen baum et Warren Schmidt ont décrit les leaders comme étant soit autocratiques, soit démocratiques. Harold Leavitt Harold Leavitt, Corporate Pathfinders, a décrit les dirigeants comme des éclaireurs (visionnaires), des résolveurs de problèmes (analytiques) ou des exécutants (orientés vers l’équipe). James MacGregor BurnsJames MacGregor Burns, Leadership a conçu les leaders comme étant soit transactionnels (axés sur les actions et les décisions), soit transformationnels (axés sur les besoins à long terme du groupe et de l’organisation).
Fred E. Fiedler, « Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership Effectiveness, » Psychological Bulletin 76, no. 2 (1971) : 128-48. a introduit la théorie de la contingence et la capacité des leaders à adapter leur approche du leadership à l’environnement. La plupart des dirigeants ont un style de leadership dominant qui leur est le plus confortable. Par exemple, la plupart des ingénieurs passent des années à se former à la résolution analytique de problèmes et développent souvent une approche analytique du leadership.
Un style de leadership reflète des caractéristiques personnelles et des expériences de vie. Bien que le style de leadership d’un chef de projet puisse être principalement celui d’un éclaireur (selon la taxonomie de Leavitt), la plupart des chefs de projet deviennent des résolveurs de problèmes ou des exécutants lorsqu’ils perçoivent le besoin de ces approches de leadership. L’approche du leadership incorpore le style de leadership dominant et l’accent mis par Fiedler sur l’adaptation à l’environnement du projet.
Aucune approche de leadership particulière n’est spécifiquement appropriée à la gestion d’un projet. Chaque projet présente un ensemble unique de circonstances car, par définition, les projets sont des entreprises uniques. L’approche de leadership et les compétences de gestion requises pour réussir varient en fonction du profil de complexité du projet. Le Project Management Institute a publié une étude sur les compétences de leadership en matière de gestion de projet et a conclu que les gestionnaires de projet devaient posséder de bonnes compétences en communication et être capables d’établir des relations harmonieuses et de motiver les autres. Au-delà de ce large éventail de compétences en matière de leadership, l’approche de leadership retenue dépendra du profil du projet.
Un chef de projet transactionnel avec une forte approche de commandement et de contrôle peut réussir dans un petit projet de développement de logiciel ou un projet de construction, où les tâches sont claires, les rôles sont bien compris et l’environnement du projet est cohésif. Ce même chef de projet a moins de chances de réussir dans un projet plus important et plus complexe, avec une équipe de projet diversifiée et des processus de travail compliqués.
Figure 5.3 Le style de leadership approprié dépend de la complexité du projet.
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Faire correspondre le style et l’approche de leadership appropriés au profil de complexité du projet est un élément essentiel de la réussite du projet. Même les gestionnaires de projet expérimentés ont moins de chances de réussir si leur approche de leadership ne correspond pas au profil de complexité du projet.
Chaque phase du projet peut également nécessiter une approche de leadership différente. Au cours de la phase de démarrage d’un projet, lorsque les nouveaux membres de l’équipe sont affectés au projet pour la première fois, le projet peut nécessiter une approche de commandement et de contrôle. Plus tard, lorsque le projet entre dans la phase de développement conceptuel, la créativité devient importante, et la gestion du projet adopte une approche de leadership de type transformationnel. La plupart des gestionnaires de projet expérimentés sont capables d’adapter leur approche de leadership aux besoins de la phase du projet. Parfois, dans le cas de projets très vastes et complexes, certaines entreprises changent de chef de projet après la phase conceptuelle du projet pour adopter une approche différente ou pour gérer la clôture du projet. Le changement de chef de projet peut apporter le bon niveau d’expérience et l’approche de leadership appropriée, mais il peut aussi perturber le projet. Les cadres supérieurs doivent trouver un équilibre entre les avantages de la bonne approche de la direction et le coût de la perturbation du projet.
Négociation et résolution de conflits
Albert A. Einsiedel, « Profile of Effective Project Managers », a discuté des qualités des gestionnaires de projet qui réussissent. Le gestionnaire de projet doit être perçu comme crédible par l’équipe de projet et les principales parties prenantes. Le chef de projet peut résoudre les problèmes. Un bon gestionnaire de projet a un haut degré de tolérance à l’ambiguïté. Sur les projets, l’environnement change fréquemment et le chef de projet doit appliquer l’approche de leadership appropriée à chaque situation.
Le bon gestionnaire de projet doit avoir de bonnes compétences en communication. Barry Z. Posner, dans son ouvrage What It Takes to Be a Good Project Manager, a établi un lien entre les compétences en gestion de projet et la résolution de problèmes. Tous les problèmes du projet sont liés aux compétences requises par le chef de projet :
- La rupture de la communication représente le manque de compétences en matière de communication.
- Les membres non engagés de l’équipe représentent le manque de compétences en matière d’esprit d’équipe.
- La confusion des rôles représente le manque de compétences organisationnelles.
La recherche indique que les gestionnaires de projet ont besoin d’un grand nombre de compétences. Ces compétences comprennent des compétences administratives, des compétences organisationnelles et des compétences techniques associées à la technologie du projet. Les types de compétences et l’étendue des compétences nécessaires sont étroitement liés au profil de complexité du projet. En général, pour les projets plus petits et moins complexes, les gestionnaires de projet ont besoin d’un plus grand nombre de compétences techniques. Dans le cas de projets plus importants et plus complexes, les gestionnaires de projet ont besoin de plus de compétences organisationnelles pour faire face à la complexité. Pour les petits projets, le chef de projet est intimement lié à l’élaboration du calendrier, des estimations de coûts et des normes de qualité. Pour les projets plus importants, les responsables fonctionnels sont généralement chargés de gérer ces aspects du projet, et le chef de projet fournit le cadre organisationnel nécessaire à la réussite du travail.
Écoute
L’une des compétences de communication les plus importantes du chef de projet est la capacité à écouter activement. L’écoute active demande de la concentration et de la pratique pour devenir efficace. L’écoute active consiste à se mettre autant que possible à la place de l’orateur, à comprendre la communication du point de vue de l’orateur, à écouter le langage corporel et les autres indices environnementaux, et à s’efforcer non seulement d’entendre, mais aussi de comprendre.
L’écoute active permet au chef de projet d’aller au-delà des informations de base qui sont partagées et de développer une compréhension plus complète de ces informations.
Le chef de projet a utilisé les techniques suivantes :
- Écouter attentivement les paroles du client et observer son langage corporel.
- Hochez la tête et exprimez votre intérêt pour le client sans formuler de réfutation.
- Fournir un retour d’information et demander des éclaircissements tout en répétant un résumé de l’information au client.
- Faire preuve de compréhension et d’empathie envers le client
L’écoute active était importante pour établir une compréhension commune à partir de laquelle un plan de projet efficace pouvait être développé.
Figure 5.4 La résolution des conflits exige une bonne capacité d’écoute.
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Négociation
La négociation est un processus permettant de trouver un résultat mutuellement acceptable lorsque le résultat souhaité par les parties à la négociation est suffisamment différent pour que les deux parties ne puissent pas atteindre le résultat souhaité. Un chef de projet est souvent amené à négocier avec un client, des membres de l’équipe, des fournisseurs et d’autres parties prenantes du projet. Un projet plus vaste et plus complexe comptera un grand nombre de parties prenantes, dont les résultats souhaités seront souvent contradictoires. La négociation est une compétence importante pour obtenir le soutien du projet et éviter la frustration des parties prenantes, qui pourrait retarder ou faire échouer le projet.
Vijay K. Verma, (Human Resource Skills for the Project Manager) suggère que les négociations impliquent quatre principes :
- Le premier principe consiste à séparer les personnes du problème. Si la personne est considérée comme le problème, il sera difficile de trouver une solution mutuellement acceptable. Le fait de formuler les discussions en termes de résultats souhaités permet aux négociations de se concentrer sur la recherche de nouveaux résultats.
- Le deuxième principe consiste à se concentrer sur les intérêts communs. En évitant de se focaliser sur les différences, les deux parties sont plus ouvertes à la recherche de solutions acceptables.
- Le troisième principe consiste à générer des options qui font progresser les intérêts communs. Une fois que les intérêts communs sont compris, les solutions qui ne correspondent pas aux intérêts de l’une ou l’autre partie peuvent être écartées, et les solutions qui peuvent servir les intérêts des deux parties peuvent être explorées plus en profondeur.
- Le dernier principe de Verma est de développer des résultats basés sur des critères standards. Le critère standard est le succès du projet. Cela implique que les parties développent une définition commune de la réussite du projet.
Pour que le gestionnaire de projet puisse négocier avec succès les questions relatives au projet, il doit d’abord chercher à comprendre la position de l’autre partie. S’il négocie avec un client, quelle est la préoccupation ou le résultat souhaité par le client ? Quels sont les facteurs commerciaux et les facteurs personnels qui sont importants pour le client ? Sans cette compréhension, il est difficile de trouver une solution qui satisfasse le client. Le gestionnaire de projet doit également chercher à comprendre quels résultats sont souhaitables pour le projet. En général, plus d’un résultat est acceptable. Sans savoir quels sont les résultats acceptables, il est difficile de trouver une solution qui produira ce résultat.
L’un des problèmes les plus courants dans les négociations formelles est de trouver un prix mutuellement acceptable pour un service ou un produit. Comprendre la valeur marchande d’un produit ou d’un service permet d’établir une fourchette pour élaborer une stratégie de négociation. Le prix payé sur le dernier projet ou sur des projets similaires fournit des informations sur la valeur du marché. La recherche d’avis d’experts auprès de sources qui connaissent le marché est une autre source d’information. Sur la base de ces informations, le gestionnaire de projet peut alors établir une fourchette de prix allant du prix le plus bas attendu sur le marché actuel au prix le plus élevé.
D’autres facteurs auront également une incidence sur le prix négocié. Le gestionnaire de projet peut être prêt à payer un prix plus élevé pour garantir une livraison rapide ou un prix plus bas si la livraison peut être effectuée à la convenance du fournisseur ou si le paiement est effectué avant la livraison du produit. Le fait de développer autant d’options que possible permet d’élargir l’éventail des choix et augmente la possibilité de parvenir à un résultat mutuellement bénéfique.
Figure 5.5 Le processus de négociation peut influencer les futures relations avec les fournisseurs.
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L’objectif des négociations n’est pas d’obtenir les coûts les plus bas, bien que cela soit une considération majeure, mais d’obtenir la plus grande valeur pour le projet. Si le fournisseur estime que le processus de négociation est équitable et que le prix est juste, le projet est plus susceptible de recevoir une valeur plus élevée de la part du fournisseur. La relation avec le fournisseur peut être grandement influencée par le processus de négociation et un chef de projet qui tente de faire baisser le prix de manière déraisonnable ou en dessous de la valeur du marché créera un élément de méfiance dans la relation qui peut avoir des conséquences négatives pour le projet. Une expérience de négociation positive peut créer une relation positive qui peut être bénéfique, surtout si le projet commence à prendre du retard et que le fournisseur est en mesure d’aider à maintenir le projet dans les temps.
Résolution des conflits
Il faut s’attendre à des conflits sur un projet en raison du niveau de stress, du manque d’informations durant les premières phases du projet, des différences personnelles, des conflits de rôles et des ressources limitées. Bien qu’une bonne planification, une bonne communication et un bon esprit d’équipe puissent réduire le nombre de conflits, ceux-ci n’en sont pas moins inévitables. La façon dont le chef de projet traite le conflit peut avoir un effet destructeur ou être une occasion de développer l’énergie, la créativité et l’innovation.
David Whetton et Kim CameronDavid Whetton et Kim Cameron, Developing Management Skills (Upper Saddle River, NJ : Pearson Education, 2005). ont développé un modèle de réponse au conflit qui reflète l’importance du problème par rapport à l’importance de la relation. Le modèle présente cinq réponses au conflit :
- Éviter le site
- Forcer
- Collaboration
- Compromis
- Accueillir
Chacune de ces approches peut être efficace et utile en fonction de la situation. Les gestionnaires de projet utiliseront chacune de ces approches de résolution des conflits en fonction de leur approche personnelle et de leur évaluation de la situation.
La plupart des chefs de projet ont une approche par défaut qui s’est imposée avec le temps et qui leur convient. Par exemple, certains gestionnaires de projet trouvent que l’utilisation du pouvoir du gestionnaire de projet est le moyen le plus facile et le plus rapide de résoudre les problèmes. « Faites-le parce que je l’ai dit » est le mantra des chefs de projet qui utilisent le forcing comme approche par défaut pour résoudre les conflits. Certains chefs de projet considèrent qu’être accommodant avec le client est l’approche la plus efficace pour gérer les conflits avec le client.
L’efficacité d’une approche de résolution de conflit dépend souvent de la situation. L’approche par la force réussit souvent dans une situation où une résolution rapide est nécessaire, et où l’investissement des parties impliquées dans la décision est faible.
Parfois, la taille et l’emplacement des bureaux sont culturellement importants, et la résolution de cette situation nécessiterait un investissement plus important.
Il s’agit d’une situation plus complexe, avec des engagements personnels pour chaque partie du conflit et des conséquences pour le projet. Le chef de projet a besoin d’une approche de résolution de conflit qui augmente la probabilité d’une solution mutuellement acceptable pour le projet.
Une approche de résolution de conflit consiste à évaluer la situation, à développer une compréhension commune du problème, à développer des solutions alternatives et à choisir mutuellement une solution. L’évaluation de la situation comprend généralement la collecte de données. Dans notre exemple de conflit lié à un ordre de modification, la collecte de données comprendrait un examen de l’étendue initiale des travaux et éventuellement de la compréhension des personnes, qui pourrait aller au-delà de l’étendue écrite.
La deuxième étape de l’élaboration d’une résolution du conflit consiste à reformuler, paraphraser et recadrer le problème à l’origine du conflit afin de parvenir à une compréhension commune du problème. Dans notre exemple, la compréhension commune peut porter sur le processus de gestion du changement et déterminer que le processus actuel de gestion du changement ne permet pas d’atteindre l’objectif du client de minimiser les changements dans le projet. Cette phase est souvent la plus difficile et peut nécessiter un investissement en temps et en énergie pour parvenir à une compréhension commune du problème.
Figure 5.6 Des compétences en matière de résolution de conflits sont nécessaires pour atteindre les objectifs.
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Après avoir reformulé le problème et s’être mis d’accord, des approches alternatives sont développées. Il s’agit d’un processus créatif qui implique souvent de développer une nouvelle approche ou de modifier le plan du projet. Le résultat est une résolution du conflit qui est mutuellement acceptable pour tous les membres de l’équipe. Si tous les membres de l’équipe pensent que tous les efforts ont été faits pour trouver une solution qui permette de respecter la charte du projet et d’atteindre autant d’objectifs que possible, l’engagement envers la solution convenue sera plus fort.
Délégation
Déléguer la responsabilité et le travail aux autres est une compétence essentielle en matière de gestion de projet. La responsabilité de l’exécution du projet incombe au chef de projet. Souvent, d’autres membres de l’équipe du projet auront une responsabilité fonctionnelle sur le projet et rendront compte à un responsable fonctionnel de l’organisation mère. Par exemple, le responsable de l’approvisionnement d’un grand projet peut également rendre compte au vice-président de l’organisation chargé de l’approvisionnement. Bien que le plan d’achat du projet doive respecter les politiques d’achat de l’organisation, le responsable des achats du projet recevra des instructions quotidiennes du chef de projet. C’est au chef de projet qu’il appartient de décider de l’ampleur des directives données au responsable des achats, ou à d’autres personnes du projet.
Si le chef de projet délègue trop peu d’autorité aux autres pour prendre des décisions et agir, l’absence de décision ou d’action en temps voulu entraînera des retards dans le projet. Si le chef de projet délègue trop de pouvoirs à des personnes qui n’ont pas les connaissances, les compétences ou les informations nécessaires, cela entraînera généralement des problèmes qui se traduiront par des retards ou une augmentation des coûts du projet. Trouver le bon équilibre de la délégation est une compétence essentielle de la gestion de projet.
Lors de la constitution de l’équipe de projet, le chef de projet sélectionne les membres de l’équipe ayant les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires pour accomplir le travail requis pour la réussite du projet. En général, plus un membre de l’équipe de projet apporte de connaissances, de compétences, de capacités et d’expérience au projet, plus il sera rémunéré. Pour réduire les coûts de personnel du projet, le chef de projet mettra en place une équipe de projet ayant le niveau d’expérience et les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires pour accomplir le travail.
Figure 5.7 Un bon chef de projet délègue bien le travail.
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Pour les projets plus petits et moins complexes, le chef de projet peut fournir des conseils quotidiens aux membres de l’équipe de projet et être consulté sur toutes les décisions importantes. Dans le cas de projets plus importants et plus complexes, trop de décisions importantes sont prises chaque jour pour que le chef de projet puisse être impliqué au même niveau, et les chefs d’équipe de projet se voient déléguer le pouvoir de décision. Les projets de plus grande envergure, au profil plus complexe, sont généralement mieux rémunérés en raison du besoin de connaissances et d’expérience. Sur les projets plus importants et plus complexes, le chef de projet mettra en place une équipe plus expérimentée et mieux informée, ce qui lui permettra de déléguer davantage de responsabilités à ces membres de l’équipe.
Le gestionnaire de projet doit avoir les compétences nécessaires pour évaluer les connaissances, les compétences et les capacités des membres de l’équipe de projet et pour évaluer la complexité et la difficulté de la mission du projet. Souvent, les chefs de projet veulent des membres de l’équipe de projet avec lesquels ils ont travaillé dans le passé. Comme le chef de projet connaît le niveau de compétence du membre de l’équipe, les affectations de projet peuvent être faites rapidement avec moins de supervision qu’avec un nouveau membre de l’équipe avec lequel le chef de projet a peu ou pas d’expérience.
La délégation est l’art de créer une structure organisationnelle de projet où le travail est organisé en unités qui peuvent être gérées. La délégation est le processus qui consiste à comprendre les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires pour gérer ce travail, puis à trouver les membres de l’équipe qui possèdent les bonnes compétences pour faire ce travail. Les bons gestionnaires de projet sont de bons délégateurs.
Fixer des objectifs individuels
Le Myers-Briggs évalue les préférences d’une personne, et non ses limites. Il est important de comprendre que chaque individu peut toujours fonctionner dans des situations pour lesquelles il n’est pas le mieux adapté. Par exemple, un chef de projet qui est plus du type Pensée (T) que du type Sentiment (F) devra s’efforcer de tenir compte de la réaction d’un membre de l’équipe qui est plus du type Sentiment (F) s’il est pointé du doigt lors d’une réunion parce qu’il a pris du retard. Si une personne connaît ses préférences et les types de personnalité qui réussissent le mieux dans chaque type de projet ou de phase de projet, elle peut se fixer des objectifs d’amélioration de sa capacité à être performante dans les domaines qui ne sont pas ses préférences naturelles.
Un autre objectif individuel est d’examiner quels styles de résolution de conflits sont les moins confortables et de travailler à améliorer ces styles afin de pouvoir les utiliser lorsqu’ils sont plus appropriés que votre style par défaut.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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