Travailler avec des groupes et des équipes
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Une équipe est une collaboration de personnes ayant des personnalités différentes et dirigée par une personne ayant un style de leadership privilégié. La gestion des interactions de ces personnalités et de ces styles en tant que groupe est un aspect important de la gestion de projet.
Confiance
La confiance est le fondement de toutes les relations au sein d’un projet. Sans un niveau minimum de confiance, la communication est rompue et le projet finit par en souffrir sous la forme d’une augmentation des coûts et d’un retard dans le calendrier. Souvent, lors de l’examen d’un projet dont les problèmes de performance ont attiré l’attention de la haute direction, l’augmentation des coûts et le retard dans le calendrier du projet sont la preuve des problèmes. La cause sous-jacente est généralement imputée à une rupture de communication. Une enquête plus approfondie révèle que la rupture de communication est associée à une rupture de confiance.
Filtres
Dans les projets, la confiance est le filtre par lequel nous filtrons les informations partagées et le filtre que nous utilisons pour filtrer les informations reçues. Plus la confiance est grande, plus il est facile pour l’information de passer à travers les filtres. Lorsque la confiance diminue, les filtres se renforcent et les informations ont plus de mal à passer. Les projets qui dépendent fortement d’un environnement riche en informations souffriront d’un manque d’informations.
Contrats et relations de confiance
Le projet commence généralement par une charte ou un contrat. Un contrat est un accord juridique qui prévoit des pénalités pour tout comportement ou résultat non atteint. Les contrats sont basés sur un paradigme contradictoire et ne se prêtent pas à la création d’un environnement de confiance. Les contrats et les chartes sont nécessaires pour établir clairement, entre autres, la portée du projet, mais ils ne sont pas propices à l’établissement d’une culture de projet basée sur la confiance.
Figure 5.8 Le manque de confiance renforce les filtres.
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Une relation de confiance mutuelle est moins formelle mais d’une importance vitale. Lorsqu’une personne ou une équipe s’engage dans une relation de confiance mutuelle, la réputation et le respect de soi de chacun sont les moteurs de la réalisation de l’objectif de la relation. Une relation de confiance mutuelle dans le contexte d’un projet est un engagement à une relation ouverte et honnête. Rien ne permet de respecter les engagements pris dans le cadre de cette relation, si ce n’est l’intégrité des personnes impliquées. Les projets plus petits et moins complexes peuvent fonctionner dans les limites d’un contrat légal, mais les projets plus importants et plus complexes doivent développer une relation de confiance mutuelle pour réussir.
Types de trust
Svenn Lindskold, « Trust Development, the GRIT Proposal, and the Effects of Conciliatory Acts on Conflict and Corporation », Psychological Bulletin 85, no. 4 (1978) : 772-93. décrit quatre types de confiance :
- Crédibilité de l’objectif. Une caractéristique personnelle qui reflète la véracité d’un individu et qui peut être vérifiée par rapport à des faits observables.
- Attribution de la bienveillance. Une forme de confiance qui repose sur l’examen des motifs de la personne et la conclusion qu’ils ne sont pas hostiles.
- Confiance non manipulatrice. Une forme de confiance qui est corrélée à l’intérêt personnel d’une personne et à la prévisibilité du comportement d’une personne qui agit conformément à cet intérêt personnel.
- Coût élevé du mensonge. Le type de confiance qui émerge lorsque les personnes en autorité augmentent le coût du mensonge à tel point que les gens ne mentiront pas car la pénalité sera trop élevée.
Créer la confiance
L’instauration de la confiance dans un projet commence par le chef de projet. Pour les projets complexes, l’affectation d’un chef de projet ayant une réputation de confiance élevée peut aider à établir le niveau de confiance nécessaire. Le chef de projet peut également établir le coût du mensonge de manière à communiquer une attente et une valeur pour la confiance dans le projet. Les chefs de projet peuvent également s’assurer que les objectifs officiels (objectifs déclarés) et les objectifs opérationnels (objectifs renforcés) sont alignés. Le chef de projet peut créer une atmosphère où la communication informelle est attendue et renforcée.
La communication informelle est importante pour établir la confiance personnelle entre les membres de l’équipe et avec le client. Il est important d’allouer du temps aux réunions de démarrage du projet pour permettre aux membres de l’équipe de développer une relation personnelle afin d’établir la confiance au sein de l’équipe. La discussion informelle permet de mieux comprendre la personne dans son ensemble et crée une atmosphère propice à l’émergence de la confiance.
Les petits événements qui réduisent la confiance ont souvent lieu sur un projet sans que personne ne se souvienne de ce qui s’est passé, ce qui crée un environnement de méfiance. Prendre des mesures rapides et décisives pour établir un coût élevé du mensonge, communiquer l’attente d’honnêteté et créer une atmosphère de confiance sont des étapes essentielles qu’un gestionnaire de projet peut prendre pour assurer le succès de projets complexes.
Les chefs de projet peuvent également attendre des membres de l’équipe qu’ils respectent les différences et les compétences individuelles, qu’ils regardent et réagissent aux aspects positifs, qu’ils reconnaissent les réalisations de chacun et qu’ils valorisent l’estime de soi des personnes afin d’accroître le sentiment d’intention bienveillante.
Gestion des réunions d’équipe
Les réunions d’équipe sont menées différemment selon l’objectif de la réunion, le style de leadership qui convient à la réunion et les types de personnalité des membres de l’équipe.
Réunions de suivi
Les réunions sur les points d’action sont de courtes réunions visant à développer une compréhension commune des priorités à court terme du projet, des rôles individuels et des attentes pour des activités spécifiques. Ce type de réunion est destiné à partager, et non à résoudre des problèmes. Les problèmes qui émergent de la discussion sont attribués à une personne et une autre réunion est organisée pour les résoudre. Les réunions sur les points d’action se concentrent sur les activités à court terme, généralement d’une durée inférieure à une semaine.
La réunion sur les points d’action est basée sur des faits et orientée vers l’information. Elle est axée sur le cerveau gauche. La réunion sur les mesures à prendre comporte très peu de dialogue, sauf pour poser des questions de clarification. Si une discussion est nécessaire ou si un désaccord n’est pas facilement résolu, une autre réunion de résolution de problèmes est organisée pour traiter cette question. Pour les sujets de moindre importance, cette réunion peut avoir lieu immédiatement après la réunion sur les mesures à prendre et n’inclut que les personnes intéressées par le résultat de la discussion.
Le chef de projet veille à ce que la réunion sur les mesures à prendre soit de courte durée et ne porte que sur les informations nécessaires au plan de projet à court terme. Le chef de projet réitère les accords communs sur les activités prioritaires et sur les personnes responsables de ces activités. Souvent, ces réunions peuvent inclure un examen des procédures de sûreté ou de sécurité lorsque ces questions sont importantes pour le projet. L’approche de leadership des réunions sur les points d’action se concentre sur les données, les actions et les engagements. Bien que le chef de projet puisse observer des tensions entre les membres de l’équipe de projet ou d’autres problèmes, ils ne sont pas abordés lors de cette réunion. Il s’agit de réunions basées sur des faits. Si des problèmes commencent à surgir entre les personnes, le chef de projet trouvera d’autres occasions d’aborder ces problèmes dans un autre forum. D’après les descriptions de Myers-Briggs, les membres de l’équipe qui préfèrent penser plutôt que ressentir et juger plutôt que percevoir sont plus à l’aise avec ce type de réunion.
Réunions de la direction
Les réunions de gestion durent plus longtemps et sont axées sur la planification. Elles sont orientées vers le développement de plans, le suivi de l’avancement des plans existants et l’ajustement des plans en réponse à de nouvelles informations.
Ces réunions comprennent des discussions centrées sur la création d’une compréhension commune de l’avancement du plan existant. Cette discussion est basée sur des informations quantitatives fournies sur l’avancement du calendrier et d’autres données, mais la discussion est qualitative dans l’évaluation des données pour développer une compréhension plus complète des données. L’expérience et les opinions des chefs de projet sont sollicitées, et les désaccords sur la signification des données sont même encouragés pour développer une compréhension plus profonde des données. Grâce à cette discussion, une compréhension commune de l’état d’avancement du projet devrait émerger. Le chef de projet invite à la discussion, permet aux gens de donner leur avis et s’assure que les désaccords sont des discussions positives sur l’interprétation des informations et que les désaccords ne deviennent pas personnels.
Les réunions de gestion portent également sur l’élaboration d’objectifs à moyen terme. Pour les projets plus importants et plus complexes, les objectifs peuvent être mensuels ou même trimestriels. Pour les projets plus petits ou moins complexes, ce sont les objectifs hebdomadaires qui sont privilégiés. Le chef de projet concentre la discussion sur les grandes priorités pour la période suivante et inclut tous les responsables fonctionnels dans la discussion. Les objectifs qui émergent de la discussion doivent représenter une compréhension commune des priorités du projet pour la période suivante.
Par exemple, pendant les premières phases d’un projet, l’équipe se concentre sur le développement d’une compréhension conceptuelle du projet. Une étape importante des projets complexes est généralement l’achèvement du plan conceptuel. Le chef de projet dirige une discussion sur ce qui doit être accompli pour atteindre l’étape clé du projet et demande quels sont les obstacles potentiels et les ressources clés nécessaires. À partir de cette discussion, l’équipe de projet élabore quelques objectifs clés qui intègrent les diverses fonctions de l’équipe de projet et la focalisent sur les priorités.
Voici quelques exemples d’objectifs à atteindre lors de la phase conceptuelle :
- Élaboration d’une liste des articles à long délai d’approvisionnement et définition des dates critiques.
- Élaboration d’un plan de ressources humaines qui identifie les postes critiques
- Élaborer et conclure un accord avec le client sur l’étendue des travaux du projet.
Chacun de ces objectifs est mesurable et défini dans le temps. Ils peuvent être développés comme des facteurs de motivation positifs et seront réalisés par les chefs de projet et la plupart des membres de l’équipe de projet. Ils permettent de développer une compréhension générale des priorités et sont faciles à retenir.
Les réunions de gestion sont une combinaison de la pensée du cerveau gauche, qui est basée sur les faits, et de la pensée du cerveau droit, qui est créative et innovante. Selon la terminologie de Myers-Briggs, les membres de l’équipe qui préfèrent ressentir plutôt que penser et percevoir plutôt que juger peuvent apporter des idées et des perspectives sur le projet que les membres plus orientés vers les faits pourraient manquer.
Figure 5.9 Les différents types de personnalité ont des perspectives différentes.
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Le chef de projet permet et encourage les échanges sur l’élaboration et l’évaluation des objectifs, mais il concentre la discussion sur les objectifs et les obstacles. Les réunions de gestion prennent une orientation différente au cours du mois. Les réunions du début du mois sont consacrées à l’examen des progrès et des obstacles potentiels aux objectifs définis le mois précédent. Au milieu du mois, le chef de projet dirige l’équipe pour développer les objectifs du mois suivant, tandis que l’équipe travaille également sur les objectifs du mois en cours. Vers la fin du mois, lorsque les objectifs du mois sont atteints, la réunion se concentre davantage sur le mois suivant, ce qui permet à l’équipe de rester concentrée sur ses objectifs pendant toute la durée du projet.
Les réunions de gestion sont également l’occasion de découvrir les obstacles à la réalisation des objectifs. L’équipe de projet réaffecte les ressources ou développe des méthodes alternatives pour atteindre les objectifs. Lorsque l’équipe de projet discute de la progression des objectifs du projet, le gestionnaire de projet explore les obstacles possibles et encourage la mise en évidence des problèmes potentiels dans la réalisation des objectifs. Le gestionnaire de projet incite l’équipe à trouver des solutions et évite de chercher des coupables.
Le chef de projet utilise une approche de leadership facilitateur, encourageant l’équipe de direction à apporter ses idées, et établit un consensus sur les objectifs qui apporteront l’attention appropriée. Le gestionnaire de projet se concentre sur l’élaboration des objectifs, le suivi des progrès, l’identification des obstacles et les ajustements nécessaires pour atteindre les objectifs de gestion. Bien qu’il y ait généralement des réunions pour l’établissement du calendrier et l’approvisionnement et d’autres réunions où les objectifs sont établis et les problèmes résolus, la réunion de gestion et le processus de développement des objectifs créent un alignement entre les dirigeants du projet sur les éléments essentiels à la réussite du projet.
Réunions des dirigeants
Les réunions de direction se tiennent moins fréquemment et sont plus longues. Ces réunions sont utilisées par le chef de projet pour réfléchir au projet, pour explorer les questions plus larges du projet, et pour prendre du recul par rapport à la résolution des problèmes quotidiens. Le chef de projet crée un environnement sûr pour partager des réflexions et des évaluations sur des questions moins axées sur les données. Il s’agit d’une réunion créative, au cerveau droit, qui se concentre sur les aspects humains du projet : la relation avec le client, les fournisseurs et l’équipe de projet. Les membres de l’équipe qui privilégient les sentiments, la perception et l’intuition apportent souvent des informations précieuses dans ce type de réunion. L’équipe peut également partager les perceptions de la haute direction et les perceptions de la communauté dans laquelle le projet est exécuté. Alors que la durée des réunions sur les points d’action se compte en semaines et celle des réunions de gestion en mois, la durée des réunions de direction est plus longue et englobe toute la durée et l’impact du projet.
Les compétences du chef de projet en matière de gestion des réunions comprennent la création d’une atmosphère propice à la discussion d’équipe nécessaire. Pour les discussions basées sur des données et des faits, le chef de projet crée une réunion de type action item. La conversation est axée sur le partage d’informations et la clarification. La conversation pour les réunions de direction est à l’opposé. La discussion est plus ouverte et axée sur la créativité et l’innovation. Comme chaque type de réunion nécessite une atmosphère différente, le fait de mélanger les objectifs d’une réunion rendra difficile pour le chef de projet de développer et de maintenir le type de conversation approprié.
Les chefs de projet compétents savent quel type de réunion est nécessaire et comment créer une atmosphère propice à ce type de réunion. Les réunions de type « action item » sont axées sur le partage d’informations, avec peu de discussions. Elles nécessitent une communication efficace des plans, des progrès et d’autres informations dont les membres de l’équipe ont besoin pour planifier et exécuter le travail quotidien. Les réunions de type gestion sont axées sur l’élaboration et la progression des objectifs. Les réunions de type leadership sont plus réfléchies et se concentrent sur la mission et la culture du projet.
Ces trois types de réunions ne couvrent pas tous les types de réunions de projet. La résolution de problèmes spécifiques, l’évaluation des fournisseurs et les réunions de programmation sont des exemples de réunions de projet typiques. Comprendre quels types de réunions sont nécessaires au projet et créer l’orientation adéquate pour chaque type de réunion est une compétence essentielle de la gestion de projet.
Types d’équipes
Les équipes peuvent être plus performantes que les membres individuels dans plusieurs situations. L’effort et le temps investis dans le développement d’une équipe et dans le travail de l’équipe sont des investissements importants des ressources du projet, et le retour sur investissement est essentiel à la réussite du projet. Déterminer quand une équipe est nécessaire, puis établir une charte et soutenir le développement et le travail de l’équipe est une autre compétence essentielle de la gestion de projet.
Les équipes sont efficaces dans plusieurs situations de projet :
- Lorsque personne ne possède les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour comprendre ou résoudre le problème.
- Lorsqu’un engagement envers la solution est nécessaire de la part d’une grande partie de l’équipe du projet.
- Lorsque le problème et la solution concernent plusieurs fonctions du projet
- Quand l’innovation est nécessaire
Les individus peuvent être plus performants que les équipes dans certaines occasions. Une personne qui s’attaque à un problème consomme moins de ressources qu’une équipe et peut fonctionner plus efficacement – tant que la solution répond aux besoins du projet. Une personne est la plus appropriée dans les situations suivantes :
- Quand la vitesse est importante
- Lorsqu’une personne possède les connaissances, les compétences et les ressources nécessaires pour résoudre le problème.
- Lorsque les activités liées à la résolution du problème sont très détaillées.
- Lorsque le document proprement dit doit être rédigé (les équipes peuvent apporter leur contribution, mais la rédaction est une tâche solitaire).
En plus de savoir quand une équipe est appropriée, le gestionnaire de projet doit également comprendre quel type d’équipe fonctionnera le mieux.
Équipes fonctionnelles
Une équipe fonctionnelle fait référence à l’approche de l’équipe liée aux fonctions du projet. L’équipe d’ingénierie, l’équipe d’approvisionnement et l’équipe de contrôle du projet sont des exemples d’équipes fonctionnelles au sein du projet. Dans le cas d’un projet dont le profil est peu complexe et qui comporte peu de défis technologiques, une bonne expérience des membres de l’équipe et une portée claire du travail, le gestionnaire de projet peut utiliser des équipes fonctionnelles bien définies avec des attentes et une direction claires et une forte communication verticale.
Équipes interfonctionnelles
Les équipes interfonctionnelles s’attaquent aux problèmes et aux processus de travail qui concernent deux ou plusieurs équipes fonctionnelles. Les membres de l’équipe sont sélectionnés pour apporter leur expertise fonctionnelle afin de répondre aux opportunités du projet.
Équipes de résolution de problèmes
Les équipes de résolution de problèmes sont chargées de traiter les questions spécifiques qui se posent pendant la durée du projet. La direction du projet comprend les membres qui ont l’expertise nécessaire pour résoudre le problème. L’équipe est chargée de traiter ce problème, puis se dissout.
Figure 5.10 Les équipes de résolution de problèmes se concentrent sur un problème particulier.
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Évaluation qualitative de la performance du projet
Les gestionnaires de projet doivent donner l’occasion de poser des questions telles que « Quel est votre sentiment profond sur la façon dont le projet se déroule ? » et « Comment pensez-vous que notre client perçoit le projet ? » Cela crée l’opportunité d’une réflexion et d’un dialogue autour de questions plus larges sur le projet. Le chef de projet crée une atmosphère permettant à l’équipe d’aller au-delà des données et de chercher du sens. Ce type de discussion et de réflexion est très difficile dans le stress de la résolution des problèmes quotidiens.
Le gestionnaire de projet dispose de plusieurs outils pour développer de bonnes informations quantitatives—basée sur des chiffres et des mesures – comme les calendriers du projet, les budgets et les rapports budgétaires, l’analyse des risques et le suivi des objectifs. Ces informations quantitatives sont essentielles pour comprendre l’état actuel et les tendances du projet. Tout aussi important est le développement d’informations qualitatives – des comparaisons de qualités – comme les jugements portés par les membres experts de l’équipe qui vont au-delà des données quantitatives fournies dans un rapport. Certains qualifieraient ces informations d' »instincts » ou d’intuition des gestionnaires de projet expérimentés.
Le Humm Factor est un outil développé par Russ Darnall Shari Caudron, « Industry’s Unsung Heroes », Industry Week, 4 décembre 1995, 12-16. pour saisir les pensées des participants au projet qui ne sont pas reflétées dans les outils de rapport de projet. Le Facteur Humm tire son nom d’un chef de projet qui affirmait toujours qu’il pouvait en savoir plus en écoutant le bourdonnement du projet qu’en lisant tous les rapports de projet. L’outil a permis de développer des informations qualitatives pour le chef de projet et l’équipe de direction.
Le Facteur Humm est essentiellement une enquête qui est développée pendant les premières phases du projet. Une série de questions est sélectionnée à partir d’une base de données de questions qui sont conçues pour susciter des réponses qui demandent une réflexion et ne nécessitent pas de données. « Avez-vous le sentiment que le projet fait ce qu’il doit faire pour respecter le calendrier ? » et « L’équipe de projet est-elle concentrée sur les objectifs du projet ? » sont les types de questions qui peuvent être incluses dans le Facteur Humm. Les réponses qualitatives sont converties en une valeur quantitative sous la forme d’un score de 1 à 10.
Une personne travaillant sur le projet ou chargée de le soutenir est responsable de la distribution de l’enquête sur une base hebdomadaire ou moins fréquente, en fonction du profil de complexité du projet. Un projet dont le niveau de complexité est élevé en raison de problèmes liés à l’équipe et à la culture sera sondé plus fréquemment.
Les réponses sont suivies par individu et pour l’ensemble du projet, ce qui permet des comparaisons qualitatives dans le temps. L’équipe de projet examine régulièrement les évaluations, à la recherche de tendances indiquant l’émergence d’un problème sur le projet qui pourrait nécessiter un examen.
Développer une histoire de projet
Chaque projet a son histoire. Il s’agit de la courte explication que les membres de l’équipe de projet donnent lorsqu’on leur demande de parler du projet. On l’appelle aussi le discours d’ascenseur, qui est l’explication qu’une personne donnerait si elle se trouvait dans l’ascenseur avec le PDG et que celui-ci lui demandait de décrire le projet. Les histoires de projet expriment souvent des aspects importants du projet et peuvent créer une image positive ou moins attrayante du projet.
Une histoire de projet se développe et la création d’une histoire de projet positive est une compétence de gestion de projet qui aide le projet. Une histoire de projet positive est attrayante pour les gens et facilite le recrutement de talents pour le projet. Une histoire de projet positive est également utile lorsque les services fonctionnels de l’entreprise ont besoin de services et pour développer le soutien de la direction au projet.
Figure 5.11 Un discours d’ascenseur est un synopsis de l’objectif et du caractère du projet qui peut être raconté rapidement.
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La création de l’histoire du projet est un processus actif. Le chef de projet s’emploie activement à créer l’histoire. Chaque projet, par définition, est unique. Créer une histoire positive implique d’identifier les aspects uniques du projet et d’en tirer un résultat positif.
Chaque chef de projet peut trouver l’aspect unique du projet et créer un sentiment de spécificité pour le projet. Le projet devient un endroit où il fait bon travailler, donne à l’équipe un sentiment d’accomplissement et devient l’histoire créée par le chef de projet.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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