Structure de l’indice de complexité de Darnall-Preston
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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L’indice de complexité Darnall-Preston (DPCI™) est conçu pour développer un profil de projet qui reflète différents aspects du projet qui influenceront l’approche de la direction et de l’exécution du projet. Le DPCI est construit sur quatre catégories d’attributs :
- Externe. Environmental attributes that are in existence at the beginning of the project, such as size, duration, and available resources
- Interne. La clarté des objectifs du projet, la clarté de la portée, la complexité organisationnelle et l’accord des parties prenantes.
- Technologie. La nouveauté de la technologie et la familiarité des membres de l’équipe avec cette technologie.
- Environnement. Juridique, culturel, politique et écologique
Le DPCI a été élaboré autour de quatre hypothèses :
- Tous les projets sont uniques.
- Les projets ont des caractéristiques communes.
- Ces caractéristiques peuvent être regroupées pour créer un profil de projet.
- Il existe une approche d’exécution optimale pour chaque profil de projet et donc un ensemble optimal de compétences et d’expériences pour le chef de projet et l’équipe d’exécution.
Attributs externes
Les attributs externes comprennent les questions qui sont généralement établies au début de la phase de définition du projet et qui échappent habituellement au contrôle direct de l’équipe de gestion du projet. La taille du projet peut être un produit des dollars nécessaires pour exécuter le projet ou du coût du projet. Le coût du projet est estimé pendant la phase conceptuelle du projet. Au moment où le projet est autorisé, le coût ou la taille du projet est établi. La durée ou le temps alloué pour réaliser le projet et les ressources disponibles sont également des attributs qui sont établis au moment où le projet est autorisé.
Taille
La taille d’un projet est un concept relatif. Comment décider si quelque chose est grand ou petit ? Une personne de 150 livres est grande si elle a dix ans. Une personne de 150 livres est petite si elle est un joueur de football professionnel. Le cadre de référence fournit le contexte dans lequel la taille est déterminée.
La taille d’un projet est également relative. Une extension de raffinerie de pétrole de 250 millions de dollars est un projet relativement petit dans un secteur où les projets d’un milliard de dollars sont courants. Un projet de développement pharmaceutique ou de développement de logiciels de 250 millions de dollars serait considéré comme un grand projet. La taille d’un projet est déterminée par le contexte de l’industrie et l’expérience de l’équipe qui exécute le projet.
Dans le secteur de la construction, les entreprises se spécialisent généralement dans des projets qui se situent dans une fourchette définie. Les petites entreprises réalisent généralement de petits projets et les grandes entreprises réalisent généralement des projets plus importants. Il existe une gamme de taille pour laquelle l’expérience de l’entreprise, les compétences de gestion, les outils et les processus de travail sont principalement conçus. Cette fourchette de taille ou zone de confort existe à la fois pour l’entreprise et pour les membres de l’équipe de projet qui exécutent le projet.
Lorsqu’une équipe de projet exécute un projet en dehors de sa zone de confort, les outils et l’équipe de projet sont soumis à des contraintes. Lorsqu’un projet est plus important que la zone de confort d’une entreprise, des pressions sont exercées sur la capacité à fournir l’expérience et les processus de travail appropriés, et les résultats sont généralement des dépassements de coûts et des retards de calendrier. Pour atténuer ce stress, certaines entreprises divisent les grands projets en petits projets et exécutent les petits projets avec du personnel et des ressources dédiés distincts. La clé du succès consiste alors à coordonner les petits projets pour qu’ils se comportent comme s’ils étaient un seul grand projet.
Figure 2.4 Les outils et les compétences doivent être adaptés à la taille du projet.
© Jupiter images Corporation
Lorsqu’une entreprise exécute un projet qui est beaucoup plus petit que la norme de l’entreprise, les ressources sont souvent mal utilisées et des processus de travail inappropriés sont utilisés. Le résultat est souvent une augmentation des coûts du projet. Certaines entreprises ayant l’habitude d’exécuter de grands projets ont mis en place un petit groupe de projet pour exécuter des projets plus petits. Ces groupes établissent une culture différente, développent des processus de travail appropriés et utilisent des outils conçus pour l’exécution de petits projets.
Figure 2.5 Grand projet d’exploitation minière à ciel ouvert.© Jupiterimages Corporation
Plus la taille du projet est en dehors de la zone de confort du projet, plus le projet est stressé. Ceci est vrai aux deux extrémités du spectre. Les petits et les grands projets qui sortent de la zone de confort de l’équipe de gestion de projet créent du stress pour le projet. De nouvelles compétences, de nouveaux outils et de nouveaux processus devront être développés pour gérer le projet, et cette activité absorbera le temps et l’énergie de la direction. Plus le niveau de stress créé par l’exécution d’un projet en dehors de la zone de confort de l’organisation est élevé, plus l’impact sur le niveau de complexité du projet est important.
Durée
La durée d’un projet est souvent fixée par l’organisation mère qui affrète le projet avec une date limite qui reflète l’objectif commercial du projet. Voici des exemples de projets dont la date de fin est fixée en fonction de l’objectif commercial de l’organisation :
- Un nouveau logiciel pour une université qui doit être mis en place à temps pour l’inscription des étudiants à l’automne.
- Un nouveau produit qui sera présenté au marché lors de la principale conférence du secteur.
- Une nouvelle école secondaire sera construite et ouvrira ses portes à l’automne prochain.
L’équipe de projet estime également la durée du projet et fixe une date de fin de projet en fonction du travail normal (par exemple, quarante heures par semaine) et de la disponibilité des ressources.
Parfois, le temps normal nécessaire à la réalisation d’un projet est plus long que le temps disponible.
Le résultat de cette compression de six semaines du calendrier du projet est un stress supplémentaire pour le projet. La direction devra consacrer beaucoup de temps et d’énergie au suivi et à la gestion des problèmes de calendrier. Chaque problème qui survient devra être résolu rapidement et impliquer le responsable principal du projet afin de garantir que le calendrier du projet ne dérape pas. Ce stress supplémentaire augmente la complexité globale du projet.
Disponibilité des ressources
Les projets nécessitent des ressources humaines et matérielles. Le projet requiert des personnes possédant l’expérience, les connaissances et les compétences nécessaires pour accomplir les tâches qui leur sont confiées. Les projets de construction nécessitent généralement des ressources telles que des briques et des grues. Certains projets nécessitent des sous-traitants spécialisés possédant des compétences que l’on ne trouve pas au sein de l’équipe de projet. Chacune de ces ressources requises par le projet sera nécessaire au moment du calendrier du projet où les matériaux ou les compétences sont requis. Lorsque ces ressources sont rares ou non disponibles, il faut consacrer du temps et de l’énergie supplémentaires à la gestion.
Lorsque les ressources nécessaires à l’exécution du projet ne sont pas facilement disponibles, la direction du projet consacre plus de temps et d’énergie à l’acquisition des ressources ou à la recherche de solutions innovantes pour atteindre les objectifs du projet sans les ressources nécessaires ou avec des solutions alternatives créatives. Plus l’équipe de direction doit consacrer du temps et de l’énergie à la recherche de ressources ou de solutions alternatives, plus le projet est soumis à un stress. Plus les ressources sont rares et importantes, plus le projet est soumis à des contraintes.
Attributs internes
Les attributs internes sont sous le contrôle ou l’influence du chef de projet. Les attributs internes comprennent la clarté des objectifs, la clarté de la portée, la complexité organisationnelle et l’accord des parties prenantes. Bien que la clarté des objectifs, comme les autres attributs, puisse être améliorée au cours de la vie du projet, le profil du projet reflète le projet à un moment donné. Si les objectifs du projet ne sont pas clairs lors de l’évaluation du projet, ce manque de clarté a un impact sur la complexité du projet.
Clarté des objectifs du projet
Les décisions relatives au projet sont prises en fonction de la manière dont ces décisions aident le projet à atteindre ses objectifs. Si les objectifs ne sont pas clairs, l’équipe ne prendra pas les meilleures décisions. Plus la confusion règne au sein de l’équipe de projet sur les buts et les objectifs du projet, plus l’impact sur la complexité du projet est important.
Clarté du champ d’application
La portée du projet définit ce qui est à l’intérieur du projet et ce qui est à l’extérieur. Le projet de formation de cinq cents techniciens pour le Boeing 787 inclut-il le recrutement et l’évaluation des employés potentiels ? Le champ d’application du projet inclut le recrutement et l’évaluation, mais les processus d’embauche et les tests de dépistage de drogues appartiennent à Boeing. Ce champ d’application indiquait clairement quelles responsabilités incombaient à l’entrepreneur chargé de la formation et quelles responsabilités incombaient à l’organisation mère.
Tous les périmètres de projet ne sont pas aussi clairs. Le développement d’une portée de projet claire dépend des informations disponibles sur les produits et services qui seront nécessaires. Un projet visant à développer un vaccin contre une nouvelle souche de grippe peut ne pas inclure suffisamment d’informations pour développer les processus que l’équipe utilisera pour comprendre le virus de la grippe et développer un vaccin. Au fur et à mesure que l’équipe acquiert plus d’informations, la portée peut être développée davantage.
Figure 2.6 Il faut éviter toute confusion sur la portée et les objectifs.
2010 Jupiterimages Corporation
Le temps et l’énergie de l’équipe dirigeante seront consacrés au développement d’une portée claire. Le manque de clarté et le temps nécessaire à l’équipe de direction pour développer une portée claire ajouteront à la complexité du projet.
Complexité organisationnelle
La structure de l’organisation cliente du projet et les processus décisionnels de l’organisation influencent la complexité du projet. Dans le cas d’un projet où un seul client est le point central de la prise de décision, de l’approbation du client et des informations techniques, il n’y a qu’une seule relation à gérer et le processus de communication est simplifié. Les projets avec une équipe représentant le client demandent plus de temps et d’énergie au chef de projet pour gérer les relations avec le client et le processus de communication. L’approche de l’équipe du client apporte plus d’expertise et souvent une supervision plus complète du projet, mais elle ajoute à la complexité du projet.
Accord des parties prenantes
Il y a souvent plus d’une partie prenante majeure dans le projet. Une augmentation du nombre de parties prenantes ajoute du stress au projet et influence le niveau de complexité du projet. L’investissement commercial ou émotionnel de la partie prenante dans le projet et la capacité de la partie prenante à influencer les résultats du projet ou l’approche d’exécution influencent également la complexité des parties prenantes du projet. En plus du nombre de parties prenantes et de leur niveau d’investissement, le degré d’accord ou de désaccord entre les parties prenantes du projet influence également la complexité du projet.
Un petit projet de construction commerciale comptera généralement plusieurs parties prenantes en plus du client. Toutes les agences de permis de construire, les agences environnementales et les agences de travail et de sécurité ont un intérêt dans le projet et peuvent influencer le plan d’exécution du projet. Les voisins s’intéressent à l’attrait architectural, au bruit et à la vocation du bâtiment.
Chacune des parties prenantes du collège a un intérêt légitime dans l’emplacement de l’éolienne. Le nombre de parties prenantes au projet, multiplié par leur passion pour le sujet et l’absence d’accord sur l’emplacement, a augmenté la complexité du projet. Une partie importante du temps et des ressources du projet sera consacrée à l’identification, la compréhension et la gestion des attentes des clients.
Complexité technologique
La technologie d’un projet fait référence au produit du projet et non à la technologie utilisée pour gérer le projet. Cette technologie est généralement propre à l’industrie. La technologie d’un projet pharmaceutique est la technologie de fabrication du médicament ou la pharmacologie. La technologie d’un projet de construction d’une nouvelle usine automobile est le processus de production des voitures. L’accent mis sur le projet est la nouveauté de la technologie. Quels aspects de la technologie sont connus, et quels aspects sont inconnus ? Le projet combine-t-il des technologies qui n’ont jamais été combinées ?
Une technologie de projet plus récente et plus complexe nécessitera une plus grande expertise technologique au sein de l’équipe de projet.
En général, plus la technologie est récente et moins l’équipe de projet est familière avec la technologie, plus le stress et la contribution à la complexité du projet sont importants.
Environnement du projet
L’environnement du projet comprend toutes les questions liées à l’environnement qui influenceront le développement et l’exécution du plan du projet. Un projet d’extension d’un aéroport à Pittsburgh, en Pennsylvanie, devra faire face à des problèmes juridiques, culturels, politiques et écologiques très différents de ceux d’une extension d’aéroport à São Paulo, au Brésil. Les caractéristiques de l’environnement au Brésil exigent plus de planification, de ressources et d’attention de la part des dirigeants pour mener à bien le projet. Plus le nombre et la difficulté des problèmes sont importants, plus l’influence sur la complexité du projet est grande.
Mentions légales
Les questions juridiques relatives à un projet peuvent être vastes et concerner de nombreux niveaux de gouvernement différents. La plupart des gouvernements locaux exigent divers permis, tels que des licences commerciales et des permis de construire, pour effectuer des travaux. Certains projets posent des problèmes de sécurité et il faut travailler avec les forces de l’ordre locales.
Les lois sur la main-d’œuvre varient considérablement selon les pays, les régions et les localités. L’embauche et la gestion des travailleurs peuvent être une question complexe et chronophage pour certains projets. Les entreprises qui n’ont pas l’habitude de travailler dans un environnement syndical investiront les ressources du projet dans l’apprentissage et l’adaptation à ce nouvel environnement. La planification des congés, la prise en charge des congés de maternité et la gestion des questions de réduction de la main-d’œuvre à la clôture du projet varient selon l’environnement, l’industrie et le projet. Comprendre et gérer les questions de main-d’œuvre dans le cadre d’un projet peut être simple ou très complexe.
Figure 2.7 Les problèmes juridiques augmentent la complexité du projet.
2010 Jupiterimages Corporation
Les taxes nationales, régionales et locales nécessitent une approche ou une politique de taxe de projet pour la plupart des projets internationaux et certains projets nationaux. Les droits de douane sur les équipements et les matériaux introduits dans un pays rendent le plan d’achat encore plus complexe. Les équipements utilisés temporairement pour exécuter le projet, comme une grue, sont traités différemment des équipements installés de façon permanente, comme une pompe. Dans certains pays, une tierce partie est engagée pour accélérer le flux des matériaux à travers des processus douaniers complexes.
Tous les projets ne présentent pas de problèmes juridiques importants. Lorsque des questions juridiques sont impliquées, elles sont généralement importantes et ajoutent à la complexité du projet. Comprendre les questions juridiques susceptibles d’affecter le projet et élaborer un plan pour les résoudre réduira la complexité du projet.
Culturel
La culture est un terme qui reflète les hypothèses, les normes, les valeurs et les artefacts de la communauté. La communauté comprend l’organisation mère du projet, la ou les communautés locales où le projet est exécuté, ainsi que la région et le pays où le projet est situé. L’équipe de projet doit comprendre la culture de la communauté et son impact potentiel sur le projet.
La culture définit également le sens du travail, la vérité, la valeur de la nature, les relations et la manière de communiquer. Les projets exécutés dans diverses cultures seront souvent confrontés à des conflits culturels.
De nombreuses organisations ont une culture fondée sur des règles. Les établissements d’enseignement supérieur, les organisations liées aux organisations judiciaires et la plupart des organisations gouvernementales sont des exemples d’organisations fondées sur des règles. La structure et la culture organisationnelles empêchent la prise de risque par le biais de règles et de politiques établies. Les projets sont basés sur des objectifs et se concentrent sur des plans et des processus pour atteindre les objectifs. Les cultures basées sur les objectifs encouragent la prise de risque pour atteindre les objectifs. Les projets qui sont étroitement liés à une organisation mère fondée sur des règles seront souvent en conflit avec le besoin de l’organisation mère de suivre des règles et le besoin du projet d’atteindre des objectifs. Ce conflit crée un stress supplémentaire qui ajoute à la complexité du projet.
Sur les projets mondiaux, la langue, les conflits culturels avec le rôle des femmes, le rôle religieux dans les activités quotidiennes, et même le concept de temps peuvent devenir des problèmes sur le projet. Ces problèmes doivent être résolus par la direction du projet et ajoutent à la complexité du projet. Dans certains pays et même dans différentes entreprises d’un même pays, les réunions commencent à l’heure, et une personne arrivant cinq minutes en retard provoquera une perturbation majeure. Dans d’autres situations, les réunions peuvent commencer dans les trente minutes qui suivent l’heure prévue sans que personne ne s’y oppose.
Figure 2.8 Traiter avec des cultures diverses accroît la complexité. © Jupiterimages Corporation
Une augmentation du nombre de cultures représentées au sein de l’équipe de projet accroît la complexité culturelle. L’augmentation du nombre de cultures avec lesquelles l’équipe de projet doit interagir accroît également la complexité d’un projet. Bien que cette diversité culturelle crée des défis en matière de leadership, elle présente également des opportunités. La diversité des cultures présente différentes approches pour résoudre les problèmes, et le chef de projet peut trouver des solutions innovantes plus faciles à développer avec une équipe de projet diversifiée.
Politique
Chaque projet fonctionne au sein d’une ou plusieurs communautés qui reflètent la dynamique organisationnelle et les luttes de pouvoir. Plus le projet est important pour les dirigeants de l’organisation, plus ces derniers s’investiront dans le projet. Plus il y a de personnes qui s’investissent dans le projet et plus ces personnes ont d’influence sur les ressources et les activités du projet, plus l’équipe du projet devra consacrer du temps et de l’énergie à gérer ces influences extérieures. Ce stress supplémentaire sur le temps et les ressources de la direction du projet ajoute de la complexité au projet.
Écologique
Les projets peuvent avoir un impact sur les conditions de vie ou la santé des personnes, des plantes et des animaux. En plus de l’impact potentiel sur la terre, l’eau et l’air, l’écologie comprend les images et les sons qui peuvent avoir un impact sur la qualité de vie. Un nombre croissant de clients attendent de l’équipe de projet qu’elle minimise l’impact du projet sur l’écologie. Une écologie plus sensible aux perturbations et une technologie plus perturbatrice exerceront une plus grande pression sur le projet et augmenteront sa complexité. Les projets de construction qui nécessitent l’utilisation d’explosions pour déplacer efficacement des roches et de la terre, les projets qui nécessitent l’ajout de vingt-cinq personnes dans des bureaux existants et les projets qui nécessitent la libération de fortes odeurs comme celles des adhésifs dans un environnement de bureau auront tous un impact sur l’écologie. L’équipe de projet développe des moyens et des méthodes pour minimiser l’impact de la perturbation d’une manière cohérente avec les exigences communiquées par le client. L’effort nécessaire pour minimiser l’impact écologique influencera la complexité du projet.
L’écologie aura également un impact sur l’exécution d’un projet. Les conditions météorologiques sont un attribut de la plupart des projets de construction. Les projets de construction en Inde sont souvent programmés autour de la saison des moussons, et les projets de construction dans les Caraïbes tiennent compte de la saison des ouragans. Un projet de construction d’un parc éolien en mer nécessitera une compréhension des courants océaniques, des courants de vent et des fluctuations de température pour comprendre l’impact de l’écologie sur le plan d’exécution du projet.
Plus le nombre d’attributs écologiques potentiels est élevé et plus l’impact de chaque attribut est important, plus l’influence sur la complexité du projet est grande.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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