Sélection des projets
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Les projets sont choisis pour diverses raisons, qui ne sont pas toutes apparentes. Le chef de projet doit comprendre pourquoi un projet a été sélectionné par rapport à d’autres choix afin de pouvoir orienter l’équipe vers la justification du choix qui a été fait par la direction.
Mission de l’organisation
La mission d’une organisation est une déclaration de sa raison d’être. Par exemple, la mission d’un service de police peut être inscrite sur la portière de chaque voiture de patrouille : protéger et servir. Une déclaration de mission bien rédigée est courte et comporte les sections suivantes :
- Objectif de l’organisation
- Principales parties prenantes
- Responsabilité de l’organisation envers les parties prenantes
- Produits ou services offerts
Les missions des organisations peuvent être classées en trois catégories : à but lucratif, sans but lucratif et gouvernementale. Une entreprise créée dans le but de réaliser des bénéfices pour ses propriétaires et ses actionnaires doit tenir compte du coût de chaque projet et du bénéfice qu’il est susceptible de générer. L’énoncé de mission d’une organisation à but non lucratif, comme une organisation caritative, met l’accent sur le service qu’elle fournit. Un organisme sans but lucratif doit contrôler ses coûts afin de ne pas dépasser son financement. Il est toujours à la recherche de fonds et est en concurrence avec d’autres organismes sans but lucratif pour obtenir des fonds des mêmes sources. Un organisme gouvernemental, comme un service de police, est semblable à un organisme sans but lucratif, mais ses sources de financement sont habituellement les taxes et les droits. Sa mission comprend ses responsabilités envers les citoyens qu’il représente. Les organismes gouvernementaux sont en concurrence pour obtenir des fonds des niveaux supérieurs du gouvernement. Les projets ont plus de chances d’être financés si la proposition du projet est étroitement alignée sur la mission de l’organisation. Le chef de projet doit être conscient de cette mission lorsqu’il constitue une équipe et l’aligne sur l’objectif du projet.
Buts et objectifs
Les administrateurs supérieurs de l’organisation décident de la manière de réaliser la mission de l’organisation en choisissant des objectifs. Par exemple, le directeur d’un établissement préscolaire à but non lucratif qui dispense un enseignement à faible coût aux enfants de parents pauvres et célibataires peut se fixer comme but d’améliorer sa réputation de qualité. Un objectif est une fin vers laquelle on tend. La directrice se réunit avec son personnel et ils envisagent plusieurs moyens d’atteindre cet objectif. Ils décident de demander une certification auprès d’un groupe connu au niveau national qui évalue la qualité des programmes préscolaires. L’obtention de cette certification est un objectif.
Figure 7.1 Relations entre la mission, les buts et les objectifs
Dans ce texte, nous faisons la distinction entre les termes buts et objectifs. Un objectif doit avoir un résultat mesurable. Dans cet exemple, il est facile de mesurer si l’organisation reçoit ou non la certification, ce qui est la caractéristique distinctive d’un objectif. L’utilisation de ces termes n’est pas standardisée dans le secteur ou dans les affaires, mais nous serons cohérents dans ce texte. Pour déterminer si une déclaration est un but ou un objectif, il suffit de se demander s’il existe un résultat mesurable. L’obtention de la certification est un objectif qui peut être atteint en le traitant comme un projet ayant un résultat mesurable et un délai limité.
Critères de sélection économique
Si la mission d’une organisation est de gagner de l’argent, elle essaiera de maximiser les bénéfices de l’entreprise en augmentant les entrées d’argent ou en diminuant les sorties d’argent. Le flux d’argent est appelé flux de trésorerie. Les entrées d’argent sont des flux de trésorerie positifs, et les sorties d’argent sont négatives. L’entreprise peut maximiser ses bénéfices en améliorant son efficacité opérationnelle ou en réalisant des projets. L’entreprise doit lever des fonds pour financer ses projets. Les entreprises peuvent lever des fonds de trois façons :
- Emprunter (les organismes publics, comme les villes et les écoles, peuvent vendre des obligations, ce qui est une forme d’emprunt).
- Financer le projet à partir des revenus existants.
- Vendre des actions ou des parts de propriété supplémentaires dans l’entreprise.
Figure 7.2 Flux de trésorerie © Jupiterimages Corporation
Si une entreprise emprunte de l’argent, elle doit rembourser une partie du montant emprunté, plus des intérêts supplémentaires. Les intérêts sont un pourcentage du montant de l’emprunt qui n’a pas été remboursé. Le remboursement du prêt et des intérêts est généralement effectué trimestriellement ou annuellement. Pour être sélectionné, un projet destiné à faire ou à économiser de l’argent doit être capable de faire ce qui suit :
- Remboursement des prêts s’il faut emprunter de l’argent pour financer le projet
- Augmenter les bénéfices futurs pour les actionnaires
- Augmenter la valeur des actions de l’entreprise
Lorsque les cadres supérieurs d’une entreprise à but lucratif décident des projets à financer, ils doivent tenir compte de ces questions économiques.
Un retour sur investissement simple
Pour aider les gestionnaires à choisir entre les projets, ils peuvent utiliser une mesure peu sophistiquée appelée récupération simple. Si le but du projet est d’améliorer le flux de trésorerie – le rendre plus positif ou moins négatif – le flux de trésorerie positif amélioré chaque année est appliqué au coût initial (flux de trésorerie négatif) du projet pour déterminer le nombre d’années nécessaires pour rembourser le coût initial. On suppose qu’après cette date, le flux de trésorerie amélioré pourrait être utilisé à d’autres fins ou versé aux propriétaires. Par exemple, si l’entreprise emprunte 100 000 $ pour financer le projet et que ce dernier augmente le flux de trésorerie de 20 000 $ par an, la période de récupération simple serait de cinq ans, comme le montre la figure 7.3 « Récupération simple ».
Figure 7.3 Récupération simple
Les flux de trésorerie de chaque année sont additionnés dans la ligne des flux de trésorerie cumulés. Lorsque le flux de trésorerie cumulé devient nul ou positif, cela signifie que le coût initial a été remboursé par l’augmentation du revenu ou les économies créées par l’investissement.
Les entreprises peuvent utiliser le délai de récupération simple pour fixer une limite à l’examen des projets. Par exemple, la direction peut déclarer qu’aucun projet dont la période de récupération est supérieure à trois ans ne sera pris en considération. Pour les projets qui répondent à ce critère, les projets dont la période de récupération simple est plus courte auront un avantage dans le processus de sélection. Les organismes sans but lucratif ou gouvernementaux sont susceptibles d’approuver des projets dont la période de récupération simple est plus longue, car ils ne sont pas comparés à d’autres organismes sans but lucratif ou gouvernementaux en fonction de leur rentabilité.
Taux de rendement interne
Figure 7.4 L’évaluation des options nécessite des outils financiers. © Jupiterimages Corporation
Les entreprises dont la mission est de réaliser des bénéfices essaient généralement de faire plus de bénéfices que leurs concurrents. Le simple remboursement du prêt n’est pas suffisant. Si le projet implique l’achat et l’installation d’équipements pour réaliser un profit, les dirigeants peuvent utiliser une autre méthode appelée taux de rendement interne (TRI). Le TRI est comme un taux d’intérêt interne qui peut être utilisé pour comparer la rentabilité de projets concurrents. Pour calculer un TRI, l’entreprise considère le flux de trésorerie chaque année pendant la durée de vie prévue du produit du projet. Elle part du principe que certains des flux de trésorerie annuels seront négatifs et qu’ils peuvent varier d’une année à l’autre en raison d’autres facteurs, tels que la perte de production pendant la transition, la maintenance périodique et la vente d’équipements usagés. Par exemple, une entreprise décide de moderniser une ligne de fabrication avec un nouvel équipement basé sur une nouvelle technologie. Elle sait que le flux de trésorerie initial – représenté par l’année zéro – sera négatif en raison des dépenses liées à la conversion. Elle sait que le nouvel équipement a une durée de vie prévue de six ans avant que des technologies plus récentes ne le rendent obsolète, et qu’elle peut alors le vendre pour une certaine valeur de récupération. Les entrées du calcul du TRI sont les flux de trésorerie nets pour chaque année où au moins l’un d’entre eux est négatif et au moins l’un d’entre eux est positif. Le résultat est un pourcentage qui indique la performance de ce projet en tant qu’investissement. Reportez-vous à la figure 7.5.
Figure 7.5. Le taux de rendement interne mesure la rentabilité d’un investissement.
La durée de vie de l’équipement fait partie du calcul du TRI. Si un chef de projet sait que la direction a l’intention de vendre l’équipement dans six ans, les membres de l’équipe peuvent être mis au courant de cette décision si elle affecte leurs choix.
Autres critères de sélection
Outre le fait de gagner de l’argent, il existe de nombreuses autres raisons pour lesquelles un projet peut être sélectionné, notamment les suivantes :
- Suivre l’évolution des concurrents
- Satisfaire aux exigences légales, telles que la sécurité ou la protection de l’environnement.
- Améliorer l’image publique de l’organisation
Le moment choisi pour le projet peut être très important. Un projet peut être choisi à une période particulière de l’année pour les raisons suivantes :
- Accumuler un excédent budgétaire en fin d’année
- Augmenter le bonus des dirigeants pour l’année ou le trimestre
- Date limite de révision du financement ou de la certification
Si le chef de projet doit apporter des modifications au calendrier à un moment donné du projet qui pourraient affecter sa date d’achèvement, il est utile de savoir si le projet a été sélectionné en raison du calendrier.
Champions et adversaires du projet
En plus de savoir pourquoi un projet a été sélectionné, il est utile de savoir quels cadres supérieurs ont soutenu ou s’opposent à la sélection du projet et si le supérieur hiérarchique du chef de projet y était favorable ou non. Comme la plupart des équipes de projet sont composées de personnes qui ne relèvent pas du chef de projet mais d’autres chefs d’unité, il se peut qu’elles ne soient pas disponibles lorsque vous avez besoin d’elles si leur chef estime que d’autres projets sont plus importants. Si un cadre particulier a proposé le projet et a activement plaidé pour son approbation, cette personne pourrait être une source de soutien si le projet rencontre des difficultés et nécessite des ressources supplémentaires. Un champion du projet, parfois appelé sponsor exécutif, est une personne influente qui est prête à user de son influence pour contribuer à la réussite du projet.
Pour identifier les partisans et les opposants du projet, commencez par lire les documents publics (s’ils sont disponibles), tels que le procès-verbal de la réunion au cours de laquelle le projet a été approuvé. Ensuite, le chef de projet peut utiliser son réseau officieux de collègues de confiance pour obtenir leur avis. Ces discussions doivent être informelles et confidentielles. Ces opinions peuvent être inexactes, mais il est utile de connaître les malentendus qui existent au sujet d’un projet. Si les cadres d’une organisation sont désignés comme sponsors du projet, le champion du projet peut être une personne différente.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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