Processus de gestion des risques
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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La gestion des risques sur les projets est un processus qui comprend l’évaluation des risques et une stratégie d’atténuation de ces risques. L’évaluation des risques comprend à la fois l’identification du risque potentiel et l’évaluation de l’impact potentiel du risque. Un plan d’atténuation des risques est conçu pour éliminer ou minimiser l’impact des événements à risque – des occurrences qui ont un impact négatif sur le projet. L’identification des risques est un processus à la fois créatif et discipliné. Le processus créatif comprend des séances de brainstorming au cours desquelles l’équipe est invitée à dresser une liste de tout ce qui pourrait mal tourner. Toutes les idées sont les bienvenues à ce stade, l’évaluation des idées intervenant plus tard.
Identification des risques
Un processus plus discipliné consiste à utiliser des listes de contrôle des risques potentiels et à évaluer la probabilité que ces événements se produisent dans le cadre du projet. Certaines entreprises et industries ont élaboré des listes de contrôle des risques sur la base de l’expérience acquise dans le cadre de projets antérieurs. Le Construction Industry Institute Cost/Schedule Task Force, Management of Project Risks and Uncertainties (Austin, TX : Construction Industry Institute, 1989). a élaboré une liste de contrôle détaillée des risques potentiels basée sur l’expérience de plusieurs grandes entreprises de construction exécutant de grands projets de construction. Ces listes de contrôle peuvent être utiles au chef de projet et à l’équipe de projet pour identifier à la fois les risques spécifiques figurant sur la liste de contrôle et élargir la réflexion de l’équipe. L’expérience passée de l’équipe de projet, l’expérience du projet au sein de l’entreprise et les experts du secteur peuvent être des sources précieuses pour identifier les risques potentiels d’un projet.
L’identification des sources de risque par catégorie est une autre méthode d’exploration des risques potentiels d’un projet. Voici quelques exemples de catégories de risques potentiels :
- Technique
- Coût
- Calendrier
- Client
- Contractuel
- Météo
- Financier
- Politique
- Environnemental
- Personnes
La catégorie des personnes peut être subdivisée en risques associés aux personnes. Parmi les exemples de risques liés aux personnes, citons le risque de ne pas trouver les compétences nécessaires à l’exécution du projet ou l’indisponibilité soudaine de personnes clés pour le projet. David Hillson, (« Using a Risk Breakdown Structure in Project Management »). utilise le même cadre que la structure de répartition du travail (WBS) pour développer une structure de répartition des risques (RBS). Une structure de ventilation des risques organise les risques qui ont été identifiés en catégories à l’aide d’un tableau dont les niveaux de détail augmentent vers la droite.
Le résultat est une compréhension plus évidente des endroits où les risques sont les plus concentrés. L’approche de Hillson aide l’équipe de projet à identifier les risques connus mais peut être restrictive et moins créative dans l’identification des risques inconnus et des risques qui ne se trouvent pas facilement dans la structure de répartition du travail.
Évaluation des risques
Après avoir identifié les risques potentiels, l’équipe de projet évalue le risque en fonction de la probabilité que l’événement à risque se produise et de la perte potentielle associée à cet événement. Tous les risques ne sont pas égaux. Certains événements à risque sont plus susceptibles de se produire que d’autres, et le coût d’un événement à risque peut varier considérablement. L’étape suivante du processus de gestion des risques consiste à évaluer la probabilité d’occurrence du risque et la gravité de la perte potentielle pour le projet.
Le Construction Industry Institute a mené une étude sur l’évaluation des risques des grands projets de construction et a classé les risques en fonction de leur impact potentiel sur les coûts du projet. Les risques à fort impact étaient ceux qui pouvaient augmenter les coûts du projet de 5 % du budget conceptuel ou de 2 % du budget détaillé. Seuls trente événements de risque potentiels répondaient à ces critères. Il s’agissait des quelques risques potentiels critiques sur lesquels l’équipe de gestion du projet s’est concentrée lors de l’élaboration d’un plan d’atténuation ou de gestion des risques du projet. L’évaluation des risques consiste à comprendre quels risques potentiels ont la plus grande probabilité de se produire et peuvent avoir le plus grand impact négatif sur le projet. Ces risques deviennent les quelques risques critiques.
Figure 11.2 Risque et impact
Il existe une corrélation positive – à la fois augmentation et diminution – entre le risque du projet et sa complexité. Un projet faisant appel à une technologie nouvelle et émergente aura un degré de complexité élevé et, par conséquent, un risque élevé. L’équipe de gestion du projet affectera les ressources appropriées aux responsables de la technologie pour garantir la réalisation des objectifs du projet. Plus la technologie est complexe, plus le responsable de la technologie a besoin de ressources pour atteindre les objectifs du projet, et chacune de ces ressources peut rencontrer des problèmes inattendus.
L’évaluation des risques se fait souvent dans le cadre d’un atelier. À partir de l’identification des risques, chaque événement de risque est analysé pour déterminer la probabilité qu’il se produise et le coût potentiel s’il se produit. La probabilité et l’impact sont tous deux évalués comme élevés, moyens ou faibles. Un plan d’atténuation des risques porte sur les éléments qui ont obtenu une note élevée pour les deux facteurs – probabilité et impact.
Tous les chefs de projet ne procèdent pas à une évaluation formelle des risques du projet. Il existe des obstacles à l’identification des risques. David Parker et Alison Mobey, « Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project Management », International Journal of Productivity and Performance Management 53, no. 1 (2004) : 18-32. ont constaté, dans le cadre d’une étude phénoménologique des gestionnaires de projet, que les outils et les avantages d’une analyse structurée des risques liés au projet étaient peu compris. L’absence d’outils formels de gestion des risques est considérée comme un obstacle à la mise en œuvre d’un programme de gestion des risques. Le niveau d’investissement dans la gestion formelle des risques était également associé à des dimensions psychologiques de la gestion.
Certains chefs de projet sont plus proactifs et développent des programmes élaborés de gestion des risques pour leurs projets. D’autres gestionnaires sont réactifs et ont davantage confiance en leur capacité à faire face à des événements inattendus sans planification préalable, tandis que certains gestionnaires ont une aversion pour le risque et préfèrent être optimistes et ne pas envisager les risques ou éviter de prendre des risques dans la mesure du possible.
Pour les projets peu complexes, le chef de projet peut suivre de manière informelle les éléments qui peuvent être considérés comme des éléments de risque. Dans le cas de projets plus complexes, l’équipe de gestion du projet peut dresser une liste des éléments perçus comme présentant un risque plus élevé et en assurer le suivi lors des examens du projet. Pour les projets plus complexes, le processus d’évaluation des risques est plus formel, avec une réunion d’évaluation des risques ou une série de réunions pendant la durée du projet pour évaluer les risques à différentes phases du projet. Pour les projets très complexes, un expert extérieur peut être inclus dans le processus d’évaluation des risques, et le plan d’évaluation des risques peut occuper une place plus importante dans le plan d’exécution du projet.
Dans les projets complexes, des modèles statistiques sont parfois utilisés pour évaluer les risques, car il y a trop de combinaisons possibles de risques pour les calculer une par une. Un exemple de modèle statistique utilisé sur les projets est la simulation de Monte Carlo, qui simule une gamme possible de résultats en essayant de nombreuses combinaisons différentes de risques en fonction de leur probabilité. Le résultat d’une simulation de Monte Carlo fournit à l’équipe de projet la probabilité qu’un événement se produise dans une fourchette et pour des combinaisons d’événements. Par exemple, le résultat typique d’une simulation de Monte-Carlo peut indiquer qu’il y a 10 % de chances qu’une des trois pièces d’équipement importantes soit en retard et que le temps soit exceptionnellement mauvais après l’arrivée de l’équipement.
Atténuation des risques
Après avoir identifié et évalué le risque, l’équipe de projet élabore un plan d’atténuation des risques, qui est un plan visant à réduire l’impact d’un événement inattendu. L’équipe de projet atténue les risques de la manière suivante :
- Évitement des risques
- Partage des risques
- Réduction des risques
- Transfert des risques
Chacune de ces techniques d’atténuation peut être un outil efficace pour réduire les risques individuels et le profil de risque du projet. Le plan d’atténuation des risques présente l’approche d’atténuation des risques pour chaque événement de risque identifié et les actions que l’équipe de gestion du projet prendra pour réduire ou éliminer le risque.
Figure 11.3 Atténuation des risques. © Jupiterimages Corporation
Évitement des risques
L’évitement du risque implique généralement le développement d’une stratégie alternative qui a une plus grande probabilité de succès, mais généralement à un coût plus élevé associé à l’accomplissement d’une tâche du projet. Une technique courante d’évitement du risque consiste à utiliser des technologies éprouvées et existantes plutôt que d’adopter de nouvelles techniques, même si ces dernières sont susceptibles d’offrir de meilleures performances ou de réduire les coûts. Une équipe de projet peut choisir un fournisseur qui a fait ses preuves plutôt qu’un nouveau fournisseur qui offre des incitations tarifaires importantes afin d’éviter le risque de travailler avec un nouveau fournisseur. L’équipe de projet qui exige des tests de dépistage de drogues pour les membres de l’équipe pratique l’évitement du risque en évitant les dommages causés par une personne sous l’influence de drogues.
Partage des risques
Le partage des risques implique de s’associer avec d’autres pour partager la responsabilité des activités à risque. De nombreuses organisations qui travaillent sur des projets internationaux réduisent les risques politiques, juridiques, de travail et autres types de risques associés aux projets internationaux en créant une coentreprise avec une entreprise située dans ce pays. S’associer à une autre entreprise pour partager le risque associé à une partie du projet est avantageux lorsque l’autre entreprise possède une expertise et une expérience que l’équipe du projet n’a pas. Si l’événement à risque se produit, l’entreprise partenaire absorbe une partie ou la totalité de l’impact négatif de l’événement. L’entreprise tirera également une partie du profit ou de l’avantage obtenu par un projet réussi.
Réduction des risques
La réduction des risques consiste à investir des fonds pour réduire le risque d’un projet. Pour les projets internationaux, les entreprises achètent souvent la garantie d’un taux de change pour réduire le risque lié aux fluctuations du taux de change. Un chef de projet peut engager un expert pour examiner les plans techniques ou l’estimation des coûts d’un projet afin d’accroître la confiance dans ce plan et de réduire le risque du projet. Une autre méthode de réduction des risques consiste à affecter du personnel de projet hautement qualifié à la gestion des activités à haut risque. Les experts qui gèrent une activité à haut risque peuvent souvent prévoir les problèmes et trouver des solutions qui empêchent les activités d’avoir un impact négatif sur le projet. Certaines entreprises réduisent les risques en interdisant aux principaux dirigeants ou experts en technologie de prendre le même avion.
Transfert de risques
Le transfert de risques est une méthode de réduction des risques qui consiste à transférer le risque du projet à une autre partie. L’achat d’une assurance sur certains articles est une méthode de transfert de risque. Le risque est transféré du projet à la compagnie d’assurance. Un projet de construction dans les Caraïbes peut acheter une assurance contre les ouragans qui couvrirait le coût d’un ouragan endommageant le site de construction. L’achat d’une assurance concerne généralement des domaines qui échappent au contrôle de l’équipe de projet. Les conditions météorologiques, les troubles politiques et les grèves sont des exemples d’événements qui peuvent avoir un impact significatif sur le projet et qui échappent au contrôle de l’équipe de projet.
Figure 11.4 Transfert de risques. © Jupiterimages Corporation
Plan d’urgence
Le plan de risque du projet met en balance l’investissement de l’atténuation et les avantages pour le projet. L’équipe de projet développe souvent une méthode alternative pour atteindre un objectif du projet lorsqu’un événement de risque a été identifié comme pouvant empêcher l’atteinte de cet objectif. Ces plans sont appelés plans d’urgence. Le risque d’une grève des camionneurs peut être atténué par un plan d’urgence qui utilise un train pour transporter l’équipement nécessaire au projet. Si une pièce d’équipement essentielle est en retard, l’impact sur le calendrier peut être atténué en apportant des modifications au calendrier pour tenir compte de la livraison tardive de l’équipement.
Les fonds de contingence sont des fonds mis de côté par l’équipe de projet pour faire face à des événements imprévus qui entraînent une augmentation des coûts du projet. Les projets présentant un profil de risque élevé disposent généralement d’un budget de contingence important. Bien que le montant des fonds de prévoyance alloué dans le budget du projet soit fonction des risques identifiés dans le processus d’analyse des risques, les fonds de prévoyance sont généralement gérés comme un poste du budget du projet.
Certains chefs de projet affectent le budget des imprévus aux postes du budget qui présentent un risque élevé plutôt que de créer un poste budgétaire pour les imprévus. Cette approche permet à l’équipe de projet de suivre l’utilisation des imprévus par rapport au plan de risque. Elle permet également de confier la responsabilité de la gestion du budget des risques aux gestionnaires responsables de ces postes. La disponibilité des fonds de contingence dans le budget des postes peut également accroître l’utilisation des fonds de contingence pour résoudre les problèmes plutôt que de trouver des solutions alternatives moins coûteuses. La plupart des chefs de projet, en particulier dans le cas de projets plus complexes, gèrent les fonds de prévoyance au niveau du projet, l’approbation du chef de projet étant requise avant que les fonds de prévoyance puissent être utilisés.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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