Organisation du projet
| OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE Identifier les différentes fonctions représentées sur un projet. Analyser et évaluer l’influence de la structure organisationnelle sur les fonctions du projet. Concevoir un organigramme de projet pour divers profils de complexité de projet. |
Il n’existe pas d’approche organisationnelle unique pour les projets. Chaque projet est organisé de manière à accomplir le travail de manière efficace et efficiente. Plusieurs facteurs influencent l’approche organisationnelle pour exécuter un projet. Le profil de complexité d’un projet, la culture de l’organisation mère, les préférences du chef de projet, les connaissances et les compétences de l’équipe, et une organisation mère dotée d’un bureau de gestion de projet sont des exemples de facteurs qui influencent l’organisation du projet.
Lors de l’élaboration de la structure organisationnelle du projet, le chef de projet tient compte de l’étendue des responsabilités de chaque responsable. L’étendue des responsabilités représente le nombre de personnes qui rendent compte à un responsable. Par exemple, le chef de projet ne veut pas que tous les ingénieurs d’un projet rendent compte au responsable de l’ingénierie. Il confie donc les ingénieurs principaux au responsable de l’ingénierie, les autres ingénieurs rendant compte aux ingénieurs principaux.
Le responsable de l’ingénierie peut organiser la structure hiérarchique de l’ingénierie de manière à ce que les différents responsables des disciplines d’ingénierie lui rendent compte. Par exemple, les chefs d’équipe de l’ingénierie structurelle, électrique et mécanique relèveront du directeur de l’ingénierie. Dans le cas d’un projet plus vaste et plus complexe, le directeur de l’ingénierie peut désigner des chefs d’équipe régionaux et faire en sorte que les ingénieurs en structure, en électricité et en mécanique relèvent d’un chef d’équipe régional. Si le projet est géographiquement dispersé, le personnel du bureau d’ingénierie travaillant sur le projet dans différentes villes, la structuration de la fonction d’ingénierie par zone permet une meilleure coordination et un meilleur contrôle (voir la figure 3.1 « Diminuer l’étendue du contrôle en augmentant les niveaux de rapport »).
Figure 3.1 Diminution de l’étendue du contrôle par l’augmentation du niveau des rapports
Dans l’organisation de gauche, soixante et onze ingénieurs relèvent de la même personne. L’organisation de droite crée deux postes supplémentaires et réduit l’étendue du contrôle à trente-sept et trente-quatre, respectivement.
La plupart des projets ont des fonctions similaires qui sont importantes pour une gestion réussie du projet. Parmi celles-ci figurent les suivantes :
- Sponsor
- Chef de projet
- Contrôles
- Approvisionnement
- Gestion technique
- Qualité
- Administration
Figure 3.2 Organisation typique d’un projet
Sur les petits projets, plusieurs fonctions peuvent être gérées par une seule personne. Pour les projets plus importants, de grandes équipes peuvent être nécessaires pour accomplir le travail au sein de la fonction.
Commanditaire du projet
Le sponsor du projet est en dehors des opérations quotidiennes du projet et dispose de l’autorité organisationnelle pour fournir des ressources et surmonter les obstacles au projet. Il s’agit généralement d’un dirigeant de l’organisation mère qui a un intérêt dans le résultat du projet. En tant que leader de l’organisation mère, le sponsor du projet peut contribuer à la définition de la portée du projet et à d’autres documents qui définissent la réussite du projet. Les conseils et le soutien du sponsor du projet renforcent la capacité du projet à atteindre les objectifs de l’organisation mère.
Chef de projet
Les gestionnaires de projet ont souvent l’ampleur des responsabilités associées aux chefs d’entreprise (PDG). Le gestionnaire de projet facilite le démarrage d’un projet et développe le personnel, les ressources et les processus de travail pour accomplir le travail du projet. Il ou elle gère le projet de manière efficace et efficiente et supervise la phase de clôture. Certains projets sont plus importants que les principales divisions de certaines organisations. Le chef de projet est alors responsable d’un budget plus important et gère davantage de risques que la plupart des dirigeants de l’organisation. Une société minière qui construit une nouvelle mine en Afrique du Sud, un constructeur automobile qui crée un nouveau modèle de camion, et une société pharmaceutique qui fait passer un nouveau médicament de l’étape des essais à celle de la production sont des exemples de projets qui peuvent consommer plus de ressources au cours d’une année donnée que n’importe quelle division opérationnelle de l’organisation.
La fonction du chef de projet peut varier en fonction du profil de complexité et de la structure organisationnelle. La définition et la gestion des attentes des clients et des activités de démarrage, l’élaboration de la portée et la gestion du changement sont des fonctions du gestionnaire de projet. Sur certains projets, le chef de projet peut fournir une direction à l’équipe technique du projet. Pour d’autres projets, la direction technique peut venir de la division technique de l’organisation mère.
Bien que les responsabilités fonctionnelles du chef de projet puissent varier, le rôle principal est le même pour tous les projets. Le rôle principal du chef de projet est de diriger, de fournir une vision du succès, de relier toutes les personnes impliquées dans le projet à cette vision, et de fournir les moyens et les méthodes pour atteindre le succès. Le chef de projet crée une culture de projet axée sur les objectifs et le temps. Le chef de projet assure le leadership.
Contrôle des projets
En général, le contrôle du projet est à la fois la fonction de planification et la fonction de suivi des progrès par rapport au plan. Le contrôle du projet fournit des informations essentielles à toutes les autres fonctions du projet et travaille en étroite collaboration avec le chef de projet pour évaluer l’impact des différentes options sur le coût et le calendrier pendant la durée de vie d’un projet.
Parfois, les fonctions comptables telles que la paie, la budgétisation et la gestion de la trésorerie sont incluses dans les contrôles de projet. Sur les grands projets, les fonctions comptables sont généralement séparées parce que la culture comptable suit les dépenses au centime près, alors que l’estimation et le suivi des coûts par les contrôles de projet peuvent souvent être erronés de plusieurs centaines, voire de milliers de dollars. Le manque d’informations définitives nécessite l’élaboration d’estimations de coûts dans des fourchettes qui sont souvent incompatibles avec les pratiques comptables. La séparation de ces deux fonctions permet à chacune de fonctionner dans sa propre zone de confort en matière de précision. Les activités suivantes sont typiquement incluses dans la fonction de contrôle du projet :
- Estimation de
- Suivi des coûts
- Analyser les tendances et faire des projections
- Planification et ordonnancement
- Gérer le changement
- Suivi des progrès par rapport au calendrier
L’équipe de contrôle du projet recueille ces informations auprès de toutes les fonctions du projet et élabore des rapports qui permettent à chaque responsable fonctionnel de comprendre le plan du projet et les progrès réalisés par rapport au plan, tant au niveau du projet qu’au niveau fonctionnel. Pour les grands projets complexes, certains chefs de projet affectent des professionnels du contrôle de projet aux principales fonctions ainsi qu’au bureau de gestion de projet. Cette approche permet à chaque fonction de planifier et de suivre le travail de la fonction de manière plus détaillée. Le responsable des contrôles du projet coordonne ensuite les activités entre les fonctions.
Approvisionnement du projet
L’approche de l’achat des fournitures et des équipements nécessaires au projet est liée au profil de complexité du projet. Un petit projet dont le niveau de complexité est faible peut être en mesure d’utiliser les services d’achat de l’organisation mère. Dans une organisation où les ressources du projet sont réparties dans différents départements, ceux-ci peuvent fournir les fournitures et l’équipement dont chaque membre de l’équipe du projet peut avoir besoin.
Les projets plus complexes, dont l’activité d’approvisionnement est plus importante, peuvent être confiés à un responsable des achats. Ce même collège de Caroline du Sud a réaménagé un entrepôt pour créer un nouveau centre de formation pour l’industrie. Un responsable des achats a été affecté au projet pour gérer le contrat avec l’entreprise de construction qui a réaménagé l’espace, l’achat et l’installation du nouvel équipement de formation et l’achat des fournitures nécessaires à l’équipe du projet. Toutes les activités d’achat ont été imputées au projet. Le responsable des achats rendait compte au chef de projet pour une meilleure communication sur ce dont le projet avait besoin et quand il en avait besoin. Le responsable des achats a participé en tant que membre de l’équipe de projet pour comprendre et contribuer aux décisions relatives aux coûts et au calendrier. Le responsable de l’approvisionnement a rendu compte au responsable de l’approvisionnement du collège de l’élaboration et de la mise en œuvre de processus d’approvisionnement du projet conformes aux politiques et procédures d’approvisionnement du collège.
Figure 3.3 Le responsable des achats fait partie de l’équipe de projet.
Pour les projets plus importants et plus complexes, l’équipe chargée des achats a plusieurs responsabilités. Elle est chargée de se procurer les fournitures et les équipements (tels que les fournitures de bureau et les ordinateurs) nécessaires à l’équipe de projet et les fournitures et les équipements (tels que le matériel de formation) nécessaires à l’exécution du projet. Dans le cadre d’un projet de construction typique, l’équipe d’approvisionnement loue une remorque de construction, des fournitures de bureau et des ordinateurs pour que l’équipe de projet puisse établir un bureau de construction sur le site de construction. L’équipe chargée des achats achète également le béton, les barres d’armature, l’acier et d’autres matériaux nécessaires à la construction du bâtiment.
Dans le cadre de projets complexes et de grande envergure, l’équipe chargée des achats gère au moins trois types de relations avec les entreprises qui font des affaires avec le projet.
Approvisionnement en produits de base
Le plus grand nombre d’articles achetés pour la plupart des projets sont des articles de base. Les produits de base sont des articles qui peuvent être achetés sur étagère sans modification spéciale pour le projet. Ces articles font généralement l’objet d’un appel d’offres et le contrat est attribué au prix le plus bas qui permet de respecter le calendrier du projet. L’équipe chargée de l’approvisionnement s’assure que l’entreprise qui remporte l’appel d’offres est en mesure de respecter les spécifications du contrat et surveille ensuite les progrès de l’entreprise pour répondre aux exigences du projet. Le béton pour le projet et les grues louées pour le projet sont des exemples de produits de base. La clé du succès dans la gestion des fournisseurs de produits de base est le processus d’élaboration des offres, d’évaluation et d’attribution des contrats.
Approvisionnement auprès des vendeurs
Le deuxième type de relation est la relation avec le fournisseur. Les termes fournisseur et vendeur sont souvent utilisés de manière interchangeable. Dans ce texte, les fournisseurs fournissent des marchandises et les vendeurs des services ou des biens personnalisés. Les fournisseurs font une offre pour de l’équipement spécialisé pour le projet. Les ingénieurs spécifieront les exigences de performance de l’équipement, et les fournisseurs dont l’équipement répond à ces exigences soumissionneront pour le projet. L’équipe d’ingénieurs participe à l’évaluation des offres pour s’assurer de la conformité aux spécifications. L’offre la plus basse ne remportera pas forcément le contrat. Parfois, les coûts d’entretien à long terme et la fiabilité de l’équipement peuvent indiquer un prix élevé pour l’équipement. La clé du succès réside dans l’élaboration de spécifications de performance claires, une bonne communication avec les soumissionnaires potentiels pour leur permettre de développer des concepts novateurs pour répondre aux exigences de performance, et un processus d’appel d’offres qui se concentre sur les objectifs du projet.
Partenariats
Le troisième type de relation d’acquisition de projet est le partenariat. Parfois, le partenariat est défini juridiquement comme un partenariat, et parfois le succès de chaque partenaire est si étroitement lié que la relation fonctionne comme un partenariat. Sur le projet sud-américain, l’équipe de projet s’est associée à une entreprise de construction argentine pour avoir accès aux pratiques de construction locales et aux relations avec les fournisseurs locaux. Il s’agissait d’un partenariat légal avec partage des bénéfices. Le partenaire a également conçu et fourni un grand équipement minier dont dépendait le succès du projet et de l’entreprise qui construisait l’équipement minier. Avec ce type de relation, un cadre supérieur du projet est chargé de coordonner les activités avec le partenaire, et des processus sont mis en place pour développer des objectifs communs, aligner les processus de travail et gérer le changement.
Figure 3.4 Relations entre les responsables des achats
Gestion technique
La gestion technique du projet est la gestion de la technologie inhérente au projet, et non la technologie utilisée par l’équipe pour gérer le projet. La complexité technique d’un projet peut varier considérablement. Les défis technologiques requis pour construire un pont enjambant un canyon de cinq cents mètres sont très différents de ceux requis pour enjamber un plan d’eau de cinq mille mètres. La complexité technologique du projet influencera l’approche organisationnelle du projet. La complexité technologique d’un projet reflète deux aspects : la nouveauté de la technologie et la familiarité de l’équipe avec cette technologie. La nouveauté fait référence au degré d’acceptation de la technologie dans l’industrie. Plus la technologie est acceptée dans l’industrie, plus l’équipe disposera de connaissances et d’expérience. La familiarité fait référence à l’expérience de l’équipe de projet avec la technologie. Moins l’équipe est familiarisée avec la technologie, plus elle dépensera d’énergie et de ressources pour gérer l’aspect technologique du projet. Pour les projets dont le niveau technologique est élevé, un spécialiste peut être engagé pour conseiller le responsable de la technologie.
Qualité du projet
La qualité du projet fait souvent partie de la responsabilité du responsable technique. Sur les grands projets ou les projets présentant un haut degré de complexité technique, la qualité est parfois une fonction distincte relevant du chef de projet. Le responsable de la qualité du projet se concentre sur la qualité des processus de travail du projet et non sur la qualité du produit du client. Par exemple, si le projet consiste à concevoir et à construire une usine automobile, le responsable de la qualité se concentre sur les processus de travail du projet et sur le respect des spécifications techniques des équipements installés par l’équipe du projet. Le responsable qualité du projet n’est pas responsable de la qualité de la voiture produite par l’usine. Si l’usine fonctionne selon les spécifications définies du projet, la qualité de la production de l’usine relève de la responsabilité du service qualité de l’usine, et il peut falloir plusieurs mois à l’usine pour affiner les processus de travail afin de répondre aux spécifications de conception de la voiture.
Sur un projet de construction, le responsable de la qualité peut tester les soudeurs d’acier pour s’assurer qu’ils ont les compétences requises et que les soudures répondent aux spécifications du projet. Dans le cadre d’un projet de formation, le responsable de la qualité peut examiner le programme de formation et les qualifications des instructeurs pour s’assurer que la formation apporte les connaissances et les compétences spécifiées par le client. Dans le cadre d’un projet de développement de médicaments, le responsable de la qualité peut élaborer des processus pour s’assurer que l’eau et les autres matières premières répondent aux spécifications et que chaque processus de développement est correctement documenté.
Administration du projet
La fonction administrative fournit un soutien spécifique au projet, tel que les éléments suivants :
- Services de comptabilité
- Services juridiques
- Gestion de la propriété
- Gestion des ressources humaines (RH)
- Autres fonctions de soutien que l’on retrouve dans la plupart des organisations
Dans la plupart des organisations, le soutien pour ces fonctions est fourni par l’organisation mère. Par exemple, les personnes affectées au projet bénéficieront du soutien du département des ressources humaines (RH) de l’organisation mère. Le salaire, les avantages sociaux et les politiques de ressources humaines des employés affectés au projet seront pris en charge par le département des ressources humaines. L’organisation mère assurera les fonctions comptables telles que la détermination du coût de l’argent, les taxes, les rapports de fin d’année du projet et l’élimination des biens à la fin du projet.
Pour les projets plus petits et moins complexes, le chef de projet aura une connaissance suffisante de ces questions pour assurer la coordination avec les responsables fonctionnels de l’organisation mère. Pour les projets plus complexes, le projet peut avoir un responsable administratif chargé de coordonner les fonctions administratives des projets. Dans le cas de projets plus importants et plus complexes, une fonction administrative peut être mise en place au sein de l’équipe de projet, la plupart des fonctions affectant une ressource au projet. Dans tous les cas, la fonction administrative d’un projet est étroitement liée aux responsabilités juridiques et organisationnelles de l’organisation mère et une coordination étroite est importante.
Figure 3.5 Organisation d’un grand projet international
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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