Introduction aux domaines de connaissance de la gestion de projet
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Les projets sont divisés en composantes, et un chef de projet doit avoir des connaissances dans chaque domaine. Chacun de ces domaines de connaissances sera approfondi dans les chapitres suivants.
Démarrage et intégration du projet
Le démarrage d’un projet est similaire à celui d’une nouvelle organisation. Le chef de projet développe l’infrastructure du projet utilisée pour concevoir et exécuter le projet. L’équipe de gestion du projet doit développer l’alignement entre les principales parties prenantes – celles qui ont une part ou un intérêt dans le projet – pendant les premières phases ou les phases de définition du projet. Le gestionnaire de projet organisera une ou plusieurs réunions de lancement ou séances d’alignement pour réunir les différentes parties du projet et commencer à constituer l’équipe de projet nécessaire pour fonctionner efficacement pendant le projet.
Pendant le démarrage du projet, l’équipe de gestion du projet affine la portée des travaux et élabore un calendrier préliminaire et un budget conceptuel. L’équipe de projet élabore un plan d’exécution du projet en fonction du profil du projet. Le plan d’élaboration et de suivi du calendrier détaillé, le plan d’approvisionnement et le plan d’élaboration du budget ainsi que l’estimation et le suivi des coûts sont élaborés pendant le démarrage. Les plans relatifs aux technologies de l’information, à la communication et au suivi de la satisfaction du client sont tous élaborés au cours de la phase de démarrage du projet.
Les organigrammes, les diagrammes et les matrices de responsabilité sont des outils permettant de saisir les processus de travail associés à l’exécution du plan du projet. La première version du manuel de procédures du projet capture les connaissances historiques et intuitives que les membres de l’équipe apportent au projet. L’élaboration et la révision de ces procédures et processus de travail contribuent à l’élaboration de la structure organisationnelle du projet.
Il s’agit généralement d’une période passionnante pour un projet où tout est possible. L’équipe de gestion du projet travaille de nombreuses heures à l’élaboration du plan initial, à la dotation en personnel du projet et à l’établissement de relations avec le client. Le gestionnaire de projet donne le ton du projet et définit les attentes de chacun des membres de l’équipe de projet. La phase de démarrage des projets complexes peut être chaotique, et jusqu’à ce que les plans soient élaborés, le gestionnaire de projet devient la source d’information et d’orientation. Le gestionnaire de projet crée un environnement qui encourage les membres de l’équipe à s’engager pleinement dans le projet et favorise les approches novatrices pour l’élaboration du plan du projet.
Portée du projet
La portée du projet est un document qui définit les paramètres – les facteurs qui définissent un système et déterminent son comportement – du projet, le travail qui est effectué dans les limites du projet et le travail qui est en dehors des limites du projet. L’étendue des travaux (SOW) est généralement un document écrit qui définit le travail qui sera accompli à la fin du projet – les produits livrables du projet. La portée du projet définit ce qui sera fait et le plan d’exécution du projet définit comment le travail sera accompli.
Aucun modèle ne convient à tous les projets. Certains projets ont un cahier des charges très détaillé, d’autres un court document de synthèse. La qualité de l’étendue des travaux est mesurée par la capacité du chef de projet et des parties prenantes du projet à développer et maintenir une compréhension commune des produits ou services que le projet va fournir. La taille et le détail de la portée du projet sont liés au profil de complexité du projet. Un projet plus complexe nécessite souvent un document de portée plus détaillé et plus complet.
Selon le Project Management Institute (Project Management Institute, Inc., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 4e édition), l’énoncé de la portée doit comprendre les éléments suivants :
- Description du champ d’application
- Critères d’acceptation du produit
- Livrables du projet
- Exclusions du projet
- Contraintes du projet
- Hypothèses de projet
Le document sur la portée du projet est la base de l’accord de toutes les parties. Un document clair sur la portée du projet est également essentiel pour gérer les changements dans le cadre d’un projet. Puisque la portée du projet reflète le travail qui sera accompli sur le projet, tout changement dans les attentes qui n’est pas saisi et documenté crée un risque de confusion. L’une des tendances les plus courantes dans les projets est l’élargissement progressif de la portée du projet. Cette tendance est appelée scope creep. La dérive de la portée menace le succès d’un projet car les petites augmentations de la portée nécessitent des ressources supplémentaires qui n’étaient pas prévues dans le plan. L’augmentation de la portée du projet est un phénomène courant, et des ajustements sont apportés au budget et au calendrier du projet pour tenir compte de ces changements. La dérive du projet se produit lorsque ces changements ne sont pas reconnus ou ne sont pas gérés. La capacité d’un chef de projet à identifier les changements potentiels est souvent liée à la qualité des documents relatifs à la portée du projet.
Des événements peuvent survenir qui nécessitent de modifier la portée du projet. Des changements sur le marché peuvent nécessiter la modification de la conception d’un produit ou du calendrier de livraison du produit. Des changements dans l’équipe de direction du client ou dans sa santé financière peuvent également entraîner des modifications de la portée du projet. Les changements dans le calendrier, le budget ou la qualité du produit auront un effet sur le plan du projet. En général, plus le changement intervient tard dans le projet, plus l’augmentation des coûts du projet est importante. Le gestionnaire de projet est responsable de la mise en place d’un système de gestion des changements pour le projet, qui saisit les changements apportés à la portée du projet et garantit que ces changements sont autorisés par le niveau de gestion approprié dans l’organisation du client. Le gestionnaire de projet analyse également l’impact de ces changements sur les coûts et le calendrier et ajuste le plan du projet pour refléter les changements autorisés par le client. Les modifications de la portée peuvent entraîner une augmentation ou une diminution des coûts.
Calendrier du projet et gestion du temps
Figure 1.5 Les chefs de projet doivent suivre les calendriers de plusieurs activités en même temps.
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La définition de la réussite d’un projet inclut souvent l’achèvement du projet dans les délais. L’élaboration et la gestion d’un calendrier de projet qui permettra d’achever le projet à temps est une des principales responsabilités du chef de projet, et l’achèvement du projet à temps exige l’élaboration d’un plan réaliste et la gestion efficace de ce plan. Pour les petits projets, les chefs de projet peuvent diriger l’élaboration du plan de projet et établir un calendrier pour respecter ce plan. Pour les projets plus importants et plus complexes, une équipe de contrôle du projet qui se concentre à la fois sur la planification des coûts et du calendrier et sur les fonctions de contrôle aidera l’équipe de gestion du projet à élaborer le plan et à suivre les progrès par rapport au plan.
Pour élaborer le calendrier du projet, l’équipe de projet procède à une analyse de la portée du projet, du contrat et d’autres informations qui l’aident à définir les éléments livrables du projet. Sur la base de ces informations, l’équipe de projet élabore un calendrier des étapes. Le calendrier des jalons établit des dates clés tout au long de la vie d’un projet qui doivent être respectées pour que le projet se termine à temps. Les dates clés sont souvent établies pour répondre à des obligations contractuelles ou à des intervalles établis qui reflètent les progrès appropriés du projet. Pour les projets moins complexes, un calendrier par étapes peut suffire à suivre l’avancement du projet. Pour les projets plus complexes, un calendrier plus détaillé est nécessaire.
Pour élaborer un calendrier plus détaillé, l’équipe de projet développe d’abord une structure de répartition du travail (SRT)-une description des tâches organisées en couches de détails. Bien que la portée du projet soit le document principal pour l’élaboration de la SRT, la SRT intègre tous les éléments livrables du projet et reflète tout document ou information qui clarifie les éléments livrables du projet. Un plan de projet est élaboré à partir de la SRT. Le plan de projet énumère les activités nécessaires pour accomplir le travail identifié dans la SRT. Plus la SRT est détaillée, plus le nombre d’activités identifiées pour accomplir le travail est important.
Une fois que l’équipe de projet a identifié les activités, elle les classe dans l’ordre dans lequel elles doivent être accomplies. Un résultat du processus de travail est le diagramme logique du projet. Le diagramme logique représente la séquence logique des activités nécessaires à la réalisation du projet. L’étape suivante du processus de planification consiste à estimer le temps qu’il faudra pour accomplir chaque activité, ou la durée de l’activité. Certaines activités doivent être réalisées de manière séquentielle, d’autres peuvent être réalisées simultanément. Le processus de planification permet de créer un calendrier de projet en programmant les activités de manière à utiliser les ressources du projet de façon efficace et efficiente et à achever le projet dans les meilleurs délais.
Pour les projets plus importants, plusieurs chemins sont créés, qui représentent une séquence d’activités du début à la fin du projet. Le chemin le plus long vers l’achèvement du projet est le chemin critique. Si le chemin critique prend moins de temps que ce qui est autorisé par le client pour réaliser le projet, le projet a un total positif marge ou marge de manœuvre du projet. Si la date d’achèvement du projet du client précède la date de fin du chemin critique calculé, le projet a une marge négative. Comprendre et gérer les activités du chemin critique est une compétence importante de la gestion de projet.
Pour gérer un projet avec succès, le chef de projet doit également savoir comment accélérer un calendrier pour compenser les événements imprévus qui retardent les activités critiques. Comprimer – écraser – le calendrier est un terme utilisé pour décrire les techniques utilisées pour raccourcir le calendrier du projet. Pendant la durée de vie du projet, des conflits de calendrier surviennent souvent, et le chef de projet est chargé de réduire ces conflits tout en maintenant la qualité du projet et en respectant les objectifs de coût.
Coûts du projet
La définition de la réussite d’un projet inclut souvent la réalisation du projet dans le respect du budget. L’élaboration et le contrôle d’un budget de projet qui permettra d’atteindre les objectifs du projet est une compétence essentielle de la gestion de projet. Bien que les clients s’attendent à ce que le projet soit exécuté de manière efficace, les pressions sur les coûts varient selon les projets. Dans certains cas, la date d’achèvement ou de fin du projet est le facteur qui contribue le plus à la complexité du projet. Le développement d’un nouveau médicament pour traiter un problème de santé critique, la production d’un nouveau produit qui générera un flux de trésorerie critique pour une entreprise, et l’avantage concurrentiel pour une entreprise d’être la première sur le marché avec une nouvelle technologie sont des exemples de projets dont les contraintes de calendrier l’emportent sur les coûts.
La précision du budget du projet est liée à la quantité d’informations connues par l’équipe du projet. Dans les premières phases du projet, la quantité d’informations nécessaires à l’élaboration d’un budget détaillé fait souvent défaut. Pour remédier à ce manque d’informations, l’équipe de projet élabore différents niveaux d’estimation du budget du projet. L’estimation conceptuelle (ou « estimation approximative ») est élaborée avec le moins de connaissances possible.Les connaissances d’experts ou l’expérience passée constituent le principal élément de l’estimation conceptuelle. Un chef de projet qui a exécuté un projet similaire dans le passé peut utiliser ces coûts pour estimer les coûts du projet actuel.
Lorsque plus d’informations sont connues, l’équipe du projet peut développer une estimation de l’ordre de grandeur (ROM). Des informations supplémentaires telles que la superficie approximative d’un bâtiment, la capacité de production d’une usine et le nombre approximatif d’heures nécessaires au développement d’un logiciel peuvent servir de base à l’établissement d’une estimation ROM. Lorsque la conception d’un projet est plus complète, une estimation détaillée du projet peut être élaborée. Lorsque l’équipe de projet connaît le nombre de pièces, le type de matériaux et l’emplacement du bâtiment d’une maison, elle peut fournir une estimation détaillée. Une estimation détaillée n’est pas une offre.
Figure 1.6 Les premières décisions relatives à un projet reposent sur des estimations approximatives.
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Le coût du projet est suivi par rapport à l’avancement des travaux et à l’estimation de l’accomplissement de ces travaux. Sur la base de l’estimation des coûts, le coût du travail effectué est comparé au coût budgété pour ce travail. Si le coût est sensiblement supérieur ou inférieur, l’équipe de projet explore les raisons de la différence entre les coûts prévus et les coûts réels.
Les coûts du projet peuvent s’écarter du budget parce que les prix sur le marché étaient différents de ce qui était prévu. Par exemple, les coûts estimés pour le bois de construction d’un projet de logement peuvent être plus élevés que le budget ou le coût horaire de la main-d’œuvre peut être inférieur au budget. Les coûts du projet peuvent également s’écarter en fonction de la performance du projet. Par exemple, l’équipe de projet a estimé que la conception en acier d’un pont sur le fleuve Hudson nécessiterait 800 heures de travail, mais 846 heures ont été effectivement dépensées. L’équipe de projet enregistre l’écart entre les coûts budgétisés et les coûts réels des travaux, révise l’estimation si nécessaire et prend des mesures correctives si l’écart semble refléter une tendance.
Le gestionnaire de projet doit s’assurer que l’équipe de projet élabore des estimations de coûts fondées sur les meilleures informations disponibles et révise ces estimations au fur et à mesure que de nouvelles ou meilleures informations sont disponibles. Le gestionnaire de projet est également responsable du suivi des coûts par rapport au budget et de la réalisation d’une analyse lorsque les coûts du projet s’écartent de manière significative de l’estimation du projet. Le chef de projet prend alors les mesures correctives appropriées pour s’assurer que les performances du projet correspondent au plan de projet révisé.
Qualité du projet
La qualité du projet se concentre sur le produit final ou les services livrables qui reflètent l’objectif du projet. Le chef de projet est chargé d’élaborer une approche de l’exécution du projet qui permette de comprendre clairement les résultats attendus du projet et les spécifications de qualité. Le chef de projet d’un projet de construction de logements doit non seulement savoir quelles pièces de la maison seront recouvertes de moquette, mais aussi quelle qualité de moquette est nécessaire. Une pièce à forte fréquentation nécessitera une moquette de qualité supérieure.
Le chef de projet est responsable de l’élaboration d’un plan de qualité du projet qui définit les attentes en matière de qualité et garantit que les spécifications et les attentes sont satisfaites. Pour un bon plan qualité, il est essentiel de bien comprendre les produits livrables du projet en documentant les spécifications et les attentes. Les processus permettant de s’assurer que les spécifications et les attentes sont satisfaites sont intégrés dans le plan d’exécution du projet. Tout comme le budget et les dates d’achèvement du projet peuvent changer au cours de sa durée de vie, les spécifications du projet peuvent également changer. Les modifications des spécifications de qualité sont généralement gérées selon le même processus que les modifications de coûts ou de calendrier. L’impact des changements est analysé pour déterminer l’impact sur le coût et le calendrier, et avec les approbations appropriées, les changements sont apportés au plan d’exécution du projet.
Le guide du Project Management Institute intitulé A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) comporte un chapitre complet sur la gestion de la qualité des projets. Les informations contenues dans ce chapitre sont similaires à celles que l’on trouve dans un bon manuel de gestion opérationnelle. Bien que toutes les techniques de gestion de la qualité conçues pour améliorer progressivement les processus de travail puissent être appliquées au processus de travail d’un projet, le caractère d’un projet (unique et de durée relativement courte) rend les petites améliorations moins intéressantes pour les projets.
Rework on projects, as with manufacturing operations, increases the cost of the product or service and often increases the time needed to complete the reworked activities. Because of the duration constraints of a project, the development of the appropriate skills, materials, and work process early in the project is critical to project success. On more complex projects, time is allocated to developing a plan to understand and develop the appropriate levels of skills and work processes.
Les organisations de gestion de projet qui exécutent plusieurs types de projets similaires peuvent trouver les outils d’amélioration des processus utiles pour identifier et améliorer les processus de base utilisés sur leurs projets. Les outils d’amélioration des processus peuvent également être utiles pour identifier les opportunités d’amélioration des coûts et du calendrier. Les opportunités d’amélioration doivent être trouvées rapidement pour influencer la performance du projet. L’investissement en temps et en ressources pour trouver des améliorations est plus important au cours des premières étapes du projet, lorsque le projet est en phase de planification. Lors des étapes ultérieures du projet, alors que les pressions pour atteindre les objectifs du calendrier du projet augmentent, la culture du projet est moins propice aux changements dans les processus de travail.
Une autre possibilité d’appliquer les outils d’amélioration des processus concerne les projets dont les processus sont répétitifs. Un entrepreneur en construction de logements qui construit plusieurs maisons identiques peut bénéficier de l’évaluation des processus de travail dans les premières maisons pour explorer les possibilités d’amélioration des processus de travail. L’investissement de 1 000 $ dans un processus de travail qui permet d’économiser 200 $ par maison est un bon investissement tant que l’entrepreneur construit plus de cinq maisons.
Équipe du projet : Ressources humaines et communications
L’équipe de gestion de projet a la responsabilité de doter le projet des bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment. L’équipe de projet compte généralement deux types de membres : les responsables fonctionnels et les responsables de processus. Les responsables fonctionnels et l’équipe se concentrent sur la technologie du projet. Dans le cadre d’un projet de construction, les responsables fonctionnels comprennent le directeur technique et les chefs de chantier. Dans le cas d’un projet de formation, le gestionnaire fonctionnel comprendrait les formateurs professionnels ; dans le cas d’un projet de technologie de l’information, les gestionnaires de développement de logiciels seraient des gestionnaires fonctionnels. L’équipe de gestion de projet comprend également des gestionnaires de processus de projet. L’équipe de contrôle du projet comprendrait des gestionnaires de processus qui ont une expertise en matière d’estimation, de suivi des coûts, de planification et d’ordonnancement. Le gestionnaire de projet a besoin d’une expertise fonctionnelle et de processus pour planifier et exécuter un projet réussi.
Comme les projets sont temporaires, le plan de dotation en personnel d’un projet reflète généralement à la fois les objectifs à long terme des membres de l’équipe qualifiés nécessaires au projet et l’engagement à court terme qui reflète la nature du projet. Les dates exactes de début et de fin de mission des membres de l’équipe sont souvent négociées pour répondre au mieux aux besoins des individus et du projet. Le plan de dotation en personnel est également déterminé par les différentes phases du projet. Les membres de l’équipe nécessaires aux premières phases ou aux phases conceptuelles du projet ne sont souvent pas nécessaires aux phases ultérieures ou aux phases de clôture du projet. Les membres de l’équipe nécessaires pendant la phase d’exécution ne sont souvent pas nécessaires pendant les phases de conception ou de clôture. Chaque phase a des besoins en personnel, et la dotation en personnel d’un projet complexe nécessite une planification détaillée pour disposer des bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment.
En général, une équipe centrale de gestion de projet est consacrée au projet, du démarrage à la clôture. Cette équipe de base comprend les membres de l’équipe de gestion du projet : le chef de projet, les contrôles du projet, l’approvisionnement du projet, et les membres clés de la gestion de la fonction ou les experts de la technologie du projet. Bien que les projets plus longs puissent connaître une rotation plus importante de l’équipe que les projets plus courts, il est important pour tous les projets d’avoir des membres de l’équipe qui peuvent assurer la continuité tout au long des phases du projet.
Par exemple, dans le cas d’un grand projet de bâtiment commercial, l’équipe de génie civil qui conçoit les travaux sur le site où le bâtiment sera construit apportera sa plus grande contribution pendant les premières phases de la conception. Le responsable du génie civil fait appel à différentes spécialités de génie civil en fonction des besoins. Lorsque le travail de génie civil est terminé et que le génie structurel est bien avancé, une grande partie des ingénieurs civils sont libérés du projet. Les responsables fonctionnels, le responsable de l’ingénierie et le responsable du génie civil apportent leur expertise pendant toute la durée du projet, en répondant aux questions techniques qui peuvent se poser et en traitant les demandes de modification.
Figure 1.7 L’équipe centrale se consacre au projet du début à la fin.
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Les membres de l’équipe de projet peuvent être affectés au projet à partir d’un certain nombre de sources différentes. L’organisation qui affrète le projet peut affecter des gestionnaires et des employés talentueux provenant d’unités fonctionnelles au sein de l’organisation, passer un contrat avec des personnes ou des agences pour pourvoir des postes sur le projet, embaucher temporairement du personnel pour le projet, ou utiliser une combinaison de ces options de dotation. Cette approche de la dotation en personnel permet au gestionnaire de projet de créer la culture organisationnelle du projet. Certaines cultures de projet sont plus structurées et axées sur les détails, d’autres sont moins structurées, avec des rôles et des exigences de communication moins formels. Le type de culture que le gestionnaire de projet crée dépend grandement du type de projet.
Communications
Pour mener à bien un projet complexe, il faut travailler en équipe, et le travail d’équipe exige une bonne communication entre les membres de l’équipe. Si ces membres d’équipe travaillent dans le même bâtiment, ils peuvent organiser des réunions régulières, passer simplement dans le bureau de l’autre pour obtenir une réponse rapide, ou même discuter d’un projet de manière informelle lors d’autres fonctions de bureau. Dans l’économie mondiale d’aujourd’hui, de nombreux projets complexes impliquent des membres d’équipe situés dans des endroits très éloignés les uns des autres, et les types de réunions qui se déroulent dans un même bâtiment ne sont pas possibles. Les équipes qui utilisent des méthodes électroniques de communication sans réunions en face à face sont appelées équipes virtuelles.
La communication peut être divisée en deux catégories: synchrone et asynchrone. Si toutes les parties à la communication participent à l’échange en même temps, la communication est synchrone. Une conférence téléphonique est un exemple de communication synchrone. Lorsque les participants n’interagissent pas en même temps, la communication est asynchrone. La lettre a au début du mot signifie non. Les technologies de communication nécessitent une variété d’appareils, de logiciels et de fournisseurs de services compatibles, et la communication avec une équipe virtuelle mondiale peut impliquer de nombreux fuseaux horaires différents. L’établissement de communications efficaces nécessite un plan de communication.
Risque du projet
Les risques existent dans tous les projets. Le rôle de l’équipe de gestion du projet est de comprendre les types et les niveaux de risques du projet, puis de développer et de mettre en œuvre des plans pour atténuer ces risques. Le risque représente la probabilité qu’un événement se produise pendant la durée du projet et qu’il affecte négativement la réalisation des objectifs du projet. Le type et la quantité de risques varient selon le type d’industrie, la complexité et la phase du projet. Le plan de risque du projet reflète également le profil de risque du chef de projet et des principales parties prenantes. Les gens ne sont pas tous à l’aise avec le risque, et certains membres de l’équipe de projet seront plus opposés au risque que d’autres.
La première étape de l’élaboration d’un plan de gestion des risques consiste à identifier les risques potentiels du projet. Certains risques sont faciles à identifier, comme la possibilité d’une tempête dévastatrice dans les Caraïbes, et d’autres sont moins évidents. De nombreuses industries ou entreprises disposent de listes de contrôle des risques élaborées à partir d’expériences passées. Le Construction Industry Institute a publié une liste de contrôle des risques en cent points – Construction Industry Institute Cost/Schedule Task Force, Management of Project Risks and Uncertainties (Austin, TX : Construction Industry Institute, 1989). qui fournit des exemples et des domaines de risques liés au projet. Aucune liste de contrôle des risques ne pourra inclure tous les risques potentiels. L’intérêt d’une liste de contrôle est de stimuler la discussion et la réflexion sur les risques potentiels d’un projet.
L’équipe de projet analyse ensuite les risques identifiés et estime la probabilité qu’ils se produisent. L’équipe estime ensuite l’impact potentiel sur les objectifs du projet si l’événement se produit. Le résultat de ce processus est une liste hiérarchisée des risques estimés du projet avec une valeur qui représente la probabilité d’occurrence et l’impact potentiel sur le projet.
L’équipe de projet élabore ensuite un plan d’atténuation des risques qui réduit la probabilité qu’un événement se produise ou réduit l’impact sur le projet si l’événement se produit. Le plan de gestion des risques est intégré au plan d’exécution du projet, et les activités d’atténuation sont confiées au membre approprié de l’équipe de projet. La probabilité que tous les événements potentiels identifiés dans l’analyse des risques se produisent est extrêmement rare. La probabilité qu’un ou plusieurs événements se produisent est élevée.
Le plan de risque du projet reflète le profil de risque du projet et met en balance l’investissement de l’atténuation et les avantages pour le projet. L’une des approches les plus courantes en matière d’atténuation des risques est le recours aux imprévus. Il s’agit de fonds mis de côté par l’équipe de projet pour faire face à des événements imprévus. Les projets présentant un profil de risque élevé disposent généralement d’un budget de contingence important. Si l’équipe sait quelles sont les activités qui présentent le plus de risques, les fonds de contingence peuvent être alloués aux activités présentant le plus de risques. Lorsque les risques sont moins identifiables à des activités spécifiques, la contingence est identifiée dans un poste distinct. Le plan prévoit des examens périodiques du plan de risque pendant la durée du projet. L’examen des risques permet d’évaluer l’efficacité du plan actuel et d’explorer les risques éventuels non identifiés lors des sessions précédentes.
Figure 1.8 Un plan d’atténuation des risques réduit l’impact d’un événement indésirable.
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Approvisionnement du projet
L’effort de passation de marchés sur les projets varie considérablement et dépend du type de projet. Souvent, l’organisation cliente fournit des services d’approvisionnement pour les projets moins complexes. Dans ce cas, l’équipe de projet identifie les matériaux, les équipements et les fournitures nécessaires au projet et fournit les spécifications des produits et un calendrier de livraison détaillé. Lorsque le service d’approvisionnement de l’organisation mère fournit des services d’approvisionnement, un agent de liaison du projet peut aider l’équipe d’approvisionnement à mieux comprendre les exigences uniques du projet et les éléments critiques ou sensibles au facteur temps du calendrier du projet.
Pour les projets plus importants et plus complexes, le personnel est chargé d’acquérir et de gérer l’équipement, les fournitures et les matériaux nécessaires au projet. En raison de la nature temporaire des projets, les équipements, les fournitures et les matériaux sont achetés en tant que partie du produit du projet ou pour l’exécution du projet. Par exemple, les briques achetées pour un projet de construction sont achetées pour le produit du projet, et le mélangeur de mortier est un équipement acheté pour l’exécution des travaux du projet. À la fin du projet, les équipements achetés ou loués pour l’exécution des travaux du projet sont vendus, retournés aux organismes de location ou éliminés d’une autre manière.
Figure 1.9 L’approvisionnement consiste à obtenir les matériaux, les équipements et les services nécessaires au projet. © Thinkstock
Les projets plus complexes feront généralement appel à des méthodes de passation et de gestion différentes. Les produits de base sont des produits courants qui sont achetés sur la base de l’offre la plus basse. Les produits de base comprennent des articles comme le béton pour les projets de construction, les fournitures de bureau ou même l’équipement de laboratoire pour un projet de recherche. Le deuxième type d’approvisionnement comprend les produits qui sont spécifiés pour le projet. Les vendeurs qui peuvent produire ces produits font une offre pour un contrat. L’attribution d’un contrat peut tenir compte du prix, de la capacité à respecter le calendrier du projet, de l’adéquation du produit et d’autres considérations importantes pour le projet. La fabrication d’un four pour une nouvelle aciérie serait fournie par un fournisseur du projet. Un équipement spécialement conçu et construit pour un projet de recherche est un autre exemple. Les prestations de ces fournisseurs deviennent des parties importantes du projet, et le gestionnaire de projet affecte des ressources pour coordonner le travail et le calendrier du fournisseur. La troisième méthode d’approvisionnement consiste à faire appel à un ou plusieurs partenaires. Un bureau d’études qui se voit attribuer le contrat de conception d’une partie importante de l’aciérie et un cabinet de recherche qui effectue des sous-parties critiques de la recherche sont des exemples de partenaires potentiels du projet. Un partenaire contribue au plan d’exécution et y est intégré. Les partenaires sont plus performants lorsqu’ils partagent la vision de la réussite du projet et s’investissent émotionnellement dans le projet. L’équipe de gestion du projet élabore et met en œuvre un plan d’approvisionnement du projet qui reconnaît l’approche d’approvisionnement la plus efficiente et la plus efficace pour soutenir le calendrier et les objectifs du projet.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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