Gestion du budget
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
|
Les projets se déroulent rarement comme prévu, dans tous les détails. Il est nécessaire que le chef de projet soit capable d’identifier les variations de coûts par rapport au budget et de gérer ces variations.
Gestion des flux de trésorerie
Si le montant total dépensé sur un projet est égal ou inférieur au montant budgétisé, le projet peut quand même avoir des problèmes si le financement du projet n’est pas disponible quand il est nécessaire. Il existe une tension naturelle entre les responsables financiers d’une organisation, qui ne veulent pas payer pour l’utilisation de l’argent qui se trouve sur un compte courant, et le chef de projet, qui veut s’assurer qu’il y a suffisamment d’argent disponible pour payer les dépenses du projet. Les financiers préfèrent faire travailler l’argent de l’entreprise dans d’autres investissements jusqu’au dernier moment avant de le transférer sur le compte du projet. Les entrepreneurs et les vendeurs ont des préoccupations similaires, et ils veulent être payés le plus rapidement possible afin de pouvoir utiliser l’argent dans leur propre organisation. Le chef de projet souhaite disposer d’un maximum de liquidités à utiliser si les activités dépassent les prévisions budgétaires.
Réserves pour imprévus
Dans la plupart des projets, un imprévu fait augmenter les coûts au-delà des estimations initiales. Si les estimations sont rarement dépassées, la méthode d’estimation doit être revue car les estimations sont trop élevées. Il n’est pas possible de prévoir quelles activités coûteront plus cher que prévu, mais il est raisonnable de supposer que certaines d’entre elles le seront. L’estimation de la probabilité de tels événements fait partie de l’analyse des risques, qui est abordée plus en détail dans un chapitre ultérieur.
Au lieu de surestimer chaque coût, on budgétise de l’argent pour faire face à des augmentations de coûts non prévues mais statistiquement prévisibles. Les fonds alloués à cette fin sont appelés réserves pour imprévus.Project Management Institute, Inc, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Comme il est probable que cet argent sera dépensé, il fait partie du budget total du projet. Si ce fonds est suffisant pour faire face aux dépenses imprévues, alors le projet se terminera dans les limites du budget.
Réserves de gestion
Si quelque chose se produit au cours du projet qui nécessite une modification de la portée du projet, de l’argent peut être nécessaire pour faire face à la situation avant qu’une modification de la portée puisse être négociée avec le commanditaire du projet ou le client. Cela peut être une opportunité aussi bien qu’un défi. L’argent peut être mis à la disposition du projet et utilisé à la discrétion du gestionnaire pour répondre aux besoins qui modifieraient la portée du projet. Ces fonds sont appelés réserves de gestion. Contrairement aux réserves pour imprévus, ils ne sont pas susceptibles d’être dépensés et ne font pas partie de la base budgétaire du projet, mais ils peuvent être inclus dans le budget total du projet.Project Management Institute, Inc, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Évaluation du budget en cours de projet
Un gestionnaire de projet doit régulièrement comparer le montant dépensé avec le montant budgété et communiquer ces informations aux responsables et aux parties prenantes. Il est nécessaire d’établir une compréhension de la manière dont ces progrès seront mesurés et rapportés.
Comme le souligne l’ami de Jean, un rapport budgétaire doit comparer le montant dépensé avec le montant qui devrait être dépensé à ce stade du projet. Les mesures de base telles que le pourcentage d’activités achevées, le pourcentage d’unités de mesure achevées et le pourcentage du budget dépensé sont adéquates pour les projets moins complexes, mais des techniques plus sophistiquées sont utilisées pour les projets plus complexes.
Gestion de la valeur acquise
Une méthode largement utilisée pour les projets de moyenne et haute complexité est la méthode de gestion de la valeur acquise (EVM). La méthode EVM consiste à comparer les coûts budgétés et réels d’un projet de façon périodique au cours du projet. Elle combine les activités prévues avec les estimations de coûts détaillées de chaque activité. Elle permet l’achèvement partiel d’une activité si certains des coûts détaillés associés à l’activité ont été payés mais pas d’autres. La méthode d’analyse de la valeur acquise compare le coût prévu du travail qui doit être effectué à un moment donné avec ce qui a été fait et le coût réel.
Le coût budgété du travail et la valeur planifiée
Le coût budgété du travail prévu (BCWS) comprend les estimations de coûts détaillées pour chaque activité du projet. La quantité de travail qui aurait dû être effectuée à une date donnée est la valeur planifiée (PV). Ces termes sont utilisés de manière interchangeable par certaines sources, mais le terme valeur planifiée est utilisé dans les formules pour désigner la somme des coûts budgétés des travaux jusqu’à un point particulier du projet, nous ferons donc cette distinction dans les définitions de ce texte pour plus de clarté.
Figure 9.6 Valeur prévue pour les déjeuners et les matériaux d’emballage
Coût budgété des travaux effectués et valeur acquise
Le coût budgété des travaux effectués (BCWP) est le coût budgété des travaux prévus qui ont été effectués. Si vous additionnez les valeurs BCWP jusqu’à ce point du calendrier du projet, vous obtenez la valeur acquise (EV).
Coût réel
Le montant dépensé pour un article est souvent supérieur ou inférieur au montant estimé qui a été budgétisé pour cet article. Le coût réel (CR) est la somme des montants réellement dépensés pour les articles.
Variation du calendrier
Le chef de projet doit savoir si le projet respecte le calendrier et le budget. La différence entre l’avancement prévu et réel est la variance. La variance du planning (SV) est la différence entre la valeur acquise (EV) et la valeur planifiée (PV). Exprimé sous forme de formule, SV = EV – PV. Si la valeur acquise est inférieure à la valeur prévue, l’écart de calendrier est négatif, ce qui signifie que le projet est en retard.
La différence entre la valeur acquise (EV) et le coût réel (AC) est la variance de coût (CV). Exprimé sous la forme d’une formule, CV = EV – AC
Un CV positif indique que le projet est inférieur au budget.
Indices de variance pour le calendrier et le coût
L’écart de calendrier et l’écart de coût fournissent le montant par lequel les dépenses sont en retard (ou en avance) sur le calendrier et le montant par lequel un projet dépasse (ou est inférieur) à son budget. Ils ne donnent pas une idée de la manière dont ces montants se comparent au budget total.
Le rapport entre la valeur acquise et la valeur planifiée donne une indication de la part du projet réalisée. Ce rapport est le schedule performance index (SPI).
La formule est SPI = EV/PV. Dans l’exemple du déménagement de John, le SPI est égal à 0,62 (SPI = 162,10 $/$261,65 = 0,62). Une valeur SPI inférieure à un indique que le projet est en retard.
Le rapport entre la valeur acquise et le coût réel est l’indice de performance des coûts (CPI). La formule est CPI = EV/AC.
Pendant le projet, le gestionnaire peut évaluer le calendrier à l’aide de la variance du calendrier (SV) et de l’indice de performance du calendrier (SPI) et le budget à l’aide de la variance du coût (CV) et de l’indice de performance du coût (CPI).
Coût estimé de la réalisation du projet
À mi-chemin du projet, le gestionnaire évalue l’exactitude des estimations de coûts pour les activités qui ont eu lieu et utilise cette expérience pour prédire combien d’argent il faudra pour terminer les activités inachevées du projet – l’estimation à terminer (ETC).
Variations atypiques des coûts
Pour calculer le CTE, le gestionnaire doit décider si les écarts de coûts observés dans les estimations jusqu’à ce point sont représentatifs de l’avenir. Par exemple, si des conditions météorologiques anormalement mauvaises entraînent une augmentation des coûts pendant la première partie du projet, il est peu probable qu’elles aient le même effet sur le reste du projet. Si le gestionnaire décide que la variance des coûts jusqu’à ce point du projet est atypique – et non typique – alors l’estimation à terminer est la différence entre le budget initial pour l’ensemble du projet – le budget à terminer (BAC) – et la valeur acquise (EV) jusqu’à ce point. Exprimé sous forme de formule, ETC = BAC – EV
Variations typiques des coûts
Si le gestionnaire décide que l’écart de coût est causé par des facteurs qui affecteront les activités restantes, tels que des coûts de main-d’œuvre et de matériel plus élevés, alors l’estimation à terminer (ETC) doit être ajustée en la divisant par l’indice de performance des coûts (CPI). Par exemple, si les coûts de main-d’œuvre de la première partie d’un projet sont estimés à 80 000 $ (EV) et qu’ils coûtent en réalité 85 000 $ (AC), l’écart sur coût sera de 0,94. (Rappelez-vous que l’écart sur coût = EV – AC).
Pour calculer l’estimation à terminaison (ETC) en supposant que l’écart de coût sur les activités connues est typique du coût futur, la formule est ETC = (BAC – EV)/CPI. Si le budget à l’achèvement (BAC) du projet est de 800 000 $, l’estimation de l’achèvement est (800 000 $ – 80 000 $)/0,94 = 766 000 $.
Estimation du coût final du projet
Si les coûts des activités jusqu’à présent varient par rapport aux estimations initiales, cela aura une incidence sur l’estimation totale du coût du projet. La nouvelle estimation du coût du projet est l’estimation à l’achèvement (EAC). Pour calculer l’EAC, l’estimation à terminer (ETC) est ajoutée au coût réel (AC) des activités déjà réalisées. Exprimé sous forme de formule, EAC = AC + ETC.
Se référer à la Figure 9.9 « Résumé des termes et formules pour l’analyse de la valeur acquise » pour un résumé des termes et formules.
Figure 9.9 Résumé des termes et formules de l’analyse de la valeur acquise
COMPRÉHENSIONS CLÉS
|