Faire face aux problèmes
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Les projets connaissent toujours des problèmes inattendus qui génèrent du stress. Traiter les problèmes avec compétence est essentiel pour maintenir une bonne relation avec les clients.
Établir des normes et des procédures pour les décisions
Les projets suscitent des intérêts divergents, et plus le projet est vaste et complexe, plus le nombre de questions et de préoccupations à prendre en compte est important.
Sur les grands projets complexes, des centaines de décisions sont prises chaque jour. La plupart des décisions portent sur le fonctionnement quotidien du projet. Au début du projet, les décisions visent à choisir entre différentes options pour atteindre les objectifs du projet et à déterminer comment le projet sera exécuté. Plus tard, l’accent est généralement mis sur la résolution des problèmes. L’équipe de projet élabore des solutions pour faire face aux obstacles qui apparaissent et développe des plans alternatifs pour atteindre les objectifs du projet. Le pouvoir de prendre des décisions est généralement établi au début du projet et identifié dans une matrice de responsabilités – un tableau des personnes et des types de problèmes qui pourraient nécessiter des décisions – comme le montre l’exemple suivant Figure 4.5 « La matrice des responsabilités ».
Figure 4.5 La matrice de responsabilité.
La matrice des responsabilités identifie les rôles et la participation des clients.
Les décisions qui influencent le résultat du projet, comme un retard dans la date d’achèvement du projet ou une augmentation des coûts du projet, impliquent généralement le client. Certains clients préfèrent prendre la décision finale, le gestionnaire de projet élaborant des solutions alternatives avec une analyse coûts-avantages de chacune d’entre elles. D’autres préfèrent être impliqués dans les discussions pour mieux comprendre les obstacles, développer des solutions alternatives et prendre des décisions dans un environnement d’équipe. Pour répondre aux attentes des clients, il est important de comprendre leur préférence en matière de prise de décision et d’élaborer des procédures et des processus qui soutiennent cette préférence.
Développez des processus et des méthodes qui encouragent le client et les membres de l’équipe à identifier rapidement les problèmes et les préoccupations. Développez des processus pour traiter ces questions et préoccupations de manière efficace. Définissez comment et quand les décisions sont prises.
Pour les projets peu complexes, le chef de projet et les chefs d’équipe peuvent prendre des décisions de manière informelle, lors de courtes réunions ou d’appels téléphoniques. Les réunions hebdomadaires ou mensuelles du personnel sont appropriées pour les décisions plus complexes. Même si le processus décisionnel est plus simple pour les projets moins complexes, il est important de comprendre les attentes du client en matière d’inclusion dans le processus décisionnel et d’enregistrement des décisions et des changements dans les plans du projet.
Pour les projets plus complexes, l’utilisation de registres de points d’action, de réunions hebdomadaires du personnel, de matrices de responsabilités et d’autres outils favorise la prise de décision en temps opportun. Pour les équipes de projet opérant dans des lieux différents, des outils basés sur l’Internet pour l’enregistrement et le suivi des points d’action peuvent permettre de saisir les problèmes et les préoccupations.
Traitez les questions difficiles dès le début
Les chefs de projet ont généralement une grande confiance dans leur capacité à traiter les problèmes et les préoccupations qui se présentent. La livraison d’un équipement est retardée d’une semaine, entraînant des changements dans le calendrier du projet, ou le test bêta d’un logiciel a identifié beaucoup plus de problèmes que prévu. Le chef de projet connaît les problèmes, l’équipe a élaboré une solution et le projet dispose d’un plan de redressement. Le projet sera bientôt de nouveau sur les rails. Le chef de projet doit-il informer le client ? La réponse semble être un oui facile, mais de nombreux chefs de projet pensent souvent qu’il n’y a aucune raison d’ennuyer le client avec un problème qu’ils maîtrisent.
C’est alors que survient le deuxième retard dans la livraison de l’équipement ou que les corrections pour le test bêta sont plus coûteuses que prévu. Les problèmes ont pris de l’ampleur au point que les clients doivent être informés. Plus il y a de distance entre le moment où l’événement se produit et celui où le client en est informé, plus la frustration et la méfiance du client sont grandes. Le fait d’inclure le client dans les processus d’analyse des problèmes ou des préoccupations du projet ainsi que dans la planification de la reprise permet au client d’avoir confiance dans le fait que les problèmes sont traités. Le fait d’inclure le client dès le début du processus de traitement des problèmes lui permet de contribuer à la recherche de solutions et lui donne l’assurance qu’il est conscient des problèmes critiques du projet.
Le client a cherché à obtenir une indication précoce des résultats de l’analyse, et le chef de projet a continué à dire qu’il était trop tôt pour savoir. L’équipe de projet a débattu du niveau de contingence nécessaire au projet et de la manière d’informer le client. Lorsque le client a été informé des résultats des projections de coûts, il a réagi avec frustration et colère. Le chef de projet a été retiré du projet et un nouveau chef de projet a été désigné.
Le chef de projet aurait dû faire face à l’augmentation du coût du projet dès le début. Lorsque les premières indications laissaient penser que les estimations étaient faibles et que plusieurs postes du budget nécessitaient des fonds supplémentaires, le chef de projet aurait dû discuter avec le client. L’inclusion d’un ou plusieurs membres de l’équipe du client dans l’effort de réévaluation aurait permis de tenir le client régulièrement informé de l’avancement du projet et de renforcer la confiance dans les nouveaux chiffres. L’équipe de projet aurait pu faire des suggestions et contribuer à des solutions possibles pour répondre aux préoccupations qui se faisaient jour, les coûts étant plus élevés que prévu. Il est essentiel de traiter ouvertement et rapidement avec le client pour assurer sa satisfaction.
Fournir des mécanismes pour réexaminer les décisions et les questions majeures
L’environnement du projet évolue rapidement, et les décisions sont prises et mises en œuvre pour suivre le rythme. Les décisions prises lors de la phase conceptuelle du projet semblent moins efficaces lors de la phase de conception. Ce n’est pas que la décision était nécessairement mauvaise ; sur la base des données de l’époque, la plupart des décisions sont compréhensibles. Avec de nouvelles informations, il est parfois important de revoir et de modifier les décisions prises plus tôt dans le projet. Aussi évident que cela puisse paraître, de nombreuses équipes de projet sont réticentes à remettre en question des décisions antérieures. En l’absence d’un mécanisme de révision des décisions, celles-ci peuvent être considérées comme définitives. Ce sentiment de finalité peut ralentir le processus décisionnel pour s’assurer que chaque décision est la bonne. Les retards dans les décisions peuvent faire prendre du retard aux activités et affecter l’achèvement du projet dans les délais.
Les mécanismes de révision des décisions sont similaires aux ordres de modification du projet. Comme pour un ordre de modification, une demande de révision d’une décision doit être initiée par un membre de l’équipe. La formalité des méthodes utilisées par le projet pour réexaminer une décision dépend du profil de complexité du projet. Pour les projets moins complexes, une discussion informelle lors des réunions de projet peut faire prendre conscience qu’une décision doit être réexaminée. Pour les projets plus complexes, le registre des actions et les réunions de projet hebdomadaires permettent de revenir sur les décisions.
Parfois, les gens demandent que les décisions soient réexaminées parce qu’ils n’aiment pas la décision qui a été prise.
Les clients sont souvent impliqués dans les décisions majeures du projet. Par exemple, si un million de dollars supplémentaires étaient investis dans le projet, celui-ci pourrait être terminé un mois plus tôt. Le client effectuera l’analyse coûts-avantages et décidera si la dépense supplémentaire vaut le gain de temps. Une fois cette décision prise, les modifications nécessaires sont apportées au plan d’exécution et de nouveaux objectifs sont fixés par le biais du processus de gestion du changement. Plus tard, pour des raisons indépendantes de sa volonté, le projet ne bénéficiera pas du gain de temps résultant de l’investissement supplémentaire de fonds. Il est important de revoir la décision. Une culture qui encourage les membres de l’équipe de projet à évoquer la nécessité de réexaminer les décisions et un mécanisme qui facilite l’expression des problèmes et des préoccupations augmenteront la probabilité que ces problèmes soient portés à l’attention de l’équipe de direction.
Il est important d’établir une culture et un mécanisme de révision des décisions du projet pour répondre aux attentes des clients.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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