Estimation des coûts
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Estimer les coûts pour comparer et sélectionner les projets
Au cours de la phase conceptuelle, lors de la sélection des projets, les facteurs économiques sont un élément important à prendre en compte pour choisir entre des projets concurrents. Pour comparer les récupérations simples ou les taux de rendement interne entre les projets, une estimation du coût de chaque projet est effectuée. Les estimations doivent être suffisamment précises pour que les comparaisons soient significatives, mais le temps et les ressources utilisés pour effectuer les estimations doivent être adaptés à la taille et à la complexité du projet. Les méthodes utilisées pour estimer le coût du projet pendant la phase de sélection sont généralement plus rapides et consomment moins de ressources que celles utilisées pour créer des estimations détaillées dans les phases ultérieures. Ils s’appuient davantage sur le jugement expert de gestionnaires expérimentés qui peuvent faire des estimations précises avec des informations moins détaillées. Dans les premières étapes de la sélection d’un projet, les estimations sont généralement réalisées à partir d’estimations basées sur des projets antérieurs qui peuvent être ajustées –stronged– pour correspondre à la taille et à la complexité du projet actuel ou en appliquant des formules standardisées.
Estimation analogique
Une estimation qui se base sur les estimations d’autres projets est une estimation analogue. Si un projet similaire a coûté un certain montant, il est raisonnable de supposer que le projet actuel coûtera à peu près la même chose. Peu de projets ont exactement la même taille et la même complexité, et l’estimation doit donc être ajustée à la hausse ou à la baisse pour tenir compte de la différence. La sélection de projets similaires et le montant de l’ajustement nécessaire dépendent du jugement de la personne qui fait l’estimation. Normalement, ce jugement est basé sur de nombreuses années d’expérience dans l’estimation de projets, y compris des estimations incorrectes qui ont été des expériences d’apprentissage pour l’expert.
Les gestionnaires moins expérimentés qui doivent faire des estimations analogues peuvent consulter la documentation disponible sur les projets précédents. Si ces projets ont été évalués à l’aide de l’indice de complexité Darnall-Preston (DPCI), le gestionnaire peut rapidement identifier les projets dont le profil est similaire à celui du projet à l’étude, même si ces projets ont été gérés par d’autres personnes. La comparaison des estimations initiales avec les coûts finaux de plusieurs projets antérieurs ayant les mêmes notes DPCI donne à un gestionnaire moins expérimenté la perspective qu’il lui faudrait de nombreuses années pour acquérir par essais et erreurs. Elle fournit également des références que le gestionnaire peut utiliser pour justifier l’estimation.
Estimation paramétrique
Si le projet consiste en des activités communes à de nombreux autres projets, les coûts moyens sont disponibles par unité. Par exemple, si vous demandez à une entreprise de construction combien il lui en coûterait pour construire un immeuble de bureaux standard, elle vous demandera la taille de l’immeuble en pieds carrés et la ville dans laquelle l’immeuble sera construit. À partir de ces deux facteurs – taille et emplacement – l’estimateur de l’entreprise peut prédire le coût du bâtiment. Des facteurs comme la taille et l’emplacement sont des paramètres – des facteurs mesurables qui peuvent être utilisés dans une équation pour calculer un résultat. L’estimateur connaît le coût moyen par pied carré d’un immeuble de bureaux typique et les ajustements pour les coûts de la main-d’œuvre locale. D’autres paramètres tels que la qualité des finitions sont utilisés pour affiner l’estimation. Les estimations qui sont calculées en multipliant les paramètres mesurés par des valeurs de coût par unité sont des estimations paramétriques.
L’entreprise de déménagement part du principe que le nombre de chambres à coucher est le paramètre important pour déterminer la taille du camion nécessaire pour un déménagement. Pour le déménagement de Jean, il s’agit d’un appartement d’une chambre à coucher, il choisit donc le camion de quatorze pieds. Une fois la taille déterminée, d’autres paramètres, tels que la distance et les jours, sont utilisés pour estimer le coût de la location du camion.
Estimation des coûts pour lancer des projets
Une fois le projet sélectionné, des estimations plus précises sont souvent nécessaires pour lever des fonds et convenir de contrats avec les vendeurs lors de la phase de lancement.
Analyse des offres des fournisseurs
Si des services ou des produits seront fournis par des vendeurs, le coût de ces services peut être déterminé en émettant une demande de proposition (RFP). L’appel d’offres décrit le travail, le service ou le produit à fournir par le vendeur et le niveau de qualité requis. La demande de propositions est envoyée à une liste de vendeurs qui sont qualifiés – répondant à des normes de fiabilité et de capacité – pour effectuer ce type de travail. Ils répondent par une proposition pour réaliser le travail décrit dans la demande de propositions, y compris une estimation du coût. Certaines organisations gouvernementales sont tenues d’utiliser le fournisseur qualifié ayant fait l’offre la plus basse. D’autres organisations ne sont pas tenues d’accepter l’offre la plus basse, mais doivent généralement justifier leurs raisons de ne pas le faire.
L’équipe de gestion du projet peut examiner les réponses de plusieurs vendeurs à l’appel d’offres pour déterminer si leur estimation du coût de cet aspect du projet est proche de l’estimation faite pendant la phase de sélection du projet. Si les estimations des vendeurs sont beaucoup plus élevées que prévu, et si le projet ne peut pas être achevé au coût qui a été utilisé pour le sélectionner, la décision de sélection devra peut-être être reconsidérée. Le réexamen de la sélection du projet doit tenir compte des évaluations économiques des projets concurrents qui n’ont pas été retenus et de l’identité des champions des projets qui seraient affectés.
Certains vendeurs peuvent suggérer une autre façon d’atteindre l’objectif de la demande de propositions d’une manière plus rentable qui ne correspond pas aux spécificités de la demande de propositions. De telles alternatives peuvent réduire les coûts si elles sont acceptables.
Estimation ascendante
La méthode d’estimation la plus précise et la plus longue consiste à déterminer le coût de chaque élément de chaque activité du calendrier, y compris la main-d’œuvre et les matériaux. Si vous considérez le calendrier du projet comme une hiérarchie où les descriptions générales des tâches se trouvent au sommet et où les niveaux inférieurs deviennent plus détaillés, trouver le prix de chaque élément au niveau le plus bas et les additionner pour déterminer le coût des niveaux supérieurs est appelé estimation ascendante.
Le détail peut être enroulé vers le haut-sous-totalise pour afficher moins de détails. Ce processus est facilité par l’utilisation de logiciels informatiques. Pour les projets peu complexes, l’estimation des coûts peut se faire sur un tableur.
Sur les grands projets, les logiciels qui gèrent les calendriers peuvent également gérer les coûts et les afficher par activité et par catégorie.
Estimations basées sur les activités
Une activité peut avoir des coûts provenant de plus d’un fournisseur, ainsi que des coûts de main-d’œuvre et de matériel provenant de sources internes. Les estimations détaillées de toutes les sources peuvent être réorganisées de façon à ce que les coûts associés à une activité particulière puissent être regroupés en ajoutant le code de l’activité à l’estimation détaillée, comme le montre la figure 9.4 « Coûts détaillés associés aux activités ».
Figure 9.4 Coûts détaillés associés aux activités
Les estimations de coûts détaillées peuvent être triées par activité et ensuite sous-totalisées par activité pour déterminer le coût de chaque activité.
Établir un budget
Une fois le coût de chaque activité estimé, il est possible de déterminer le montant nécessaire pour chaque groupe de tâches et pour l’ensemble du projet.
Coût des tâches
Le coût de chaque groupe d’activités du projet peut être estimé en additionnant les coûts des composants de chaque activité du groupe. Ce processus de sous-totalisation des coûts par catégorie ou activité est appelé agrégation des coûts.
Calendrier budgétaire
Comme les coûts sont associés à des activités et que chaque activité a une date de début et une durée, il est possible de calculer combien d’argent doit être dépensé à n’importe quelle date du projet. L’argent nécessaire au paiement d’un projet est généralement transféré sur le compte du projet peu de temps avant qu’il ne soit nécessaire. Ces transferts doivent être programmés de manière à ce que l’argent soit disponible pour payer chaque activité sans retarder le début de l’activité. Si l’argent est transféré trop longtemps à l’avance, l’organisation perdra la possibilité d’utiliser l’argent ailleurs, ou devra payer des intérêts inutiles si l’argent est emprunté. Un calendrier des transferts d’argent est établi, qui doit correspondre aux besoins de paiement des activités. Le processus de mise en correspondance du calendrier des transferts avec le calendrier des paiements des activités est appelé réconciliation. Reportez-vous à la figure 9.5 « Transferts et dépenses de fonds » qui montre les coûts de dix activités majeures d’un projet. Les fonds sont transférés sur le compte du projet à quatre reprises. Remarquez que pendant la majeure partie du projet, il y avait plus de fonds disponibles que de fonds dépensés, sauf à l’activité 6 où tous les fonds disponibles ont été dépensés.
Figure 9.5 Transferts de fonds et dépenses
Dans le profil budgétaire du projet présenté à la Figure 9.5 « Transferts de fonds et dépenses », il n’y a pas de marge d’erreur si le total des six premières activités dépasse le montant du financement à ce stade du projet.
Les accords contractuels avec les fournisseurs exigent souvent un paiement partiel de leurs coûts pendant le projet. Ces contrats peuvent être gérés plus commodément si l’unité de mesure pour l’achèvement partiel est la même que celle utilisée pour la budgétisation des coûts. Par exemple, si un entrepreneur coule du béton pour un grand projet, son contrat peut prévoir un paiement partiel après que 25 % du volume total de béton ait été coulé, déterminé en mètres cubes de béton.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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