Éléments de la gestion du temps
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
|
Selon le Project Management Institute (PMI), la gestion du temps d’un projet comprend les éléments suivants:Project Management Institute, Inc, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
- Définir les activités
- Séquence des activités
- Estimer les ressources de l’activité
- Estimer la durée des activités
- Élaborer un calendrier
- Programme de contrôle
La liste des activités, leurs relations mutuelles et les estimations des durées et des ressources nécessaires constituent la structure de répartition du travail (SRT). L’OTP du projet est une hiérarchie classée selon des critères en niveaux successifs – liste et regroupement des activités du projet nécessaires pour produire les livrables du projet. L’OTP représente une décomposition du projet en composantes qui englobent l’ensemble de la portée du projet. Chaque niveau de la hiérarchie de l’OTP représente une description plus détaillée des travaux du projet, de sorte que le niveau le plus élevé représente les grandes catégories et les niveaux inférieurs des détails de plus en plus nombreux.
Les projets plus importants et plus complexes nécessitent souvent un OTP plus important. La taille de l’OTP est directement liée à la quantité de travail sur le projet et à la façon dont ce travail est divisé en lots de travail. La SRT peut être développée autour des phases du projet ou des unités ou fonctions du projet qui effectueront le travail. Une SRT organisée autour des phases du projet facilite la compréhension de la quantité de travail requise pour chaque phase du projet. Une SRT développée autour des unités ou des fonctions du projet facilite la compréhension de la quantité de travail requise pour chaque fonction.
Figure 8.2 La structure de répartition du travail (SRT) peut être axée sur une fonction ou une phase.
© Jupiterimages Corporation
L’exemple suivant, intitulé Le déménagement de John, présente un faible niveau de complexité par rapport à un projet plus important. Normalement, ce projet ne devrait pas faire l’objet de la quantité de planification détaillée décrite dans les exemples suivants, mais les auteurs ont choisi d’utiliser un projet de base qui est familier à la plupart des étudiants pour les aider à se concentrer sur l’apprentissage des nouveaux concepts.
L’élaboration d’une SRT commence par la définition et l’élaboration de listes de toutes les activités – travail effectué sur le projet qui consomme des ressources du projet, y compris le coût et le temps – nécessaires pour accomplir le travail du projet. La première ébauche de la SRT comprend les activités au niveau le plus élevé de la hiérarchie ou au niveau de la direction et inclut généralement les activités principales ou les activités sommaires requises pour accomplir les livrables identifiés dans l’étendue des travaux du projet.
La SRT est développée ou décomposée au niveau dont le gestionnaire a besoin pour contrôler ou gérer le projet. En général, les projets plus importants et plus complexes nécessitent une SRT plus détaillée.
Estimation de la durée
Une fois que l’équipe de projet a créé la SRT, chaque activité est examinée et évaluée pour déterminer la durée (combien de temps il faudra pour l’accomplir du début à la fin) et les ressources (temps, matériaux, installations et équipements) nécessaires. Une estimation est une supposition éclairée basée sur la connaissance, l’expérience et l’inférence – le processus qui consiste à tirer des conclusions à partir d’hypothèses. La précision de l’estimation est liée à la qualité des connaissances et à la manière dont ces connaissances sont appliquées. La personne qui possède le plus de connaissances n’est pas forcément la plus objective pour fournir des estimations de durée. La personne responsable du travail peut également vouloir prévoir du temps supplémentaire. Des entrées multiples dans l’estimation de la durée et une SRT plus détaillée contribuent à réduire les préjugés, c’est-à-dire la prise de décisions fondées sur un point de vue préjugé.
Figure 8.5 Besoin de plus de détails © Jupiterimages Corporation
L’unité de temps utilisée pour développer la durée des activités est fonction du niveau de détail requis par l’utilisateur du planning. Plus le projet est vaste et complexe, plus le besoin de détails est important, ce qui se traduit généralement par des durées d’activité plus courtes.
Dans notre exemple du déménagement de Jean, le planning du projet aurait pu être tout aussi efficace sans détailler l’emballage des différentes pièces de l’ancien appartement. Si nous supprimons ces éléments, John saura-t-il quand il devra emballer chacune de ces pièces ? Si la réponse est oui, alors nous n’avons peut-être pas besoin de ce niveau de détail.
La durée de l’activité est le temps que l’activité doit prendre du début à la fin. L’unité de durée est généralement le jour ouvrable, mais elle peut inclure d’autres unités de temps telles que les heures, les semaines ou les mois. L’unité choisie doit être utilisée de manière cohérente tout au long du calendrier.
Un événement important, tel que la cérémonie d’inauguration des travaux ou la réception de l’occupation par l’inspecteur des bâtiments, est appelé un jalon. Un jalon n’a pas de durée ni de ressources. Il s’agit simplement d’un indicateur d’un point important du projet.
Allocation des ressources et calendriers
La disponibilité est une contrainte courante en matière de ressources. Pour prendre en compte la disponibilité des membres de l’équipe, des consultants et des équipements clés, vous pouvez créer un calendrier des ressources pour chacun d’entre eux, qui indique les jours disponibles et les jours de congé pour un groupe, un individu ou un actif du projet tel qu’un équipement important. Un calendrier pour les membres de l’équipe d’une même entreprise pourrait être le calendrier de l’entreprise qui indique les jours ouvrables, les jours de week-end et les jours fériés. Les membres individuels de l’équipe peuvent avoir des calendriers individuels qui indiquent leurs jours de vacances ou d’autres jours de congé, comme les jours de congé parental. Si des pièces d’équipement importantes ne sont disponibles que pendant certaines périodes, on peut leur attribuer un calendrier des ressources. Les calendriers de ressources deviennent des outils importants lorsque des modifications doivent être apportées au calendrier. Lorsqu’un calendrier de ressources est appliqué à une estimation de durée, la durée en jours est répartie sur les jours de calendrier disponibles. Par exemple, si la durée est de trois jours et que la date de début de l’activité est le jeudi, l’activité commencera le jeudi et se terminera le lundi de la semaine suivante, en supposant que le calendrier des ressources indique que la personne est en congé le week-end. Si le week-end comprend un jour de congé supplémentaire pour un jour férié comme la fête du travail, illustrée dans le calendrier de la figure 8.6, le jour de fin de la même activité de trois jours sera repoussé au mardi.
Figure 8.6 Les jours non ouvrables peuvent être désignés dans un calendrier.
Séquencement des activités
La détermination du calendrier d’un projet commence par l’examen de chaque activité de l’OTP pour déterminer sa relation avec les autres activités.
Logique du projet
La logique du projet est le développement de la séquence des activités ou la détermination de l’ordre dans lequel les activités seront réalisées. Le processus de développement de la logique du projet implique l’identification des prédécesseurs – les activités qui précèdent – et des successeurs – les activités qui suivent.
Ces termes définissent une relation qui s’apparente à une relation familiale comme le père et le fils. Le père existe dans le temps avant le fils. De même, chaque élément du diagramme peut avoir des relations prédécesseur-successeur avec d’autres éléments, tout comme un père peut être le fils de quelqu’un d’autre. Contrairement à la relation biologique père-fils, les activités peuvent avoir plus d’un prédécesseur.
La relation entre une activité prédécesseur et une activité successeur est appelée dépendance. L’activité successeur commence après l’activité prédécesseur et en dépend. Comme la conversation avec Dion et Carlita doit avoir lieu avant qu’une réunion de planification puisse être programmée, on parle de dépendance naturelle car la relation peut être déduite logiquement. Les activités qui ont des relations prédécesseur-successeur se produisent séquentiellement, l’une après l’autre. Un autre terme pour ce type de relation est fin-début, ce qui signifie que la première activité doit être terminée avant que la suivante puisse commencer. Reportez-vous à la figure ci-dessus.
Certaines activités se déroulent simultanément, c’est-à-dire en même temps. Si elles doivent commencer en même temps, elles ont une relation début-début. Si les activités peuvent commencer à des moments différents mais qu’elles doivent se terminer en même temps, elles ont une relation fin-fin. Reportez-vous à la figure 8.8.
Figure 8.8. Les activités concurrentes peuvent être contraintes à se terminer au même moment ou à commencer au même moment.
Retards et délais
La plupart des activités d’un diagramme de réseau ont une relation fin-début. Si un certain temps doit s’écouler avant qu’une activité suivante puisse commencer, le délai nécessaire est appelé temps de latence. Par exemple, le béton n’atteint sa pleine résistance que plusieurs jours après avoir été coulé. Un délai est nécessaire entre la fin du processus de coulage et le début de la construction qui exerce une contrainte sur le béton, comme le montre le schéma de la figure 8.10. De même, vous devez prévoir un délai pour que les chèques de paiement soient traités par le système bancaire avant que vous puissiez dépenser l’argent.
Figure 8.10. Le temps nécessaire entre les activités est le temps de latence.
Dans certains cas, l’activité successeur peut chevaucher la fin de l’activité prédécesseur et commencer avant que celle-ci ne soit terminée. C’est ce qu’on appelle le délai d’exécution.
Figure 8.11. Le chevauchement est appelé le délai d’exécution de l’activité successeur.
Les caractéristiques et les identifiants d’une activité sont ses attributs.
À ce stade du processus d’analyse du déménagement de Jean, chaque activité possède un code d’identification, une courte description, des prédécesseurs et des délais d’exécution ou de retard, comme le montre le tableau partiel des activités de la figure 8.12 « Tableau des attributs ».
Figure 8.12 Tableau des attributs
Étapes importantes
Les jalons sont des événements importants de votre projet. Un calendrier efficace des jalons permet de saisir les principales contraintes du calendrier du projet et de fournir une vue d’ensemble sommaire du projet. Même si les événements jalons sont importants pour le projet, ils ne consomment pas de ressources et n’ont pas de durée. Les jalons sont généralement indiqués sur le calendrier du projet par un losange et sont souvent accompagnés d’une ligne verticale sur un graphique à échelle de temps pour montrer la relation entre les différentes trajectoires du calendrier et le jalon.
Dans notre projet de déménagement de John, nous pourrions créer un jalon appelé « emballage complet » pour représenter la date à laquelle tout est emballé et prêt pour le camion de déménagement. Tout retard dans cette date entraînera un retard dans l’arrivée du camion de déménagement à Chicago, un retard dans l’arrivée du camion de déménagement à Atlanta, et un retard de toutes les activités de déballage et autres activités en aval. Voir la figure 8.13 « Diagramme de Gantt ».
Représentations graphiques
Les relations entre les activités sont plus faciles à reconnaître si elles sont présentées à l’aide de graphiques tels que des diagrammes à barres ou un réseau de boîtes connectées.
Diagrammes à barres
Le type de diagramme à barres utilisé pour illustrer les relations entre les activités dans un projet est le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt a été mis au point par Henry Gantt et utilisé sur de grands projets, notamment la construction du barrage Hoover et du système autoroutier interétatique américain.Reference.com, « Henry Gantt, » Le diagramme de Gantt, également appelé diagramme à barres, est un graphique à échelle temporelle qui représente chaque activité par une barre qui reflète la durée, l’heure de début et l’heure de fin, comme le montre la figure 8.13 « Diagramme de Gantt ».
Figure 8.13 Diagramme de Gantt
Un diagramme de Gantt est facile à lire et fournit suffisamment d’informations pour que les membres de l’équipe de projet puissent planifier les activités dans un court laps de temps. Pour de nombreux projets de grande envergure, un diagramme à barres de deux semaines, extrait du calendrier principal, fournit les informations nécessaires aux membres de l’équipe et aux entrepreneurs pour coordonner les détails des activités. Le diagramme de Gantt fournit des informations pour une planification simple, mais il est limité car il n’illustre pas bien les relations complexes.
Diagrammes de réseau
Les gens reconnaissent plus efficacement les relations et les modèles lorsqu’ils regardent des diagrammes comme celui de la figure 8.14 « Diagramme de réseau de projet ». La méthode du diagramme de préséance (PDM) est une technique permettant de représenter graphiquement la logique du calendrier en plaçant les activités dans des boîtes avec des flèches entre elles pour montrer les relations préséance-successeur. Les cases de ce type de diagramme sont appelées nœuds et les flèches indiquent les relations fin-début. Comparez le diagramme de la figure 8.14 « Diagramme de réseau de projet » au schéma de la figure 8.9 « Schéma des activités avec prédécesseurs identifiés » pour voir combien il est plus facile de tracer un chemin séquentiel d’une activité à l’autre dans le diagramme de précédence. Ce type de diagramme est également appelé diagramme de réseau de projet.
Figure 8.14 Diagramme du réseau du projet
COMPRÉHENSIONS CLÉS
|