Démarrage du projet
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Le processus décisionnel de l’organisation mère influence le moment où les activités de démarrage du projet auront lieu. Le passage de la planification au lancement du projet est généralement marqué par la décision de financer le projet et la sélection du chef de projet. Cependant, la sélection du chef de projet n’est pas toujours l’événement déterminant. Dans certaines organisations, le gestionnaire de projet participe aux activités d’évaluation du projet, et dans d’autres, il est sélectionné après la décision de financer le projet. Le fait d’inclure le gestionnaire de projet dans le processus d’évaluation lui permet de comprendre les critères de sélection qu’il pourra utiliser pour prendre des décisions concernant le projet lors des phases ultérieures. La sélection du gestionnaire de projet avant une évaluation complète comporte également certains risques. L’évaluation du projet peut révéler la nécessité de compétences et d’expériences différentes de celles du chef de projet qui participe à l’évaluation.
Le choix du meilleur gestionnaire de projet dépend de la façon dont les compétences de cette personne correspondent à celles requises pour le projet. Ces compétences peuvent être déterminées à l’aide de l’indice de complexité de Darnall-Preston (ICDP). Si le profil du projet indique une complexité élevée pour les facteurs externes et une complexité moyenne pour la technologie du projet, le profil indique la préférence pour un chef de projet ayant de bonnes capacités de négociation et une compréhension des facteurs externes qui affectent le projet. En raison de la cote technologique, le chef de projet doit également être à l’aise pour travailler avec les techniciens affectés au projet. Le gestionnaire de projet impliqué dans le processus de sélection du projet peut ne pas être le mieux adapté à l’exécution du projet.
Lors du démarrage d’un projet, le chef de projet se concentre sur le développement de l’infrastructure nécessaire à l’exécution du projet et sur la clarification de la charte et de la portée du projet. Le développement de l’infrastructure du projet peut être une tâche simple pour un projet de faible complexité. Par exemple, le chef de projet d’un projet de formation de travailleurs en Caroline du Sud, qui travaille pour un établissement de formation, dispose de systèmes de comptabilité, d’approvisionnement et de technologie de l’information (TI) existants dans l’établissement qu’il peut utiliser. Pour les grands projets complexes, un bureau de projet, un système informatique et un personnel de soutien dédiés peuvent être nécessaires, ce qui est plus difficile à mettre en place. Par exemple, pour un grand projet de construction en Amérique du Sud, les bureaux de conception et d’exploitation ont été établis au Canada, au Chili et en Argentine. La mise en place de systèmes informatiques, comptables et d’approvisionnement compatibles a nécessité un haut degré de coordination. L’acquisition d’espaces de bureaux, l’embauche d’un soutien administratif et même l’acquisition d’un service téléphonique pour les bureaux en Argentine ont nécessité l’attention de la direction du projet au cours des premières phases du projet.
Figure 7.8 Projet de construction en Amérique du Sud. ©Jupiterimages Corporation
Le gestionnaire de projet organisera une ou plusieurs réunions de lancement afin d’élaborer des plans pour les activités suivantes :
- Établir le bureau du projet.
- Élaborer les politiques et les procédures du projet.
- Commencez à affiner l’étendue des travaux, le calendrier, le budget et le plan d’exécution du projet.
Selon le niveau de complexité du projet, ces réunions peuvent être longues et intenses. Des outils tels que les diagrammes de flux de travail et les matrices de responsabilité peuvent être utiles pour définir les activités et ajouter de la clarté à l’infrastructure du projet pendant le démarrage du projet.
En général, le démarrage du projet implique de nombreuses heures de travail pour élaborer le plan initial, doter le projet en personnel et établir des relations internes et externes. Le démarrage du projet est la première occasion pour le chef de projet de donner le ton du projet et de définir les attentes de chacun des membres de l’équipe de projet. La phase de démarrage d’un projet complexe peut être chaotique, et le chef de projet doit être à l’aise dans cet environnement et capable de créer un climat de confiance avec le client et les membres de l’équipe. Pour atteindre ce niveau de confort personnel, le chef de projet a besoin d’outils appropriés, dont un processus d’alignement efficace. C’est l’une des raisons pour lesquelles il y a un grand nombre de réunions lors du démarrage de projets au profil très complexe.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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