OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Les membres de l’équipe qui étaient enthousiasmés par le projet à ses débuts peuvent avoir du mal à rester concentrés pour le mener à bien. Il se peut qu’ils attendent déjà avec impatience le prochain projet. Mener un projet à son terme exige un style de gestion différent, axé sur les détails, ainsi qu’une analyse des décisions prises.
La dernière étape du cycle de passation de marchés du projet comprend le paiement des factures et la clôture des contrats de passation de marchés.
Les fournisseurs fournissent des produits qui doivent répondre à des normes de qualité. L’équipe de projet doit vérifier les registres des livraisons effectuées et déterminer qu’elles étaient de qualité acceptable. Si des articles ont été rejetés pour cause de mauvaise qualité ou n’ont pas été livrés, le paiement final est ajusté en conséquence.
Si un vendeur fournit un service ou construit quelque chose pour le projet, il y a généralement des éléments qui doivent être corrigés ou des erreurs qui doivent être corrigées avant que le contrat ne soit terminé. Dans le cadre d’un projet de logiciel, des tests de performance sont effectués sur le logiciel, généralement par les personnes qui utiliseront le logiciel, et toute attente en matière de performance non satisfaite est notée. Parfois, les attentes n’ont pas été définies dans le cahier des charges du projet et parfois la performance n’a pas répondu aux attentes établies dans le cahier des charges. Si les éléments ne faisaient pas partie de l’étendue des travaux et que le propriétaire souhaite que le travail soit effectué, il émet généralement un ordre de modification. Si les attentes étaient dans la portée des travaux, l’entrepreneur est toujours responsable de l’achèvement des travaux.
Dans le cas d’un projet de construction d’une nouvelle maison, le propriétaire peut parcourir la maison à la recherche d’éléments mineurs non réalisés par l’entrepreneur. Avant la clôture du contrat, tous les éléments mineurs qui doivent être réparés ou complétés sont inscrits sur une liste de contrôle, qui est une liste de tous les éléments trouvés par le propriétaire qui restent à faire. L’équipe de projet s’occupe alors de tous les éléments de la liste, en établissant un petit calendrier pour réaliser les travaux restants.
Si le nombre d’éléments de la liste est trop important ou si la quantité de travail est considérable, l’équipe de projet continue à travailler sur le projet. Une fois que la liste des points à corriger est réduite, le chef de projet commence à fermer le projet, en conservant uniquement le personnel et l’équipement nécessaires pour soutenir l’équipe qui travaille sur la liste des points à corriger.
Si le produit du projet est un bâtiment, un système logiciel ou quelque chose qui doit être exploité et entretenu par quelqu’un d’autre, il doit être remis aux personnes qui en seront responsables une fois le projet terminé. Ces personnes peuvent effectuer leur propre inspection pour déterminer si l’équipe de projet a atteint ses objectifs de qualité et si tous les éléments du projet sont complets. Ces tests de performance sont généralement identifiés dans le contrat initial du projet.
Le paiement final est généralement plus qu’un simple pourcentage du travail qui reste à accomplir. L’achèvement du projet peut impliquer la résolution des problèmes les plus difficiles qui sont disproportionnellement coûteux à résoudre, de sorte que le paiement final doit être suffisamment important pour motiver le fournisseur à donner au projet une priorité élevée afin que le projet puisse être achevé à temps.
Si le fournisseur a rempli toutes les obligations contractuelles, notamment en réglant les problèmes et en effectuant les réparations indiquées sur une liste de contrôle, l’équipe de projet signe le contrat et le soumet au service comptable pour le paiement final. Le fournisseur est informé que le dernier paiement est définitif et met fin à l’accord contractuel entre le fournisseur et le projet.
Heures supplémentaires nécessaires pour achever le projet et obtenir le paiement finalLe fournisseur de systèmes immotiques a affecté du personnel supplémentaire, qu’il a payé en heures supplémentaires, pour résoudre les problèmes et faire en sorte que le bâtiment puisse ouvrir à temps. Lorsque l’équipe de projet a été satisfaite, elle a approuvé le système et le paiement final. |
Avant que l’équipe ne soit dissoute et ne commence à se concentrer sur le projet suivant, un examen est effectué pour saisir les leçons qui peuvent être tirées de ce projet, souvent appelé réunion ou document sur les leçons apprises. L’équipe explore ce qui a bien fonctionné et saisit les processus pour comprendre pourquoi ils ont bien fonctionné. L’équipe se demande si le processus est transférable à d’autres projets. L’équipe explore également ce qui n’a pas bien fonctionné et ce que les gens ont appris de l’expérience. Le processus ne vise pas à trouver des coupables mais à apprendre.
La gestion de la qualité est un processus d’amélioration continue qui consiste à tirer des enseignements des projets passés et à apporter des changements pour améliorer le projet suivant. Ce processus est documenté comme preuve que des pratiques de gestion de la qualité sont utilisées. Certaines organisations ont des processus formels pour modifier les processus de travail et intégrer les leçons tirées du projet afin que d’autres projets puissent en bénéficier. D’autres organisations adoptent une approche moins formelle et attendent des individus qu’ils tirent les leçons de l’expérience, qu’ils les appliquent à leur prochain projet et qu’ils partagent ce qu’ils ont appris avec les autres de manière très informelle.
L’une des premières activités a consisté à créer un profil de projet pour déterminer où les difficultés étaient le plus susceptibles de se produire. Si l’indice de complexité Darnall-Preston (DPCI) a été utilisé, chacune des évaluations de la complexité est examinée et comparée aux événements réels qui se sont produits pendant le projet. L’équipe explore les changements du niveau de complexité pendant la durée du projet et la manière dont l’équipe a géré la complexité pendant la durée du projet. Les enseignements tirés de cet exercice permettent d’acquérir une expertise qui sera utile pour établir le profil du prochain projet. La note DPCI est ajustée, si nécessaire, à des fins de référence pour les projets futurs.
La direction du projet examine l’effet de la confiance – ou du manque de confiance – sur le projet et l’efficacité des réunions d’alignement pour instaurer la confiance. L’équipe détermine les problèmes qui auraient pu être prévus et atténués et ceux qui n’auraient pas pu être raisonnablement prédits. Quels sont les indices qui ont échappé à l’équipe et qui indiquaient l’émergence d’un problème ? Qu’est-ce que l’équipe aurait pu faire pour mieux prévoir et prévenir les problèmes de confiance ?
Le calendrier original des activités et le diagramme du réseau sont comparés au calendrier réel des événements. Les événements qui ont entraîné des changements dans le calendrier sont examinés pour voir comment l’utilisation de réserves pour imprévus et de marges de manœuvre a atténué les perturbations causées par ces événements. Les estimations initiales des délais pour imprévus sont examinées pour déterminer si elles étaient adéquates et si les estimations de la durée et de la marge étaient exactes. Ces activités sont nécessaires pour permettre à l’équipe de projet de développer une expertise dans l’estimation des éléments du calendrier pour les projets futurs – elles ne sont pas utilisées pour attribuer des responsabilités.
Un examen des estimations budgétaires pour le coût des travaux prévus est comparé aux coûts réels. Si les estimations sont fréquemment différentes des coûts réels, le choix de la méthode d’estimation est revu.
Une fois le projet terminé, les estimations des risques peuvent être revues et comparées aux événements qui se sont réellement produits. Le projet a-t-il donné lieu à des événements imprévus ? Quels étaient les indices qui auraient pu permettre à l’équipe de prévoir ces événements ? Le plan d’urgence du projet était-il suffisant pour couvrir les risques imprévus ? Même si rien n’a mal tourné sur ce projet, cela ne prouve pas que l’atténuation des risques était un gaspillage d’argent, mais il est utile de comparer le coût de l’évitement des risques par rapport au coût des événements imprévus pour comprendre combien il en coûte d’éviter les risques.
La performance des fournisseurs et des vendeurs est examinée afin de déterminer s’ils doivent toujours être inclus dans la liste des fournisseurs ou vendeurs qualifiés. Le choix du contrat pour chacun d’entre eux est examiné afin de déterminer si la décision de partager les risques était justifiée et si le choix des incitations a fonctionné.
Les relations avec le client sont examinées et les décisions concernant l’inclusion du client dans les décisions du projet et les réunions d’alignement sont discutées. Le client a la possibilité d’exprimer sa satisfaction et d’identifier les domaines à améliorer. Souvent, un cadre supérieur de l’organisation s’entretient avec le client pour obtenir un retour sur les performances de l’équipe de projet.
Les résultats des évaluations post-projet sont résumés dans des rapports à usage externe et interne.
Un rapport général qui donne un aperçu du projet est créé pour fournir aux parties prenantes un résumé du projet. Le rapport comprend les buts et objectifs initiaux et les déclarations qui montrent comment le projet a atteint ces buts et objectifs. Le respect du calendrier et du budget est résumé et une évaluation de la satisfaction du client est fournie. Une version de ce rapport peut être fournie au client en tant que partie prenante et comme autre moyen d’obtenir un retour d’information.
Le rapport à la direction générale contient toutes les informations fournies aux parties prenantes dans un bref résumé. Le rapport identifie les pratiques et les processus qui pourraient être améliorés ou les leçons apprises qui pourraient être utiles pour de futurs projets.
Les documents associés au projet doivent être stockés dans un endroit sûr où ils peuvent être retrouvés pour une consultation ultérieure. Les contrats signés ou autres documents susceptibles d’être utilisés dans le cadre de contrôles fiscaux ou de poursuites judiciaires doivent être conservés. Les organisations ont des politiques de stockage et de récupération des documents juridiques qui s’appliquent aux documents du projet et qui doivent être respectées. Certains documents de projet peuvent être stockés électroniquement.
Il faut veiller à stocker les documents sous une forme qui puisse être récupérée facilement. Si les documents sont stockés sous forme électronique, il convient d’utiliser des conventions de dénomination standard afin que les documents puissent être triés et regroupés par nom. Si les documents sont stockés sur papier, il convient de déterminer la date d’expiration des documents afin de pouvoir les détruire à un moment donné dans le futur. Les documents suivants sont généralement archivés :
La fin symbolique d’un projet peut être une célébration finale pour marquer la fin du projet et peut-être la dissolution de l’équipe. La fin d’un grand projet est souvent un moment de réflexion. Les membres de l’équipe de projet et les parties prenantes ont généralement investi beaucoup de temps et d’énergie émotionnelle dans la réussite du projet. En raison de cet investissement et des relations étroites qui se développent au cours d’un projet, la clôture du projet est souvent triste. Les gestionnaires de projet restent à l’écoute de l’environnement de l’équipe de projet et utilisent les célébrations et la reconnaissance de l’équipe pour atténuer les effets de la clôture du projet.
C’est l’occasion d’améliorer la satisfaction du client et des membres de l’équipe. Des prix ou des plaques de reconnaissance peuvent être remis aux personnes qui ont apporté une contribution exceptionnelle au projet. Célébrer et passer en revue les défis et les succès du projet crée un souvenir positif du projet et renforce l’apprentissage qui peut être transféré à des projets futurs. Les groupes ou les équipes peuvent être reconnus et les cas où la confiance entre les membres de l’équipe a fait une différence positive peuvent être récompensés.
Le client peut être félicité pour sa contribution à la planification et à l’exécution du projet.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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