OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Dans cette section, nous examinons les moyens par lesquels les organisations entrepreneuriales intègrent les idées de durabilité dans leurs entreprises. Cinq éléments fondamentaux sont nécessaires : la pensée systémique, la pensée moléculaire, l’exploitation des liens faibles, l’adaptation collaborative et l’incrémentalisme radical. Chacun de ces éléments contribue à l’innovation en ouvrant de nouvelles perspectives à la créativité. Par exemple, la pensée systémique permet aux participants de voir des liens et des opportunités auparavant cachés dans un contexte plus large. La pensée moléculaire ouvre des possibilités d’innovation par la substitution de matériaux plus inoffensifs. Le recours à des liens extérieurs apporte de nouvelles perspectives et informations au processus de décision. La collaboration au-delà des frontières fonctionnelles et organisationnelles permet de générer de nouvelles solutions. L’incrémentalisme radical conduit à une innovation à l’échelle du système. Chacun de ces éléments fondamentaux sera discuté et illustré par des exemples.
La notion de pensée systémique est peut-être la caractéristique la plus fondamentalement distinctive des personnes engagées dans l’innovation en matière de durabilité. La pensée systémique ne signifie pas « analyse des systèmes », qui implique un outil plus formel et mathématique. La pensée systémique n’est pas non plus unidimensionnelle, comme nous le verrons. La meilleure façon d’illustrer la pensée systémique est de l’opposer à la pensée linéaire, l’approche historiquement associée à la prise de décision commerciale. La pensée linéaire suppose que les entreprises créent et vendent, chaque entreprise se concentrant sur ses propres opérations. Les activités des fournisseurs ou des clients ne sont pertinentes que dans la mesure où leur compréhension peut générer des ventes et une rentabilité accrues. Cette approche linéaire définit l’activité commerciale comme la fabrication et la vente de produits que les clients utilisent et jettent. Par conséquent, la pensée linéaire conventionnelle dans le monde des affaires ne tient pas compte des origines du produit, des matières premières et de la main-d’œuvre nécessaires à sa fabrication, ni des processus chimiques, techniques et énergétiques requis pour convertir les matières premières en composants et en produit fini. En outre, elle ne tient pas compte des effets de l’utilisation du produit et des impacts lorsqu’il est mis au rebut à la fin de sa vie utile.
En revanche, la pensée systémique appliquée aux nouvelles entreprises nous rappelle que les entreprises opèrent dans des ensembles complexes de systèmes vivants et non vivants imbriqués, y compris les marchés et les chaînes d’approvisionnement ainsi que les systèmes naturels. Ces systèmes naturels peuvent aller de l’atmosphère à une zone humide, en passant par le système immunitaire d’un enfant. N’oubliez pas que la pensée systémique peut être appliquée aux nouvelles entreprises, que celles-ci vendent des produits ou fournissent des services. S’il s’agit d’une entreprise de services, la pensée commerciale conventionnelle peut occulter le fait que la prestation de services implique des technologies de l’information, notamment du matériel, des logiciels, des serveurs et une consommation d’énergie (chauffage et climatisation). Les entreprises de services peuvent utiliser des immeubles de bureaux, avoir des employés qui se rendent quotidiennement au bureau et fournir des services en utilisant des flottes de camions. Ainsi, les entreprises de services et leurs chaînes d’approvisionnement connexes peuvent également bénéficier de l’application de la pensée durable et de la pensée systémique. En résumé, toute entreprise se situe au sein de systèmes naturels et commerciaux qui peuvent être influencés par la portée directe ou indirecte de ses activités, et est de plus en plus secouée par ces changements.
L’adoption d’une perspective systémique nous rappelle que nous avons l’habitude de considérer les entreprises en termes d’unités distinctes avec des frontières claires entre elles. Nous oublions que ces frontières existent principalement dans notre esprit ou en tant que constructions juridiques. Par exemple, nous pouvons considérer une entreprise ou une société comme une entité distincte. Par extension, nous percevons une frontière entre l’entreprise et ses fournisseurs et clients. Pourtant, les recherches suggèrent que les innovations commerciales les plus réussies découlent d’activités qui dépassent les limites des catégories. Ainsi, si la carte mentale d’une personne impose des frontières, les options peuvent être inutilement limitées. En fait, étant donné la prédominance de la pensée linéaire dans le monde des affaires, la pensée systémique peut vous donner un avantage sur votre concurrent plus étroitement ciblé. Votre concurrent orienté linéairement peut viser des améliorations incrémentielles des processus existants et ne pas investir dans la recherche et le développement d’objectifs à plus long terme, puis être surpris par des innovations imprévues dans l’industrie. Cependant, parce que vous percevez les systèmes plus larges dans lesquels l’entreprise est intégrée, vous pouvez anticiper les opportunités et être prêt à agir. Non seulement la vision systémique élargie offre davantage d’opportunités, vous permettant d’adapter vos compétences, mais elle peut également produire des résultats qui répondent mieux aux besoins des clients et des employés, de votre communauté et de vos actionnaires.
En d’autres termes, la pensée systémique vous demande de voir la situation dans son ensemble, ce qui, à son tour, ouvre de nouvelles possibilités. Examinons de plus près la vision systémique par le biais d’une analogie. Lorsque vous imaginez une rivière, que voyez-vous ? Une ligne sinueuse sur une carte ? Un lieu de pêche préféré ? Ou l’eau tumultueuse et impétueuse elle-même ? Incluez-vous les zones humides et leur faune, visible et microscopique ? Voyez-vous les communautés humaines qui vivent le long de l’eau ? Voyez-vous les points d’arrivée ultimes des flux d’eau – les estuaires, les deltas et la mer ? Comprenez-vous le cycle de l’eau depuis l’océan jusqu’à l’évaporation, en passant par la pluie dans les montagnes qui régénère les eaux d’amont de la rivière ? En d’autres termes, voyez-vous le fleuve comme ses composants ou comme un système vivant intégré ?
La durabilité appliquée aux nouvelles entreprises intègre la pensée systémique. Si vous ne pensez qu’au poisson ou à un seul cours d’eau, vous ne voyez pas ce qui rend la rivière vivante ; vous ne voyez pas ce qu’elle alimente et ce qui l’alimente. De même, votre entreprise fait partie d’un ensemble de systèmes imbriqués et interdépendants caractérisés par des fournisseurs et des acheteurs, ainsi que par des flux d’énergie et de matières. Plus vous êtes conscient de ces systèmes et de leurs relations avec votre entreprise, plus vous apportez de la rigueur à la conception du produit et au développement de la stratégie et plus votre analyse de la manière d’aller de l’avant est sophistiquée.
Un autre avantage de la pensée systémique est qu’elle invite à se débarrasser d’idées dépassées sur l’environnement. Par le passé, l’environnement a été considéré comme étant « là-bas », quelque part, séparé et distinct des personnes et des entreprises. En réalité, l’environnement n’est pas extérieur aux entreprises. En réalité, l’environnement n’est pas extérieur à l’entreprise. En effet, il est en train de devenir un nouvel ensemble intégral de facteurs concurrentiels qui façonnent les options et les opportunités pour les entrepreneurs et les entreprises. Pour que les entreprises puissent se lancer et se développer avec succès au XXIe siècle, il est essentiel de comprendre cette définition systémique plus large des nouvelles conditions de concurrence.
Lorsque la pensée systémique guide la stratégie et l’action, la collision entre les systèmes commerciaux et naturels devient une frontière d’opportunités. La pensée systémique peut encourager et institutionnaliser la capacité naturelle des entreprises à évoluer, non pas par de petites adaptations mais par des sauts créatifs. Les entreprises présentées dans cette section illustrent ces tactiques en action. Par exemple, AT&T montre comment une entreprise peut travailler à partir d’une vision systémique afin d’optimiser les avantages dans plusieurs systèmes. Shaw Industries a subi une profonde réorientation stratégique lorsqu’elle a repensé ses produits – les moquettes – non pas selon le modèle linéaire traditionnel de fabrication-utilisation-déchets, mais selon une nouvelle stratégie circulaire. Shaw reprend désormais les moquettes à la fin de leur vie utile, les démonte et les refabrique en tant que nouvelles moquettes. Il s’agit d’une refonte radicale de la valeur d’un produit. Coastwide Lab offre un exemple de vision systémique qui a aidé une petite entreprise à générer des solutions systémiques pour les clients, et pas seulement des produits. Ces trois stratégies inspirées de la durabilité témoignent d’une meilleure compréhension des systèmes plus larges dans lesquels l’entreprise opère. La pensée systémique a permis à chaque entreprise de reconnaître de nouvelles opportunités sur son terrain concurrentiel et d’agir sur elles de manière innovante, ce qui a considérablement amélioré sa position concurrentielle.
Avec le recul, il semble évident qu’AT&T, une entreprise de télécommunications, ait été l’un des premiers partisans du télétravail pour ses employés. Pourtant, au départ, le télétravail suscitait plus de doutes que de confiance. Pourtant, il a été rapidement démontré que la politique innovante d’AT&T – fondée sur la pensée systémique et durable – a entraîné une augmentation de la productivité, une réduction des frais généraux, une meilleure fidélisation des employés, une réduction de la pollution atmosphérique, une diminution de la consommation d’essence et donc de pétrole, et des employés plus satisfaits.
Le télétravail était-il une politique environnementale parce qu’il réduisait la pollution, une mesure de réduction des coûts parce que les frais généraux et immobiliers diminuaient, ou une mesure de sécurité nationale parce qu’il réduisait la consommation de pétrole ? Peut-être s’agissait-il d’une initiative en matière de ressources humaines puisqu’elle a permis d’accroître la satisfaction des employés. Toutes ces descriptions sont exactes, mais aucune mesure unique ne permet de saisir pleinement la nature systémique et les avantages de cette approche durable visant à repenser le travail. La politique de télétravail d’AT&T est un exemple de pensée systémique. Entre 1998 et 2004, Braden Allenby, alors vice-président d’AT&T, a dirigé l’initiative de télétravail.Braden R. Allenby est actuellement professeur de génie civil et environnemental et professeur de droit à l’Arizona State University et a quitté son poste de vice-président chargé de l’environnement, de la santé et de la sécurité chez AT&T en 2004. Il a quitté son poste de vice-président chargé de l’environnement, de la santé et de la sécurité chez AT&T en 2004. Sa pensée systémique lui vient naturellement en tant qu’auteur de nombreuses publications sur l’écologie industrielle, la conception pour l’environnement et l’ingénierie et la gestion des systèmes terrestres. Il a coédité The Greening of Industrial Ecosystems, publié par la National Academy Press en 1994, et est l’auteur de Environmental Threats and National Security : An International Challenge to Science and Technology, publié par le Lawrence Livermore National Laboratory en 1994, et Information Systems and the Environment, publié par la National Academy Press en 2001, ont également renforcé sa capacité à considérer les systèmes naturels comme faisant partie intégrante de la stratégie d’entreprise. En mettant l’accent sur les liens et les interdépendances plutôt que sur des unités distinctes, Allenby s’est intéressé aux entrées et aux sorties, aux processus et à la rétroaction, en prenant en compte de multiples points de vue au sein et en dehors d’AT&T. Au fil du temps, l’analyse a mis en évidence une convergence transversale de facteurs qui, lorsqu’ils étaient optimisés, produisaient des effets positifs sur les performances financières d’AT&T, ses employés, ses communautés et ses émissions de polluants atmosphériques.
De nouvelles questions ont été posées. Quelle est la relation entre le travail à domicile, les heures passées dans une voiture, le temps passé sur un site AT&T distant et la productivité ? Quels sont les volumes d’essence, les niveaux de dioxyde de carbone (CO2), les émissions de gaz à effet de serre et les économies en dollars pour AT&T lorsque le télétravail est une option pour les cadres ? S’il existe des avantages pour certains employés et pour l’entreprise, qu’en est-il de l’extension de cette politique à d’autres employés ? Quelle est la contribution d’AT&T à la congestion des véhicules en ville, et un programme de télétravail peut-il contribuer à réduire l’utilisation de l’essence de manière à réduire la dépendance au pétrole tout en profitant aux villes, aux employés et à l’entreprise ? Nous savons intuitivement que ces facteurs sont interdépendants, mais il est rare qu’un cadre supérieur de l’entreprise les examine d’un point de vue stratégique. Dans ce cas, la politique de télétravail a permis à l’entreprise d’économiser des millions de dollars tout en augmentant la productivité et en améliorant la réputation d’AT&T. Les stratégies de durabilité seront toujours adaptées aux compétences et aux circonstances uniques d’une entreprise ; elles se développeront de manière organique à partir de l’activité que vous exercez, des produits que vous fabriquez et des employés que vous embauchez.
Braden Allenby est un spécialiste de la pensée systémique et a rédigé de nombreux articles sur l’écologie industrielle. Allenby a vu dans le télétravail la possibilité de réduire les coûts pour AT&T et de diminuer la pollution tout en augmentant la productivité et la satisfaction des employés. En tant que vice-président chargé de l’environnement, de la santé et de la sécurité chez AT&T, Allenby a adopté une vision stratégique, par opposition à la perspective de conformité prescrite pour de nombreux chefs de bureau chargés de l’environnement, de la santé et de la sécurité. À la fin des années 1990, AT&T s’est retirée du secteur manufacturier. La clé du succès de l’entreprise est devenue le service, et la clé d’un service de haute qualité est l’application du savoir-faire technologique interne par des employés productifs et satisfaits.
Allenby a discrètement et avec succès promu le télétravail au sein de l’entreprise pendant plus de dix ans, malgré l’opposition. Le fait que le programme n’était pas considéré comme un programme « environnemental » conventionnel, dont certains auraient pu penser qu’il imposait des frais généraux irrécupérables, a aidé. La résistance inévitable comprenait l’inertie institutionnelle habituelle contre le changement, mais aussi l’inconfort des managers et des employés face à des structures de travail de télétravail peu familières et à la perte de mesures faciles de la productivité. Le « temps passé au bureau » était encore assimilé à la productivité individuelle, comme si la mentalité de la chaîne de montage « si je ne vous vois pas travailler, c’est que vous ne travaillez probablement pas » tenait bon dans l’économie de l’ère de l’information du XXIe siècle. En outre, beaucoup s’interrogent sur le lien entre le télétravail et l’environnement, la santé et la sécurité. En outre, la faiblesse de la technologie, comme la largeur de bande limitée des ordinateurs domestiques et le nombre insuffisant de personnes désireuses de prendre l’initiative, a ralenti le processus.
Malgré les obstacles, au fil du temps, des avantages significatifs ont été rendus à AT&T ainsi qu’à ses employés, leurs familles et leurs communautés. Les frais généraux immobiliers ont diminué (les bureaux ont pu être fermés) tandis que la productivité et la satisfaction au travail ont augmenté selon les études du Centre d’excellence du télétravail de l’entreprise.
Brad Allenby m’a fourni cette source. Les résultats de l’enquête ont montré que le fait de ne pas avoir à se déplacer et de disposer d’un temps ininterrompu pour se concentrer augmentait la journée de travail de chaque télétravailleur d’une heure productive supplémentaire, ce qui se traduit par une augmentation de la productivité d’environ 12,5 %. La mise à niveau des technologies de communication a permis de faciliter l’envoi de messages téléphoniques par le biais des ordinateurs personnels et d’économiser environ une heure par semaine, soit une augmentation d’environ 2,5 % de la productivité des télétravailleurs.
Le programme s’est rapidement développé car les avantages financiers et autres ont prouvé l’efficacité du télétravail. En 2002, environ 35 000 cadres d’AT&T étaient des télétravailleurs à temps plein, soit 10 % de la main-d’œuvre. En 2004, ce chiffre était passé à 30 %. En outre, 41 % d’entre eux travaillaient à domicile un ou deux jours par semaine. Des registres détaillés ont été tenus sur les avantages et les coûts du programme de télétravail. Ils indiquent notamment le nombre d’employés qui télétravaillent et le nombre de jours de télétravail par mois, que ce soit sur la route, à domicile, dans un télécentre ou un bureau satellite. Une enquête annuelle a fourni les données quantitatives et les éléments subjectifs de la participation, tels que la perception par les employés des avantages personnels et professionnels.
Des résultats importants, pertinents pour d’autres entreprises, ont été décrits dans le rapport d’AT&T : « L’équilibre travail/famille et l’amélioration de la productivité restent les avantages les plus importants. En général, ces deux éléments sont considérés comme incompatibles – passer plus de temps avec sa famille tout en travaillant davantage semble impossible – mais les télétravailleurs peuvent avoir le beurre et l’argent du beurre.
Les externalités positives signalées sont la réduction de l’utilisation des ressources en combustibles fossiles, la réduction de la pollution atmosphérique des véhicules, la réduction de la contribution aux gaz à effet de serre et au changement climatique mondial, la réduction du ruissellement des fluides automobiles et la réduction des dépôts atmosphériques d’oxydes d’azote (NOx) qui entraînent la pollution de l’eau. AT&T a estimé que « comme un gallon d’essence produit 19 livres de dioxyde de carbone (CO2), les 5,1 millions de gallons d’essence que nos employés en télétravail n’ont pas utilisés en 2000 (en évitant 110 millions de miles de conduite par le télétravail) équivalent à près de 50 000 tonnes de CO2. Des avantages similaires résultent de la réduction des NOx et des hydrocarbures » Braden Allenby, « Telework : The AT&T Experience » (témoignage devant le House Subcommittee on Technology and Procurement Policy, Washington, DC, 22 mars 2001), consulté le 2 décembre 2010, http://www.fluxx.net/toronto/soc4.html. La réduction des émissions peut fournir à AT&T des actifs sous forme de crédits d’émissions à utiliser comme compensations internes ou à vendre au prix du marché.
Les résultats de la politique de télétravail sont les suivants :
Comme le montre l’exemple d’AT&T, lorsque la pensée systémique guide la stratégie et l’action, la collision entre les entreprises et les systèmes naturels peut devenir une frontière d’opportunités. La pensée systémique peut encourager et institutionnaliser la capacité naturelle des entreprises à évoluer, non pas par de petites adaptations mais par des sauts créatifs.
Shaw Industries a procédé à une profonde réorientation stratégique et a repensé ses produits – les moquettes – non pas selon le modèle linéaire traditionnel de fabrication-utilisation-déchets, mais selon une stratégie circulaire inspirée de la durabilité. Shaw reprend désormais ses produits à la fin de leur vie utile, les désassemble et les refabrique sous forme de nouveaux tapis. Il s’agit d’une refonte radicale de la valeur d’un produit en termes de systèmes.
En 2003, le produit EcoWorx de Shaw a remporté le prix de la chimie verte de l’Institut américain de chimie verte pour la conception de produits plus sûrs. L’entreprise a combiné l’application des principes de la chimie verte avec une approche de conception « du berceau au berceau » pour créer une nouvelle dalle de moquette inoffensive pour l’environnement. Shaw Industries a travaillé avec William McDonough et Michael Braungart, un architecte et un chimiste qui ont conçu l’approche de conception « du berceau au berceau » qui prend en compte la finalité des produits dès le début de leur conception afin de réduire les déchets et la toxicité. Le produit a répondu à la demande croissante de produits durables, contribuant à définir un nouvel espace de marché qui a émergé à la fin des années 1990 et dans les années 2000, lorsque les acheteurs sont devenus plus conscients des risques pour la santé associés aux matériaux de construction et à l’ameublement. EcoWorx a également sensibilisé le marché à l’intérêt des produits durables en tant que substituts qualitativement, économiquement et écologiquement supérieurs, dans ce cas pour un produit qui était en place depuis trente ans.
La moquette est un marché important. En 2004, le marché mondial de la moquette représentait environ 26 milliards de dollars, et il devait atteindre 73 milliards de dollars en 2007. Les secteurs de la moquette et des tapis prévoient un taux de croissance combiné de 17 % cette année-là. Shaw Industries de Dalton, en Géorgie, était le plus grand fabricant de moquettes au monde en 2004. Ses marques de moquette comprennent Cabin Crafts, Queen, Designweave, Philadelphia et ShawMark. La société vend des produits résidentiels aux distributeurs et aux détaillants et propose des produits commerciaux directement aux clients par le biais de Shaw Contract Flooring. La société vend également des revêtements de sol stratifiés, des carreaux de céramique et du bois dur. En 2003, Shaw a enregistré des ventes de 4,7 milliards de dollars.
Désormais reconnu comme un innovateur en matière de conception de produits et de stratégie commerciale durables, Shaw a réussi, début 2005, à passer à un système de dalles de moquette respectueux de l’environnement. Les clients ont préféré EcoWorx aux dalles contenant du chlorure de polyvinyle (PVC), ce qui a permis à la nouvelle technologie de représenter plus de 80 % de la production totale de dalles de moquette de Shaw. Rétrospectivement, le choix des dalles de moquette comme élément clé de sa stratégie de développement durable semble être une décision judicieuse. En 2005, les dalles de moquette étaient la catégorie de produits qui connaissait la croissance la plus rapide sur le marché de la moquette commerciale.
Rétrospectivement, la décision de Shaw semble être la seule voie à suivre dans le secteur très concurrentiel des revêtements de sol. Cependant, en 1999, Steve Bradfield, vice-président de Shaw Industries, décrivait l’industrie de la moquette comme « un paysage marketing qui ressemblait de plus en plus à un bourbier d’écologisme ». Les problèmes de déchets mettaient la pression sur l’industrie pour qu’elle mette de l’ordre dans ses affaires. La moquette prenait beaucoup de place dans les décharges municipales, mettait beaucoup de temps à se décomposer et était notoirement difficile à recycler. En outre, la moquette faisait l’objet d’une attention croissante en raison de son association avec des problèmes de santé.
À la fin des années 1990, les entreprises rivalisaient pour projeter la meilleure image de responsabilité environnementale. Cependant, Shaw Industries a dépassé le stade de la publicité pour adopter une stratégie qui élimine les matières dangereuses et récupère et réutilise la moquette dans un cycle fermé de matériaux. Shaw a dû se différencier et créer de nouvelles capacités, voire de nouveaux marchés. L’EcoWorx, conçu dans une logique « cradle-to-cradle », nécessitait une innovation plus importante que le simple produit. Pour mettre en œuvre sa stratégie, l’entreprise devait penser en termes de systèmes et concevoir des produits non pas selon le modèle linéaire fabrication-utilisation-déchets, mais selon des cycles. Pour Shaw, cela signifiait qu’elle devait collecter, désassembler et réutiliser les anciennes dalles de moquette dans de nouveaux produits. En outre, les matériaux utilisés dans ses produits devaient être écologiquement supérieurs à tout ce qui avait été utilisé auparavant.
Shaw n’était pas la première entreprise à penser à cette approche. En 1994, Ray Anderson d’Interface Flooring Systems a placé la barre très haut pour l’industrie en déclarant que la durabilité était un objectif de l’entreprise (et de l’industrie). Bien que de taille plus modeste que Shaw Industries, Interface a réussi à changer les termes du débat. On ne pouvait pas nécessairement prévoir que Shaw, le plus grand acteur du secteur, allait non seulement relever le défi mais aussi se faire le champion de l’avenir.
Le système EcoWorx de Shaw, qui a remplacé le système existant en PVC-nylon, a entraîné une croissance à deux chiffres pour les dalles de moquette après son lancement en 1999. Le système a permis de recycler les composants de la face et du dossier en nylon pour en faire des matériaux de face et de dossier de nouvelle génération pour les futures dalles de moquette EcoWorx. Shaw a utilisé sa propre fibre de marque EcoSolution Q en nylon 6 qui serait recyclée en tant que nutriment technique par le biais d’un accord de récupération avec l’installation de dépolymérisation d’Honeywell à Arnprior au Canada. Le nylon n’a subi aucune perte de performance ou de qualité et a coûté le même prix, voire moins.
Cherchant par tous les moyens à réduire l’utilisation de matériaux, à éliminer les intrants dangereux et à maintenir ou améliorer les performances du produit, Shaw a procédé aux changements suivants :
Des modèles évaluant les coûts comparatifs du système conventionnel et du nouveau système ont indiqué que les composants recyclés seraient moins coûteux à traiter que les matériaux vierges. Essentiellement, la tuile EcoWorx reste indéfiniment une matière première.
En outre, comme c’est le cas pour les entreprises qui appliquent activement une innovation axée sur les systèmes à leurs gammes de produits, Shaw a trouvé d’autres possibilités de réduction des coûts et de nouveaux revenus. Par exemple, Shaw prévoit des économies globales de 2,5 millions de dollars par an grâce à une usine d’énergie à vapeur à Dalton, en Géorgie, conçue en collaboration avec Siemens Building Technologies. Les sous-produits des déchets de fabrication sont convertis en gaz qui alimente une chaudière pour produire 50 000 livres de vapeur par heure, qui seront utilisées sur place pour la fabrication. L’installation réduit les émissions de l’usine, élimine les déchets de tapis après fabrication et fournit au site de fabrication de Dalton une source d’énergie fiable à coût fixe, ce qui n’est pas un mince avantage à une époque où les prix de l’énergie sont élevés et fluctuants.
Une fois que le pouvoir de la pensée systémique devient clair, revenir à une vision compartimentée ou linéaire devient un abandon irrationnel de connaissances essentielles. La pensée systémique met en lumière la manière dont le monde fonctionne réellement et dont des actions bien au-delà de ce que nous pouvons voir influencent nos décisions et nos choix. Elle nous permet d’imaginer d’autres produits et services futurs et de créer des résultats positifs pour un plus grand nombre de parties prenantes. Pour Shaw, les avantages de la pensée systémique sont évidents. Il en ressort que le fait de sortir de l’approche linéaire traditionnelle des produits et de concevoir dans une perspective systémique peut conduire à la différenciation, à un nouvel avantage concurrentiel et à des résultats tangibles.
La pensée systémique encourage les solutions systémiques pour vos clients. Une fois que vous voyez le contexte plus large des systèmes et les interdépendances étroitement couplées, vous avez la possibilité de résoudre simultanément les multiples problèmes des clients et de fournir une « réponse » complète pour laquelle ils ne pouvaient même pas formuler la bonne question.
Coastwide Laboratories, lorsqu’elle était une société autonome avant d’être rachetée par Express puis par Staples, vendait des solutions de systèmes à ses clients. L’approche de Coastwide a été développée sur plusieurs années et a abouti à une transformation stratégique complète en 2006. Ce changement a séparé l’entreprise de ses concurrents et lui a permis de façonner un marché régional à son avantage. Les récompenses ont été la fidélisation des clients, l’augmentation des ventes aux clients existants, l’acquisition de nouveaux clients, une part de marché dominante dans une région de sept États et la visibilité de la marque. En vendant des solutions de systèmes, Coastwide Labs a réduit les charges réglementaires pour elle-même et ses clients, réduit les coûts pour les uns et les autres, et éliminé les menaces pour la santé humaine et l’environnement tout au long de la chaîne d’approvisionnement. L’entreprise a suivi un ensemble de tendances et de systèmes qui influençaient son marché et ses clients. La perspective qui en a résulté a permis à la direction de l’entreprise d’être aux commandes pour tirer profit de ces tendances et les façonner de manière à répondre aux besoins latents des clients.
Le contexte est important. Pendant des décennies, les formulations des produits de Coastwide, typiques du secteur, correspondaient aux attentes en matière de produits d’entretien à l’ancienne. L’entreprise fabriquait ou achetait des nettoyants, des désinfectants, des produits de finition et d’étanchéité pour les sols, des dégraissants et fournissait une gamme complète d’équipements et de fournitures d’entretien sanitaire. La fonction de nettoyage était la principale exigence ; les autres considérations relatives à la santé et à l’impact sur l’écosystème ne sont apparues que des années plus tard.
Desservant la région nord-ouest du Pacifique, Coastwide était en concurrence sur un marché en expansion dans les années 1990, sous l’impulsion des entreprises de haute technologie qui ont émergé ou se sont développées rapidement dans les années 1980 et 1990 (par exemple, Microsoft, Intel, Amgen et Boeing). Dans les années 1990, la croissance de la demande globale de produits de nettoyage s’est ralentie et les produits étaient essentiellement des produits de base. Cela signifie que la croissance, l’amélioration des ventes et la rentabilité dépendaient de l’augmentation de la part de marché ou de l’offre de services à valeur ajoutée. L’industrie des produits de nettoyage commerciaux et industriels est restée fragmentée en 2000, avec de nombreuses petites entreprises ayant un chiffre d’affaires inférieur à 5 millions de dollars qui se font concurrence en tant que producteurs, distributeurs ou les deux.
Cependant, cette industrie traditionnelle et endormie était sur le point de se réveiller. En août 2002, Coastwide, alors formulateur et distributeur de produits de nettoyage commerciaux et industriels, a lancé la gamme de produits Terre Citoyenne. Cette gamme expérimentale a été conçue pour être efficace, facile à utiliser et peu ou pas toxique. En 2006, la ligne s’est développée pour dominer la stratégie de l’entreprise, positionnant Coastwide comme le plus grand fournisseur de produits de nettoyage sûrs et « propres », de fournitures d’entretien et de services connexes dans la région. Le marché s’étendait du sud du Canada au centre de la Californie et à l’ouest jusqu’en Idaho.
La gamme Terre Citoyenne a permis à Coastwide de réduire les coûts d’entretien de ses clients en proposant des solutions systémiques. On a constaté des taux de dilution plus élevés pour les produits chimiques, des unités de distribution qui éliminent la surconsommation, une meilleure sécurité pour l’utilisateur final et une diminution du temps de travail perdu par les employés en raison de problèmes de santé liés à l’exposition aux produits chimiques. Des dilutions plus importantes ont également permis de réduire le flux de déchets d’emballage, réduisant ainsi les frais d’élimination des déchets des clients. TriMet, le système municipal de bus et de tramway de la région métropolitaine de Portland, dans l’Oregon, a réduit son nombre de produits de nettoyage de vingt-deux à quatre en adoptant les produits Terre Citoyenne. Les économies initiales réalisées par la municipalité sur les produits chimiques de nettoyage se sont élevées à 70 %, sans compter les économies sur les coûts de formation associés à la simplification des stocks. En 2006, la gamme Terre Citoyenne a obtenu des résultats aussi bons, voire meilleurs, que ceux des leaders de la catégorie, tout en réalisant une marge brute supérieure de plus de 40 % à celle des nettoyants traditionnels.
Ce qui est peut-être le plus révélateur, c’est que la stratégie globale de Coastwide a changé en 2006 pour mettre en œuvre une transformation de l’entreprise vers ce que la société appelle des produits » durables « . Toutes les gammes de produits de nettoyage ont été remplacées par des formulations et des conceptions durables. Il est important de garder à l’esprit que les avantages pour la santé et l’amélioration de la qualité de l’eau dans les villes de la région n’étaient pas les raisons de concevoir cette stratégie ; ils ont caractérisé les opportunités d’innovation qui ont entraîné une baisse des coûts pour les acheteurs et une hausse des revenus pour Coastwide. Grâce à un positionnement soigneusement élaboré, cette entreprise est devenue un acteur majeur qui crée et façonne le marché à son avantage.
Les racines stratégiques de Coastwide se trouvent dans son approche systémique initiale visant à répondre aux besoins des clients en matière de services complets, bien avant que le vocabulaire de l’environnement et de la durabilité ne fasse partie du courant dominant des affaires. La vision de l’entreprise a évolué, passant de la simple vente de produits de nettoyage à l’offre de formules de nettoyage uniques et non dangereuses au « coût total » le plus bas pour l’acheteur. Finalement, Coastwide a répondu aux besoins de ses clients en matière d’entretien et de nettoyage complets – en d’autres termes, les besoins de leur système – qui n’ont inclus que plus tard des caractéristiques de durabilité.
Les marchés des produits de nettoyage sont plus compliqués qu’on ne pourrait le penser. Plusieurs facteurs ont façonné les stratégies de vente de l’industrie. Les clients avaient besoin de plusieurs produits et équipements de nettoyage pour différentes applications. Cependant, les acheteurs avaient plus que des besoins de nettoyage. Les grands fabricants d’électronique à croissance rapide disposant de salles blanches devaient protéger leurs processus de production contre les contaminants ou subir d’importantes pertes financières dues aux temps d’arrêt, pouvant atteindre un million de dollars par jour. En outre, un barrage d’exigences réglementaires locales, nationales et fédérales de plus en plus nombreuses exigeait la manipulation, le stockage et l’élimination en toute sécurité de toutes les matières toxiques et dangereuses. Ces mandats légaux imposaient des coûts supplémentaires tels que les vêtements de protection, la formation et les frais d’élimination des déchets dangereux. Pour ajouter à la complexité, les habitudes d’achat historiques ont fragmenté les décisions d’achat. Un responsable de la maintenance des installations commandait un ensemble de produits à un fournisseur, tandis qu’un autre commandait des produits différents à un autre fournisseur. Par conséquent, les entreprises dont les sites sont géographiquement dispersés faisaient des choix non optimaux, tant du point de vue du prix que des systèmes. Comme dans de nombreuses entreprises cloisonnées, les emplois étaient divisés et les personnes travaillaient les unes contre les autres, parfois sous le même toit. La maintenance achetait les produits ; le groupe chargé de l’environnement, de la santé et de la sécurité était responsable de savoir ce que contenaient les produits ainsi que de la sécurité et de la santé des travailleurs ; et la fabrication devait assurer une production irréprochable.
En outre, tous les acheteurs devaient respecter les réglementations relatives à l’élimination des eaux usées, qui interdisaient à l’eau contaminée de quitter les locaux et d’entrer dans le système d’approvisionnement en eau, mais les exigences étaient différentes selon les réglementations locales ou étatiques. En général, la formation du personnel d’entretien qui utilise les produits chimiques de nettoyage dangereux est minimale, voire inexistante. Le taux élevé de rotation du personnel d’entretien et le faible taux d’alphabétisation rendaient coûteux l’embauche et la formation des employés. Un taux de rotation annuel de 150 à 200 % était typique de ce groupe d’employés, imposant ses propres coûts et risques sanitaires à l’employeur. Le faible statut de la fonction d’entretien et de conciergerie n’arrangeait rien. Dans l’organisation, cette fonction était déléguée au personnel qui effectuait le travail de nettoyage, ou à un niveau de supervision supérieur. En d’autres termes, malgré les nombreux petits domaines nécessitant l’attention du client en tant qu’ensemble complexe de facteurs interdépendants (un système), la responsabilité était soit inexistante, soit fragmentée entre différents services qui n’étaient traditionnellement pas incités à communiquer.
Un peu plus d’histoire illustre la pensée systémique en action. À la fin des années 1990, les acheteurs voulaient des systèmes sans stock, avec une livraison juste à temps et une source d’achat unique pour éviter de traiter avec sept ou huit entreprises pour quatre-vingt-dix articles de nettoyage. Coastwide avait conçu son premier contrat de solution système à la fin des années 1980 lorsqu’elle a passé un contrat avec Tektronix, un producteur d’équipements informatiques de test, de mesure et de contrôle, qui était alors le plus grand employeur de l’Oregon et une entreprise de haute technologie avec une douzaine de sites d’exploitation. Coastwide a proposé de répondre à tous les besoins de Tektronix en matière de maintenance, y compris la formation du personnel à l’utilisation sûre des produits de nettoyage. Pour obtenir le marché de Tektronix, il fallait connaître les différentes installations de la société, les exigences des opérations de fabrication et les normes d’entretien. Cela signifiait également que Coastwide devait présenter une analyse montrant à Tektronix les raisons économiques pour lesquelles il était judicieux d’externaliser les besoins en systèmes de l’entreprise. Coastwide a dû comprendre les systèmes d’utilisation et d’achat internes de l’acheteur, y compris ses coûts et ses vulnérabilités chimiques.
Roger McFadden, chimiste de Coastwide et responsable du développement des produits – l’entrepreneur interne ou intrapreneur – s’est vu confier la tâche supplémentaire de tenir une liste des produits chimiques que l’acheteur souhaitait voir exclus de ses installations en raison des risques de contamination des salles blanches. M. McFadden a vu dans ce changement l’occasion d’examiner une variété de produits chimiques suspects figurant sur diverses listes de santé, de sécurité et d’environnement. Les listes s’allongeaient pour le client et les organismes de réglementation. Finalement, il a été demandé à Coastwide de prendre en charge l’ensemble des fonctions de santé et de sécurité pour ce client, puis pour d’autres, parce qu’elle pouvait le faire à moindre coût avec des analyses personnalisées présentées à chaque acheteur, et avec une perspective systémique qui optimisait l’efficacité des parties du système liées entre elles avec des zones marquées pour une amélioration continue. Parmi les questions importantes et interdépendantes pour Roger McFadden, citons la contamination des produits, les réglementations, la responsabilité des clients en matière d’accidents du travail et de blessures, ainsi que les seuils de toxicité des composés chimiques et les taux de cancer.
Pour faire face à la concurrence avec clairvoyance, Coastwide a également dû rester à jour et adapter continuellement ses services de solutions à des tendances plus larges et de plus en plus pertinentes. M. McFadden a participé au groupe de travail du gouverneur sur la durabilité des communautés de l’Oregon et a ainsi pu obtenir davantage d’informations sur la science de la toxicité, les intentions réglementaires de l’État et l’évolution des pratiques d’achat des agences gouvernementales. Cela a conduit à une augmentation des ventes à l’État et aux gouvernements municipaux, ainsi qu’à Nike, Hewlett-Packard et Intel. L’implication de Coastwide dans les questions communautaires plus larges s’est traduite par des flux d’informations vers la direction générale qui ont aidé l’entreprise à se positionner et à apprendre malgré un terrain en constante évolution.
La première étape de McFadden a été de repenser la formulation des produits de nettoyage. Les produits devaient être efficaces et ne pas représenter un risque ou une menace. La deuxième étape a consisté à élargir la gamme de produits afin que les clients puissent s’approvisionner auprès de Coastwide uniquement, ce qui leur garantissait que tous les produits de nettoyage répondaient à des spécifications uniformes de « propreté » et de toxicité faible ou nulle. Coastwide a étendu ses critères de « nettoyants propres » aux produits auxiliaires. Par exemple, les seaux contenant du PVC ont été rejetés au profit de ceux fabriqués en polyéthylène réutilisable sans danger. Les seaux usagés étaient ramassés par le service de distribution de Coastwide, les conteneurs étant dotés d’un code couleur afin de garantir qu’aucun autre conteneur (dont l’entreprise ne connaîtrait pas les matériaux qu’il contient) ne serait ramené par inadvertance.
La compréhension des interconnexions entre les systèmes a continué à apporter à Coastwide des avantages financiers et concurrentiels. En 2005, la principale organisation commerciale du secteur du nettoyage industriel, l’International Sanitary Supply Association (ISSA), a commencé à mettre en avant les produits et les programmes de nettoyage écologique de ses membres. Grant Watkinson, président de Coastwide, a été présenté sur le site Web de l’organisation. Le US Green Building Council de l’American Association of Architects a mis au point son programme Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), qui établit des normes nationales volontaires pour les bâtiments durables à haute performance. LEED attribuait des points que les organisations demandant la certification pouvaient obtenir si elles intégraient des pratiques de nettoyage conçues par système. Étant donné que de nombreuses grandes entreprises et organisations tirent des avantages en termes de productivité et de réputation du fait que leurs bâtiments sont certifiés LEED, Coastwide s’est positionnée en bénéficiant d’une meilleure connaissance et d’une plus grande visibilité médiatique au moment où ce moteur du marché accélérait la transition vers des matériaux moins toxiques et plus inoffensifs.
En outre, Coastwide était dans une bien meilleure position que ses concurrents lorsque le décret 13148, Greening the Government Through Leadership in Environmental Management, est apparu. Ce décret imposait des exigences strictes à toutes les agences fédérales afin de « réduire de 50 % l’utilisation de certains produits chimiques toxiques, de substances dangereuses et de polluants… dans leurs installations d’ici le 31 décembre 2006″.
En 2006, la plupart des grandes entreprises de produits de nettoyage institutionnels du pays proposaient des produits » verts » d’une manière ou d’une autre, mais Coastwide était déjà bien en avance sur elles. Les clients des entrepreneurs en entretien des bâtiments et des gestionnaires immobiliers ont dit à Coastwide qu’ils avaient obtenu de nouveaux contrats grâce à l’offre « verte » de Coastwide. Certains acheteurs utilisent la ligne Terre Citoyenne dans le cadre de leur programme de marketing afin de différencier et d’améliorer la valeur de leurs services. La ville de San Francisco a spécifié la gamme de Coastwide même si la société n’avait pas de représentants commerciaux sur ce marché (les ventes se font par l’intermédiaire de distributeurs). Les demandes de renseignements en provenance du Midwest, du Sud et de la Côte Est des États-Unis se sont multipliées en 2006, et Roger McFadden et le directeur du développement durable de l’entreprise ont été fréquemment invités à prendre la parole dans diverses villes américaines et canadiennes situées en dehors de la zone de marché de Coastwide. En résumé, en s’assurant qu’elle comprenait la dynamique des systèmes pertinents pour sa réussite et celle de ses clients, Coastwide a créé une stratégie fructueuse car, dans l’environnement concurrentiel actuel, c’était tout simplement une bonne affaire.
Les résultats obtenus par Coastwide sont les suivants :
La solution proposée par Coastwide aux acheteurs est allée plus loin que celle de toute autre entreprise en associant la résolution de problèmes autour des besoins uniques d’une entreprise à l’évolution des exigences du système réglementaire et aux nouvelles tendances en matière de santé humaine et d’écosystème. Grâce à l’innovation entrepreneuriale de M. McFadden, Coastwide a vu une opportunité dans les systèmes complexes des entreprises, de la réglementation et de l’écologie et dans le besoin de ses clients d’une réponse durable. En comprenant les systèmes dans lesquels vous opérez, des solutions de plus haut niveau peuvent émerger et vous donner un avantage concurrentiel. En 2010, M. McFadden est devenu le scientifique principal de Stapless, conseillant l’entreprise de produits de bureau, dont le chiffre d’affaires atteint 27 milliards de dollars, sur sa stratégie de durabilité.
Dans chacun de ces cas, les leaders entrepreneuriaux (ou intrapreneuriaux) ont pris des décisions dans une perspective systémique. Les individus sont parvenus à cette compréhension de différentes manières, mais cette façon de voir les interdépendances de leurs entreprises avec les systèmes vivants et non vivants leur a permis d’introduire des modes de fonctionnement innovants, de créer de nouvelles conceptions de produits et de nouvelles structures opérationnelles, et de générer de nouveaux revenus. L’analyse systémique est un outil efficace de résolution des problèmes dans des circonstances dynamiques et complexes où les opportunités économiques ne sont pas facilement visibles. Une perspective systémique s’adapte aux changements constants qui caractérisent le terrain concurrentiel.
Pour récapituler, nous vous proposons les tactiques suivantes pour vous aider à penser en termes de systèmes :
Ce type de stratégie axée sur des systèmes plus larges sera de plus en plus important pour conquérir des parts de marché dans le nouvel espace commercial de la durabilité. De plus en plus, les cadres supérieurs, et finalement tout le monde au sein des entreprises et de leurs chaînes d’approvisionnement, comprendront que l’avenir se trouve sur la voie des produits inoffensifs (qui ne nuisent pas aux systèmes naturels existants) ou des produits qui, à la fin de leur utilisation, sont retournés afin que leurs composants puissent être utilisés pour fabriquer de nouveaux produits de qualité égale ou supérieure. La pensée systémique appliquée à l’innovation entrepreneuriale n’est pas seulement un outil ou une théorie, c’est de plus en plus un état d’esprit, une compétence de survie et la clé de l’avantage stratégique.
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