OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Le premier cas examine comment un jeune entrepreneur, qui vient d’achever sa formation supérieure, a réussi à mettre en place un projet pilote innovant au sein d’une grande société immobilière qui gère des biens immobiliers et des stations de ski.
Il peut sembler improbable qu’un promoteur immobilier, et encore moins un projet axé sur l’expansion d’une station de ski, puisse fournir un modèle de pratiques commerciales durables, mais le promoteur immobilier East West Partners (EWP) y est parvenu grâce à sa collaboration avec une station de ski appelée Northstar Tahoe. La conservation des terres, la réduction des déchets et l’adoption de l’énergie éolienne font partie de l’intégration par EWP des considérations environnementales et communautaires dans chaque aspect du projet. Dans le même temps, le promoteur réalise d’importantes économies et se forge une réputation qui renforce son avantage concurrentiel. Ce résultat a été obtenu grâce aux dirigeants qui ont donné l’occasion à un jeune homme fraîchement titulaire d’un MBA d’intégrer de manière innovante la notion de durabilité dans la stratégie.
East West Partners a été fondé dans les années 1970 par un groupe de professionnels de l’immobilier travaillant dans la région de Richmond, en Virginie. L’un des principes fondateurs d’EWP était de « protéger ce dont nous sommes venus profiter ». Au milieu des années 1980, deux partenaires principaux d’EWP ont formé des divisions autonomes en Caroline du Nord et dans le Colorado, tout en maintenant leur engagement envers la communauté et la qualité de l’environnement et en conservant une vague affiliation avec le groupe de Virginie.
En 2000, Booth Creek Holdings, la société mère de la station de ski Northstar, a contacté le bureau d’EWP dans le Colorado au sujet d’une coentreprise visant à développer des terrains appartenant à la station. Leur accord ultérieur a donné naissance à East West Partners, Tahoe. La décision initiale d’EWP de s’associer au redéveloppement de Northstar était basée sur le potentiel économique positif du projet et sur l’adéquation entre la philosophie commerciale d’EWP et celle de Northstar. Le projet était de grande envergure. Northstar, une station de ski populaire et familiale, possédait des centaines d’acres de terrain qui pouvaient être aménagés en sites résidentiels, chacun ayant une valeur marchande de plusieurs centaines de milliers de dollars. L’expansion et le redéveloppement de Northstar-at-Tahoe, qui comprenait un village de ski avec une patinoire et une augmentation massive des logements de la station, y compris des condominiums en copropriété, devaient coûter 2,7 milliards de dollars sur quinze ans. EWP obtiendrait les approbations de zonage, développerait les terrains et construirait des résidences et des propriétés commerciales, profitant finalement de la vente et de la gestion des propriétés.
Le directeur général d’EWP Tahoe, Roger Lessman, et le chef de projet, David Tirman, ont estimé que grâce à une conception soignée et aux dernières techniques de construction écologique, ils pouvaient développer de nouvelles maisons ayant un impact limité sur l’environnement et permettant de réaliser des économies sur les opérations des propriétaires, en particulier sur les coûts de l’énergie et de l’eau. En outre, un développement respectueux de l’environnement et une approche proactive avec les communautés locales amélioreraient les relations avec la communauté, faciliteraient éventuellement les approbations gouvernementales et augmenteraient l’attrait commercial de leurs propriétés.
À la mi-2002, cependant, l’importance de la performance environnementale et le niveau d’effort nécessaire pour l’intégrer dans la stratégie de marque et le marketing avaient dépassé les attentes initiales. Moins d’un an après avoir aidé les habitants de la région à élaborer un nouveau plan communautaire, EWP a découvert qu’un groupe de citoyens, petit mais influent, était unilatéralement opposé à la croissance et à tout développement, quels que soient les efforts déployés en matière de durabilité. Il est devenu évident pour Lessman et Tirman qu’ils auraient besoin d’aide pour travailler avec la communauté et établir EWP en tant que leader de l’industrie du développement de stations sensibles aux préoccupations sociales et environnementales locales.
Au début des années 1990, aucune société de ski ne pouvait revendiquer plus de 3 % du marché nord-américain. Mais des changements dans l’industrie étaient en cours et, en 2002, environ 20 % des stations de ski américaines capturaient 80 % des visites de skieurs. Le total des visites de skieurs aux États-Unis en 2001-2 était de 54 411 000, les quatre plus grandes sociétés représentant environ 15 000 000. La tendance aux acquisitions et aux grandes entreprises possédant plusieurs stations s’est accélérée. Il en va de même pour la sensibilisation et l’inquiétude de l’industrie à l’égard du réchauffement de la planète et des changements climatiques qui en découlent et qui influencent les chutes de neige et la fonte des neiges au printemps. En raison des liens étroits qu’entretient le secteur avec des systèmes naturels qui fonctionnent bien, de sa forte dépendance à l’égard des conditions météorologiques et de la protection de la beauté esthétique associée à la nature, que les clients voyagent pour en profiter (et paient pour s’en entourer), le terme de durabilité est devenu de plus en plus familier dans les discussions sur la stratégie des stations de ski.
Dans les années 1990, l’industrie a mis l’accent sur les villages de ski et les résidences en montagne. L’affluence des skieurs vieillissants de la génération du baby-boom et leur goût croissant pour les commodités telles que le shopping, les restaurants et les loisirs hors saison ont entraîné une forte augmentation du développement des villages de ski et des communautés de montagne. Malheureusement, des problèmes sociaux et environnementaux se sont développés parallèlement à la manne économique que représentait l’aménagement des domaines skiables. Les résidences secondaires et les magasins haut de gamme qui attiraient les skieurs fortunés ont également déplacé les résidents à faible revenu qui vivaient et travaillaient dans les stations ou à proximité. La faune et la flore qui dépendaient de l’habitat fragile des montagnes ont également été déplacées.
Les groupes environnementaux ont publié des rapports cinglants sur les dommages causés par le développement des stations de ski et ont évalué les stations de ski en fonction de leur impact sur la faune. En octobre 1998, les activistes environnementaux de Vail, dans le Colorado, ont protesté contre l’expansion d’une station de ski dans l’habitat du lynx du Canada en brûlant les bâtiments de la station de ski dans un incendie de 12 millions de dollars.
Ailleurs, des groupes de citoyens locaux ont cherché des moyens moins radicaux et peut-être plus efficaces de protéger les terres et les communautés de montagne par des actions visant à bloquer, retarder et limiter les approbations de plans de développement par les conseils de zonage locaux. Sur le marché californien, les promoteurs immobiliers ont été confrontés à des processus d’approbation gouvernementaux très difficiles. Les agences gouvernementales locales et les citoyens étaient des acteurs clés qui pouvaient bloquer ou fournir des approbations pour les plans de développement foncier.
L’approche proactive adoptée par le LEF – impliquant tous les acteurs concernés dans un processus ouvert – présentait à la fois des avantages et des inconvénients. Il semblait qu’un petit groupe de citoyens s’opposerait inévitablement à tout développement, quel qu’il soit, et il n’était pas forcément dans l’intérêt du développeur de le tenir informé. D’un autre côté, une majorité d’organisations non gouvernementales (ONG) et de résidents locaux étaient susceptibles de voir les mérites d’un développement durable sur le plan social et environnemental, ce qui plaidait en faveur d’une divulgation complète des plans d’EWP avec des considérations de durabilité prises en compte tout au long du processus. La confiance des habitants, gagnée grâce à un processus de planification ouvert et transparent, semblait accélérer les approbations et informer et même attirer les clients. La décision d’EWP a été de poursuivre sa stratégie axée sur la durabilité et d’accepter le risque que les retards de construction liés à son approche proactive entraînent des dépenses supplémentaires, ce qui pourrait annuler les avantages de la bonne volonté, de l’acceptation du marché et des prix élevés.
Les dirigeants d’EWP savaient que les préoccupations environnementales figuraient en bonne place sur la liste des facteurs à prendre en compte dans le projet de développement Northstar, étant donné la grande sensibilité de la région aux questions de santé et de préservation de l’environnement. Non seulement les acheteurs potentiels étaient plus conscients de l’environnement, mais aussi, sur le marché californien, les promoteurs immobiliers devaient faire face à un processus d’approbation gouvernemental très difficile par rapport à celui des autres États.
Pour répondre à ces préoccupations, Lessman a engagé, au cours de l’été 2002, Aaron Revere en tant que directeur des initiatives environnementales et l’a chargé de veiller à ce qu’aucune opportunité de durabilité environnementale ne soit négligée dans la construction et l’exploitation du consortium de la station. Revere, récemment diplômé en sciences de l’environnement de l’Université de Virginie et titulaire d’un MBA de la Darden School of Business, a fait comprendre aux sous-traitants et aux fournisseurs de matériaux que toute tentative de substitution de techniques ou de matériaux contournant les aspects de la conception environnementale ne serait ni négligée ni tolérée. Grâce au soutien total de la direction, les efforts de Revere n’ont rencontré que peu ou pas de résistance interne. Les collègues voulaient contribuer à préserver la beauté naturelle des régions où ils travaillaient et s’intéressaient vivement aux nouvelles méthodes permettant de réduire l’impact environnemental.
Dans le nouveau modèle de développement proposé par Revere, la durabilité serait un critère déterminant dès le départ. Il a présenté à la direction un plan d’affaires visant à faire des aménagements environnementaux une plate-forme centrale qui différencie les projets d’EWP. Il a élaboré des lignes directrices en matière de durabilité et a défini une stratégie visant à faire des critères environnementaux des projets de Tahoe un modèle de conception et de marketing. EWP simplifierait les approbations gouvernementales en rencontrant les parties prenantes de la communauté et en exposant le programme de responsabilité d’entreprise d’EWP avant le début d’un projet. Les entrepreneurs, les sous-traitants, les fournisseurs et les services de maintenance intéressés par un projet EWP en sauraient autant sur les critères environnementaux et sociaux d’un projet que sur ses aspects économiques. Le personnel de marketing et de vente devait être informé des qualités de durabilité du projet dès le départ et devait utiliser ces qualités pour générer des ventes. Au fur et à mesure que l’histoire se déroulait, les premiers tests de la capacité d’EWP à traduire des idéaux en actions concrètes avec des résultats mesurables sont apparus rapidement.
Revere a été ravi de constater que d’autres employés de haut niveau, notamment le chef de projet Northstar David Tirman, avaient déjà fait part de l’intention d’EWP de faire de la durabilité environnementale un élément clé. La certification de bâtiment écologique LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) a servi de pierre angulaire à ces efforts. Le système LEED est le résultat de la collaboration d’un groupe de spécialistes respectés de la construction écologique, réunis par le Conseil américain de la construction écologique (USGBC). L’USGBC a été créé en 1993 pour répondre à l’intérêt croissant des États-Unis pour les technologies de construction durable. Le groupe était associé à l’American Institute of Architects (AIA), la principale organisation américaine de conception architecturale. L’USGBC a créé le système LEED pour fournir des normes sans ambiguïté qui permettraient aux acheteurs et aux utilisateurs finaux de déterminer la validité des déclarations environnementales faites par les constructeurs et les promoteurs. En outre, LEED a fourni aux acteurs consciencieux de l’industrie un outil de marketing permettant de différencier leurs produits en fonction de leurs efforts pour minimiser les impacts négatifs sur la santé et l’environnement tout en maintenant des normes élevées en matière de qualité de construction et d’habitabilité.
EWP s’attendait à être parmi les plus grands constructeurs de projets certifiés LEED lorsque ce système de certification s’est étendu aux bâtiments résidentiels. EWP encourageait les clients qui achetaient des lots non développés à utiliser les spécifications LEED et proposait des lignes directrices et recommandait des fournisseurs et des architectes. En 2006, la certification LEED était recherchée pour toutes les structures Northstar.
Les projets réussis mis en œuvre avec la certification LEED en 2007 comprenaient le démantèlement minutieux du bâtiment de la tour de l’horloge à Northstar. EWP a travaillé avec le groupe à but non lucratif Institute for Local Self-Reliance (ILSR) pour développer une stratégie de déconstruction et de vente des actifs. Revere, qui avec trois autres employés d’EWP était devenu un praticien certifié LEED, a documenté le pourcentage de déchets détournés de la décharge, les économies d’énergie et les crédits de compensation de CO2 qui se traduiraient par des avantages fiscaux pour EWP.
La rénovation par EWP du restaurant Sunset sur la rive du lac Tahoe était déjà en cours lorsque Revere a été engagé. Revere voulait néanmoins obtenir la certification LEED pour toutes les structures possibles de Tahoe Mountain Resorts. Il est rapidement devenu une figure familière au restaurant, trouvant des modifications de conception, des produits et des processus qui permettaient d’exploiter les possibilités de construction écologique de la manière la plus simple et la plus efficace. Sa présence sur le lieu de travail a permis à Revere de voir de nouvelles possibilités : Un système de distribution de produits chimiques de nettoyage non polluants a été installé ; et les « eaux grises » des éviers ont été drainées séparément, passées dans un système spécial de coagulation et de filtration, et réutilisées pour arroser les plantes paysagères à l’extérieur du restaurant. La sciure de bois provenant du ponçage des terrasses en bois rouge recyclé a été récupérée et ne se déverse pas dans le lac Tahoe.
Le résultat final des efforts de Revere et de la participation enthousiaste de l’architecte, des entrepreneurs, des ouvriers et même des chefs a été la première rénovation d’un restaurant à recevoir la certification LEED et un outil de marketing qui a séduit la clientèle du centre de villégiature sensible à l’environnement. Une fois la rénovation terminée, Revere a estimé que les dépenses liées à la recherche d’une performance environnementale supérieure représentaient une part négligeable du coût total de la rénovation. Les économies réalisées sur l’exploitation – grâce à un éclairage à faible consommation d’énergie, à l’utilisation maximale de la lumière du jour et de la circulation de l’air, à la climatisation naturelle et à une isolation supérieure – devaient plus que compenser le coût supplémentaire dans les deux ou trois premières années.
Bien que la recherche de la certification LEED pour les bâtiments ait été un excellent pas vers la réduction de l’impact environnemental, la direction de Revere et d’EWP savait qu’elle devait en faire plus pour persuader la communauté locale de son engagement. En 2002, le problème de la dégradation de l’habitat dans les stations de ski a fait l’objet d’une presse négative considérable. Le groupe environnemental Ski Area Citizens’ Coalition (SACC) a publié des affirmations selon lesquelles les domaines skiables étaient passés d’installations de loisirs d’hiver économiquement marginales à des stations ouvertes toute l’année avec des développements immobiliers de premier ordre, le plus souvent sans tenir compte des questions environnementales et sociales. Le groupe a ensuite évalué plusieurs domaines skiables importants en fonction de leurs préoccupations environnementales, en leur attribuant des notes allant de A à F, sur son site web.
Étant donné que le SACC a fortement pondéré ses notes en fonction de la destruction de l’habitat, et que les nouvelles constructions détruisent nécessairement l’habitat, Northstar, qui prévoit une extension de 200 acres de son domaine skiable, un village de 21 acres et un lotissement de 345 acres, a obtenu de mauvais résultats. Alors que d’autres domaines skiables disposant de plus de terres et de zones résidentielles plus vastes avaient perturbé davantage d’habitats, le SACC considérait le développement passé comme « de l’eau sur le barrage ». Aux yeux du groupe, l’expansion prévue des pistes de ski et des logements de Northstar a écrasé tous les efforts possibles en matière de développement durable. Bien que l’évaluation du SACC n’ait probablement que peu ou pas d’impact sur le nombre de skieurs visitant Northstar ou sur le nombre de nouvelles maisons vendues, les dirigeants d’EWP étaient néanmoins contrariés. Ils s’efforçaient d’être de bons intendants de la terre, déterminés à donner l’exemple d’un développement et d’une exploitation rentables, socialement et écologiquement responsables, sans pour autant renoncer à leurs projets prévus.
Plutôt que d’ignorer la note du SACC et les préoccupations des environnementalistes concernant le développement de toute zone de nature sauvage, la direction d’EWP, sous la direction d’Aaron Revere, a entamé un dialogue ouvert et direct avec des groupes de conservation tels que Sierra Watch et la Mountain Area Preservation Foundation. En mars 2005, les groupes sont parvenus à ce que beaucoup ont qualifié d’accord sans précédent pour limiter le développement de Northstar sur ses huit mille acres de terrain à moins de huit cents acres. En outre, l’accord exigeait que des frais de transfert sur toutes les ventes immobilières de Northstar soient utilisés pour acheter et protéger un habitat faunique sensible dans la région de Martis Valley à Tahoe. Ces frais devaient totaliser plus de 30 millions de dollars pour la seule vallée de Martis. En revanche, les deux précédentes obligations de conservation de l’État ont permis de réunir 33 millions de dollars pour l’ensemble de la chaîne de montagnes de la Sierra.
En outre, l’accord prévoyait un « plan de conservation de l’habitat » pour les plus de sept mille acres de terrain de Northstar qui n’étaient pas destinés au développement résidentiel et commercial. EWP a considéré que cet accord avait deux avantages. Grâce à l’accord, les groupes environnementaux et communautaires ont abandonné leur opposition aux projets de développement proposés par Northstar, et une grande étendue de terre a été protégée dans un avenir prévisible. Les revenus supplémentaires générés par l’achat d’une plus grande superficie protégée ont permis à EWP de faire plus que simplement développer des terres de manière responsable. Grâce à l’intention stratégique de développer des propriétés hautement désirables et écologiquement durables, la société a conçu une nouvelle méthode pour générer des fonds pour la protection de l’environnement naturel qui est par définition la clé du succès de ses propriétés.
Pour Aaron Revere, la définition de son travail au sein d’EWP consistait à prouver, dans la mesure du possible, la viabilité commerciale de « l’action juste ». Ce qui préservait et améliorait les systèmes environnementaux naturels dont dépendait la station servait les intérêts économiques à long terme du propriétaire. Mais Revere était intéressé par les gains quantitatifs à court et moyen terme. Il voulait ajouter à la masse croissante de données dans l’industrie du ski sur les différences de coûts entre les pratiques de construction et de développement typiques et celles qui s’efforcent d’intégrer des éléments de conception durable.
Tahoe Mountain Resorts offrait une occasion idéale de suivre les améliorations et de mesurer les avantages économiques que les pratiques durables apportaient à l’entreprise. Les mesures comprenaient la biodiversité/le capital naturel (évaluation des écosystèmes, de la flore et de la faune, et des espèces rares), la qualité de l’air et de l’eau, et la consommation d’eau et d’énergie. La stratégie de Revere comprenait la création d’une équipe d’initiation à l’environnement au sein d’EWP/Northstar. Il a également cherché des adeptes précoces dans les stations de Tahoe Mountain Resorts et dans la station voisine de Booth Creek, qui intégreraient la durabilité dans la culture et la marque de l’entreprise. Les responsables des ventes et du marketing ont été encouragés à considérer les caractéristiques de durabilité comme des arguments de vente « plus cool et plus sexy », susceptibles d’entraîner un prix plus élevé.
Revere a utilisé des avis hebdomadaires par courrier électronique pour garder les idées de mise en œuvre fraîches dans l’esprit de ses collègues. Il voulait mettre des aliments locaux et biologiques au menu des restaurants de Tahoe Mountain Resort et éliminer les espèces menacées comme le bar chilien et l’espadon – l’idée était d’être cohérent et authentique dans toutes les opérations. Les avis envoyés aux collègues comprenaient notamment les éléments suivants : Envisagez de remplacer l’asphalte par des pavés perméables ou de l’herbe, de stocker la neige provenant du déblaiement des routes au-dessus de » puits » qui réapprovisionneraient les aquifères, de construire des murs préformés, d’utiliser des peintures, des teintures et des produits d’étanchéité exempts de COV (composés organiques volatils), d’installer des détecteurs de consommation d’eau sur les robinets et les lampes et d’utiliser des moquettes recyclables.
Le California Waste Management Board a décerné à EWP la plus haute distinction du Waste Reduction Awards Program pendant huit années consécutives (1997-2004). En décrivant EWP, le conseil a déclaré : » À ce jour, East West Partners a réalisé avec succès des activités uniques de réduction des déchets et de recyclage dans le cadre de ses activités sur le terrain de golf de Coyote Moon, des activités du restaurant Wild Goose, des activités du bureau général et de la planification d’Old Greenwood et du village de ski de Northstar. De mai 2002 à mai 2003, East West Partners a réussi à détourner environ 12,5 tonnes de matériaux des décharges. Ces efforts pour « supprimer le concept de déchets » de leur vocabulaire d’entreprise ont permis à East West Partners d’économiser des milliers de dollars.
Sous la direction de Revere, EWP a obtenu la certification Gold Level d’Audubon International pour le terrain de golf de Gray’s Crossing. Seuls trois autres terrains de golf dans le pays ont obtenu ce statut pour leur sensibilité environnementale exceptionnelle dans la conception et l’exploitation de l’installation et de la communauté qui l’entoure. En collaboration avec Revere et les entrepreneurs triés sur le volet par EWP, les experts en développement durable d’Audubon ont été suffisamment impressionnés par les efforts sincères de l’entreprise en matière de durabilité en tant que thème stratégique pour proposer de travailler avec EWP afin de faire du réaménagement d’un deuxième parcours, le Old Greenwood Golf Course, un projet de niveau Or également. Les principes de conception durable appliqués aux terrains de golf ont permis de réaliser d’importantes économies en termes de coûts et d’environnement, ne nécessitant que 50 % de la quantité d’eau et d’engrais des terrains traditionnels.
À l’image de la myriade de choix de mise en œuvre effectués dans le cadre des projets de Revere, les économies de coûts, l’affectation de l’eau précieuse à de meilleures fins et la réduction de moitié de l’utilisation de produits chimiques synthétiques ont fusionné dans ce qui a finalement été considéré comme une bonne affaire.
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