OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Les réseaux à valeur ajoutée (RVA) sont nécessaires pour mettre en œuvre les stratégies d’innovation en matière de durabilité. Les RVA fournissent la puissance nécessaire à la mise en œuvre des projets et sont le moyen de traduire votre vision stratégique en produits ou services compétitifs. Les RVA sont orientés vers l’action et les résultats.
Les RVA se distinguent des liens faibles. La principale contribution des liens faibles est une information nouvelle et diverse qui relie la stratégie de manière plus cohérente aux forces systémiques plus larges. Les liens faibles relient l’entreprise aux événements et aux parties prenantes du monde » extérieur « . En revanche, les RVA sont composés de liens plus étroits et plus solides au sein de votre entreprise et de son cercle restreint de collaborateurs. Ce sont des liens qui peuvent être intentionnellement et stratégiquement unis pour ajouter de la valeur tout au long du processus de mise en œuvre. Les liens faibles se distinguent également des RVA en ce qu’ils peuvent être des détracteurs, voire des adversaires de votre entreprise. L’objectif des liens faibles est l’accès à l’information au-delà du connu et du prévisible, tandis que l’objectif des RVA est de passer à l’action. Les liens faibles jouent un rôle essentiel pour apporter des perspectives alternatives créatives à l’entreprise au stade de la génération d’options. Les RVA permettent une collaboration adaptative.
Les RVA peuvent offrir une richesse de créativité dans le processus de mise en œuvre. Les RVA peuvent être des visages familiers dans votre jardin, ou ils peuvent inclure des fournisseurs ou des clients. Ils constituent une ressource inexploitée et sous-estimée pour les idées de mise en œuvre, le retour d’information et l’adaptation au fur et à mesure de la mise en œuvre d’un plan. Il est rare que les dirigeants d’entreprise créent et contrôlent directement les RVA. Le plus souvent, ils créent les circonstances et la culture qui permettent aux RVA de se former, ainsi que la protection et les incitations nécessaires à leur efficacité. Nos recherches indiquent que lorsque les stratégies d’innovation en matière de durabilité sont mises en œuvre avec succès, un groupe s’est constitué avec un soutien suffisant de la part de la direction et les compétences, les ressources et l’autorité nécessaires pour faire avancer le projet. Il va sans dire que les RVA ont tendance à mieux réussir à mettre en œuvre des innovations en matière de durabilité dans les entreprises déjà ouvertes au changement et connues pour être culturellement innovantes.
L’adhésion aux RVA peut être formelle ou informelle. Si les objectifs de durabilité ont été adoptés par une entreprise, le processus peut être plus formel. Si la durabilité n’est explorée que par un sous-ensemble de l’entreprise, mais que les ressources et la légitimité sont présentes, le processus peut être plus organique. Parfois, tout ce qui manque pour catalyser un RVA est le contexte de la bonne question, par exemple, demander à un fournisseur de longue date : « Pouvons-nous faire mieux si nous intégrons des attributs environnementaux/durables ? » Lorsqu’on lui a demandé de fournir des matériaux plus écologiques et plus respectueux de l’environnement, un fournisseur a répondu à l’un des responsables interrogés pour ce livre : « Oui, bien sûr, nous pouvons le faire. C’est juste que vous ne l’avez jamais demandé auparavant ». Dans cette situation, le RVA collaboratif a simplement émergé, ses dirigeants et autres participants s’identifiant en s’avançant une fois que l’espace est créé pour qu’ils puissent agir et s’épanouir.
Les RVA sont souvent des structures informelles ; ils sont imbriqués dans et sous les hiérarchies administratives et fonctionnelles formelles de l’entreprise. Quelle que soit la structure des RVA en fonction des circonstances de l’entreprise, il y a certaines choses que les entrepreneurs et les gestionnaires peuvent faire pour créer des conditions propices à l’innovation. Tout d’abord, les incitations à l’innovation et à l’expérimentation doivent faire partie du tableau. Faire en sorte que l’expérimentation soit sans danger est un autre élément essentiel, tout comme le fait de favoriser une culture où « il n’y a pas de questions idiotes » ou de « problèmes non abordés ». La création de comités spéciaux ou de groupes consultatifs peut être une approche efficace dans votre contexte ; si c’est le cas, veillez à récompenser les membres pour leur participation.
Les RVA dont il est question ici sont les ensembles de relations mobilisées autour de l’innovation en matière de durabilité qui apportent des ressources spécifiques pour transformer les idées en actions. En bref, les RVA sont votre ressource la plus proche et la meilleure pour obtenir de l’inspiration, des commentaires et des réactions sur la façon dont vous pouvez améliorer ce que vous faites et pour obtenir des idées pratiques sur la façon de mettre en œuvre et de modifier les pratiques de durabilité.
Les exemples qui suivent illustrent des entreprises et des particuliers capables de mettre en œuvre des stratégies de durabilité en tirant parti des connaissances et des ressources des RVA. Le RVA de Walden Paddlers, sous la direction de l’entrepreneur-fondateur, illustre le fait que les frontières organisationnelles – et comme nous le verrons, l’existence même d’une organisation dans certains cas – ne sont pas pertinentes pour une mise en œuvre réussie. Cet exemple peut sembler étrange à ceux qui ne sont pas familiers avec l’essor des organisations et des entreprises virtuelles depuis les années 1990. L’exemple des Walden Paddlers est un moyen puissant de montrer l’efficacité d’efforts déterminés pour employer des RVA afin de mettre en œuvre des visions de stratégie de durabilité indépendamment de la structure organisationnelle.
En outre, les RVA peuvent servir à mettre en œuvre une stratégie dans divers contextes : Walden Paddlers était une entreprise naissante et United Technologies Corporation (UTC) une société mondiale établie, pesant plusieurs milliards de dollars. Walden n’avait pas de procédures existantes ; UTC a des décennies de procédures opérationnelles établies. Walden fabrique des kayaks de loisirs ; UTC fabrique des produits industriels massifs. Les entreprises ont des situations très différentes mais utilisent des stratégies et des tactiques similaires.
Walden illustre comment une vision d’innovation durable peut créer et mobiliser un réseau et des ressources autour d’innovations de produits de pointe. Peut-être parce que les objectifs de durabilité peuvent résonner fortement avec les valeurs des contributeurs, les RVA peuvent créer une énergie et un élan distincts. La vision définie par les objectifs de durabilité agit comme un ascenseur supplémentaire sous les ailes d’un RVA. L’exemple de l’UTC montre comment les RVA se forment entre les innovateurs des différentes fonctionnalités. Pour reprendre l’expérience de l’UTC : travaillez avec des innovateurs d’autres domaines. La différenciation est une cible mouvante ; votre RVA peut vous aider à la maîtriser et à la redéfinir en permanence.
Il y aura toujours des pessimistes, des paresseux, des confortables et des personnes dont le revenu dépend de la poursuite de la façon de faire existante. Ce ne sont pas les personnes que vous voulez avoir dans vos RVA. Leur attitude est « non », et leur imagination est à la hauteur. Le lancement, la croissance réussie et la vente finale de Walden Paddlers par l’entrepreneur Paul Farrow sont une illustration inhabituelle de la création d’un RVA pour mettre en œuvre avec succès une stratégie. Toutes les nouvelles initiatives et les entreprises naissantes sont des start-ups et doivent recruter des participants riches en ressources et en informations en construisant des réseaux latéraux. Dans la plupart des entreprises, la mise en œuvre de la stratégie de durabilité constituera, dans une certaine mesure, un écart par rapport à la norme, car elle représente une nouvelle activité présentant toutes les caractéristiques des initiatives entrepreneuriales. Cela implique de créer des réseaux de personnes partageant les mêmes idées, qui comprennent et se rallient à une vision puissante.
Ce récit présente les étapes essentielles qui ont permis à ce RVA de réussir. Le courage et la détermination à aller de l’avant malgré des commentaires décourageants répétés font partie du processus. Les RVA partagent cela avec tout processus d’innovation, mais n’oubliez pas que la stratégie qui intègre les valeurs de durabilité au cœur représente une innovation de connaissance et de sens plus vaste et plus profonde qu’un nouveau produit seul.
Walden Paddlers a représenté une entreprise orientée vers la durabilité dès sa création. Paul Farrow a construit son entreprise et le noyau VAN à partir de rien. Un jour, alors qu’il était en vacances dans le Maine, il a calculé à l’aveuglette que l’économie des plastiques recyclés transformés en kayaks de loisirs représentait une opportunité de marché – trente-cinq livres de plastique à quarante cents la livre se vendaient plus de quatre cents dollars au détail. Farrow a vu la possibilité d’un produit de meilleure qualité à un prix inférieur pour l’utilisateur, et d’une entreprise rentable. Il s’est demandé s’il pouvait créer un nouveau marché pour les kayaks fabriqués à partir de bouteilles de lait usagées. Tout ce qu’il savait à ce moment-là, c’est qu’il avait une idée d’entreprise qui valait la peine d’être explorée. Il ne connaissait rien aux kayaks (si ce n’est qu’il en profitait pour s’amuser) ni au plastique recyclé, mais il s’y connaissait un peu en fabrication de plastiques.
Le projet a commencé comme de nombreuses initiatives de durabilité. Il s’est entretenu avec des personnes dont il pensait qu’elles comprendraient sa vision, des experts en plastique et en science des matériaux. Les spécialistes des matériaux des principaux établissements universitaires de la région de Boston l’ont sommairement informé que personne ne pouvait fabriquer du plastique haute performance pour les kayaks de loisirs à partir de matériaux recyclés. Tout le monde le savait ; la composition des plastiques recyclés rendait la chose impossible. Les résines recyclées, appropriées pour la fabrication de ralentisseurs ou de poubelles, ne permettraient pas d’obtenir des coques de kayak performantes et esthétiquement attrayantes. En outre, l’industrie ne disposait pas de l’équipement nécessaire pour traiter les nouveaux matériaux et les nouvelles spécifications. En conclusion, cela ne pouvait pas être fait.
Pour remettre en question la sagesse reçue des experts, il faut aller au-delà d’eux et rencontrer des compagnons de route à l’esprit plus ouvert, ceux qui sont moins investis dans les connaissances, les objectifs et les méthodes existants. Avec pour seule aspiration de gagner sa vie en faisant quelque chose en quoi il croyait et qui contribuerait à protéger l’environnement naturel, et une vague idée d’utiliser des résines recyclées pour créer une sorte de kayak (pour un marché qui pourrait ou non exister), Paul Farrow a continué à parler de son idée aux gens et à recueillir des données. Il a demandé l’avis d’experts en science des matériaux qui prendraient ses idées au sérieux. Il a effectué des recherches sur le segment de clientèle potentiel et a fait savoir à sa famille élargie et à son réseau d’amis qu’il avait une idée folle. Au cours de ce processus, il a trouvé quelques personnes réceptives qui étaient prêtes à discuter avec lui et à envisager les possibilités.
Votre RVA peut prendre forme dans des endroits inattendus. Rappelé par sa femme qu’il avait un beau-frère qui étudiait à l’Institut polytechnique de Rensselaer, dans l’État de New York, Farrow a passé quelques coups de fil. Son beau-frère avait suivi un cours sur les matériaux avec un professeur de renommée nationale. Grâce à sa persévérance et à plusieurs appels téléphoniques, Farrow a pu entrer en contact avec le professeur, qui avait récemment créé une entreprise avec l’un de ses anciens élèves ingénieurs, Jeff Allott. Jeff Allott, aujourd’hui concepteur de produits pour la société General Composites, était par hasard un passionné de sports de pagaie et était intrigué par le projet de Farrow. Allott prévoyait également que les contrats gouvernementaux de l’entreprise allaient diminuer dans un avenir proche et que General Composites devait se diversifier. De plus, Allott aimait l’idée de concevoir un matériau sans précédent que les experts avaient jugé impossible à créer. Pourquoi ne pas créer un kayak de loisirs performant, esthétiquement attrayant et peu coûteux à partir de bouteilles de lait recyclées ? Pourquoi ne pas optimiser simultanément les attentes positives pour la santé, l’écologie, la communauté et les gains financiers ?
Il s’agissait d’une démarche entrepreneuriale typique au cours de laquelle Farrow a entendu à plusieurs reprises des « non » en réponse à ses questions, avant de recevoir un « peut-être » d’une personne plus imaginative qui pouvait voir le nouveau marché. Le schéma des « non » et des quelques « peut-être » s’est répété avec les fabricants, les détaillants nationaux, les distributeurs et les fournisseurs de composants. Grâce à ses innombrables refus, Farrow a recueilli des informations précieuses sur la manière de mettre en œuvre sa vision, qu’il a utilisées pour affiner et recalibrer son plan. Dans ce processus d’apprentissage, le RVA de Farrow s’est identifié d’une manière autosélective et auto-organisée typique des nouvelles entreprises.
Chaque nœud du réseau était une personne ayant une connaissance approfondie de la manière de mettre en œuvre la proposition. Chacun a suggéré des moyens d’aller de l’avant et était prêt à collaborer avec une stratégie non testée, des protocoles de conception, des idées de produits et des définitions de segments de marché dont les rendements étaient inconnus mais peut-être importants. Farrow a également exploité le sens du défi, de l’amusement et de la créativité de chaque individu en accomplissant quelque chose que les soi-disant experts jugeaient impossible. Le résultat de ce processus a été un ensemble d’innovations, un kayak primé et une entreprise rentable.
Cette histoire enseigne la nécessité de sélectionner avec soin les participants au RVA dont les objectifs sont alignés sur les vôtres. Le premier fabricant à s’engager est Hardigg Industries. Son directeur de production était curieux de travailler avec les nouvelles résines plastiques recyclées et motivé par la pression économique liée à la capacité inutilisée des usines. Ce directeur chevronné était également intéressé par la perspective de développer une nouvelle clientèle dans le domaine du moulage du plastique recyclé. En fait, la direction de Hardigg était tellement motivée par l’essai de nouvelles approches dans le domaine des plastiques recyclés qu’elle a contribué au capital de la start-up en acceptant des conditions généreuses qui tenaient compte du fait que la start-up était à court d’argent. Hardigg a investi 200 000 dollars dans de nouveaux équipements et a établi un contrat souple et informel basé sur le partage des bénéfices et l’alignement des intérêts futurs si l’entreprise venait à décoller.
La phase suivante de la start-up illustre la manière dont les innovations en matière de durabilité sont créées. Des expériences poussées avec différents composés plastiques et couleurs de résine ont suivi. Des ajustements ont été apportés à l’équipement pour moduler les températures et varier les temps et les méthodes de refroidissement. Farrow, ainsi que le fabricant et le concepteur, ont passé de nombreuses heures à tester, analyser, discuter et retester. C’était un microcosme de toute situation de mise en œuvre caractérisée par l’innovation et le processus entrepreneurial : apprendre au fur et à mesure, tirer parti de la créativité et de l’imagination de ses partenaires, collaborer, s’adapter et incorporer de nouvelles connaissances en cours de route, et laisser les réactions et les événements façonner le chemin et même la destination.
Les entrepreneurs doivent continuer à chercher des alliés pour combler les lacunes du RVA. Il fallait trouver le bon mélange de plastique recyclé pour répondre aux spécifications des matériaux du produit et aux exigences de chaleur élevée de l’équipement de moulage. Après avoir essuyé le refus de plusieurs recycleurs de plastique, M. Farrow a finalement trouvé un recycleur du Connecticut qui essayait de développer son activité et qui avait la réputation d’être ouvert aux nouvelles idées. Ce recycleur a rejoint le VAN naissant et a expérimenté avec différents plastiques collectés, en testant une variété de granulés pour la consistance, la texture et la couleur de la fonte. D’autres semaines d’expérimentation de prototypes se sont écoulées, impliquant Paul Farrow, Jeff Allott, le recycleur et le responsable de la fabrication chez Hardigg, concevant et redessinant progressivement mais finalement avec succès le premier kayak.
Maintenant, Farrow devait se demander comment vendre le kayak. Quel était le moyen le moins coûteux et le plus efficace de tester le marché ? Attirés par l’idée de vendre des kayaks plus respectueux de l’environnement, les principaux détaillants nationaux d’équipements sportifs se sont montrés ouverts aux idées de produits de Farrow. Des discussions approfondies avec des détaillants comme REI, Eastern Mountain Sports, L. L. Bean et d’autres ont permis de définir des stratégies de prix optimales pour la vente en gros et au détail, un marketing créatif en magasin et un emballage coloré pour le client afin de protéger le kayak lorsqu’il est placé sur le toit d’un véhicule. En d’autres termes, les détaillants collaboratifs ont littéralement indiqué à Farrow les décisions à prendre en matière de prix, de marketing et d’emballage pour optimiser les ventes.
Un processus RVA réussi suscitera l’énergie et l’initiative de ceux qui ont choisi de s’impliquer, car ils savent que les entreprises, l’environnement et les communautés ne sont pas séparés. Les stratégies explicites de durabilité attirent les personnes engagées et libèrent leur créativité. Dale Vetter, un expert en opérations, ami et ancien collègue de Farrow, a été attiré dans l’entreprise en apportant des compétences opérationnelles qui complétaient le savoir-faire financier et l’expérience de gestion générale de Farrow. La refonte créative par Vetter du système de transport qui acheminait les kayaks du fabricant au minuscule entrepôt et au siège de Walden, à l’extérieur de Boston, a permis d’améliorer considérablement l’efficacité de la logistique et de réduire les coûts de main-d’œuvre. Le fournisseur de sièges de kayaks a été persuadé par Farrow et Vetter de reprendre ses emballages, ce qui lui a permis de réaliser des économies lorsqu’il a découvert une méthode de recyclage de ses matériaux d’emballage. Cela a permis à Walden d’éviter les coûteux frais d’élimination des déchets dans la région de Boston.
Farrow a minimisé les défis liés à la création de son entreprise, mais en son temps, Walden Paddlers a mis en œuvre un modèle précoce d’innovation en matière de durabilité qui fonctionnait dans le cadre d’une structure d’entreprise innovante. L’entreprise était l’une des premières sociétés virtuelles documentées – voir également la vaste littérature sur les « organisations en réseau » – et a continué à innover dans les matériaux, la conception des produits, le système de transport, les relations avec les fournisseurs et les collaborations avec les acheteurs en gros. Farrow était un catalyseur sincère, informé, modeste mais passionné. Chaque participant au RVA a adhéré à sa vision, et Farrow a veillé à ce que leurs intérêts économiques soient alignés. La vision et les rendements potentiels étaient tous deux essentiels.
Les participants au RVA, tout comme Farrow, ont entendu des commentaires décourageants tout au long des premières étapes de la start-up. Farrow a déclaré en riant : » Il faut s’habituer à entendre des « non ». Votre attitude doit être ‘et alors’ ? Paul Farrow, entretien avec l’auteur, juillet 1996. La façon décontractée dont Farrow parle du processus de mise en œuvre masque sa détermination, sa persistance et sa volonté d’apprendre et de s’adapter, et de faire des compromis lorsque la nécessité économique l’exige. Le parfait n’excluait pas le bon. Son attitude était contagieuse et créait l’engagement nécessaire pour faire voler cette idée. Il a commenté les personnes qui lui ont dit « non » : « Ces personnes ont juste moins d’imagination. Mais ce n’est pas avec eux que vous voulez travailler. Les gens pensent-ils que je suis un peu bizarre dans ma passion pour cette vision ? Bien sûr, mais vous continuez à parler aux gens jusqu’à ce que vous trouviez les bons partenaires qui croient et travailleront dur pour que l’impossible se produise. »
L’affaire Walden Paddlers montre comment vous pouvez avoir besoin de créer et d’inspirer votre RVA pendant le voyage. S’il n’y a pas de précédents, le RVA crée littéralement ce qu’il fait au fur et à mesure qu’il avance. Farrow n’avait qu’une seule des conditions nécessaires à la création d’une entreprise : une vague idée appuyée par quelques calculs financiers approximatifs. Il avait besoin d’un spécialiste des matériaux pour concevoir le premier kayak à partir de plastique recyclé, car il ne connaissait rien à la conception de kayaks et encore moins à la science des matériaux. Il avait besoin de fabricants connaissant les équipements de moulage. Il avait besoin d’une capacité opérationnelle, de processus administratifs pour les prestations de santé et l’embauche, de services de transport et de points de vente au détail et en gros. Pourtant, en huit ans, il a construit une société virtuelle avant que les organisations « virtuelles » ou « en réseau » ne soient reconnues comme des formes légitimes d’entreprise. Il a défié les idées reçues sur la conception des matériaux et a vendu des kayaks de loisirs très performants, esthétiquement attrayants, 100 % recyclés et recyclables, par l’intermédiaire de chaînes de détaillants connues à l’échelle nationale. En outre, il a vendu son entreprise à un prix non divulgué, s’est accordé un congé pour construire une maison de vacances avec sa femme et ses trois fils, puis a relevé un nouveau défi en matière de développement durable dans une petite entreprise en pleine croissance. Comment a-t-il fait ? Il était important qu’il n’accepte pas l’idée que sa vision ne pouvait pas se réaliser. Il a formé son RVA avec d’autres personnes partageant les mêmes idées et, ensemble, ils l’ont concrétisée.
Que pouvons-nous apprendre d’autre de ce cas ? Farrow a remis en question la sagesse commerciale conventionnelle – une pratique courante chez les entrepreneurs. Leur engagement à l’égard d’une prémisse non prouvée peut être intense, et il peut sembler que leur vision se traduira par des actions et des résultats. Cependant, la mise en œuvre nécessite et invite des collaborateurs.
Une autre leçon tirée de l’exemple des Walden Paddlers est qu’il a fallu de la patience pour permettre aux solutions d’émerger et d’évoluer à partir des contributions des participants au réseau. Tous les participants ont dû être ouverts à l’apprentissage et trouver les bons « partenaires », prêts à sortir de leur zone de confort et d’expertise pour investir du temps et des ressources dans une nouvelle idée. Ne vous étonnez pas s’il faut du temps pour trouver des partenaires volontaires. Il y a trop d’influences fortes à l’œuvre qui poussent les gens et les entreprises à être insulaires.
Enfin, vous n’avez pas besoin de ressources considérables, juste assez pour passer à l’étape suivante. À chaque étape, le RVA s’est rapproché, puisant dans sa sagesse, son imagination et ses ressources collectives croissantes. La ressource la plus sous-estimée pour trouver des idées novatrices est peut-être le réseau de personnes que vous connaissez déjà au sein de votre entreprise ou le réseau que vous pouvez créer à l’extérieur grâce aux relations avec les fournisseurs et les clients de votre entreprise.
La créativité et l’imagination des personnes qui, au départ, peuvent être considérées comme des étrangers, peuvent être essentielles à la réussite d’une entreprise. Ces personnes et leurs institutions peuvent en venir à s’intéresser de près au résultat, et elles possèdent les connaissances nécessaires pour ouvrir des voies qui, autrement, resteraient latentes. Dans le cas de Paul Farrow, il n’y avait pas de fonctions intégrées verticalement ; il construisait à partir de la base. Dans une entreprise établie, certaines activités fonctionnelles du RVA sont généralement intégrées dans les limites formelles de l’organisation (par exemple, la conception, le développement de produits, la fabrication, le marketing, les ventes). D’autres se trouvent à l’extérieur, chez les fournisseurs et les acheteurs ou d’autres alliés clés. La mise en œuvre exige que vous ignoriez les frontières conventionnelles de l’entreprise et que vous considériez le RVA comme un réseau latéral de flux d’informations et de matériel à travers lequel les idées et les ressources peuvent être mobilisées. Il n’y a aucune raison de ne pas exploiter cette puissance potentielle.
United Technologies Corporation (UTC), malgré sa grande taille et sa domination sur des marchés matures avec des produits matures, reste remarquablement innovante, notamment par son leadership en matière de stratégie de durabilité. Dans les années 1990, le PDG d’UTC, George David, a annoncé l’objectif de l’entreprise de diviser par dix son empreinte écologique. Engagée explicitement dans la durabilité depuis le sommet, UTC était en avance sur son temps pour une entreprise de produits et services aérospatiaux et de construction. Depuis lors, la direction a mis en place des programmes d’efficacité de l’utilisation des ressources dans les unités commerciales et s’est orientée vers la conception de nouveaux produits qui fournissent la puissance et les performances que les gens souhaitent pour leurs véhicules et leurs opérations, tout en respectant les objectifs de durabilité en matière de santé, d’écologie et de robustesse des systèmes naturels.
Son processus discipliné de mise sur le marché d’idées innovantes explique le succès d’UTC au fil des ans. Les clés du succès de l’UTC sont des RVA très motivés, formés dans les unités commerciales et avec des clients extérieurs et des participants à la chaîne d’approvisionnement, qui ont conduit les nouvelles idées à une commercialisation réussie. Ces RVA sont à la pointe de la résolution des problèmes liés à la technologie et à la réceptivité du marché et se caractérisent par des participants créatifs et innovants qui apportent un dévouement supplémentaire aux idées de durabilité.
L’unité commerciale des produits d’énergie alternative de la société, UTC Power, a cependant dû relever un défi. L’objectif d’UTC pour cette unité était de changer le paradigme du marché pour la production d’énergie dans les applications stationnaires et les transports. Les problèmes des grands consommateurs d’énergie sont simples. Les clients veulent de l’efficacité et de la fiabilité énergétiques, des factures moins élevées et une protection contre les pannes de réseau. Ils ont besoin de la résilience du système pour assurer la continuité des opérations et la satisfaction des clients en cas d’intempéries ou d’autres perturbations. Par exemple, les chaînes de supermarchés, les hôtels et les hôpitaux ont subi l’impact de l’ouragan Katrina et les pertes humaines et financières qu’ils ont subies lorsqu’ils ont dû fermer leurs portes.
UTC Power dispose d’un portefeuille de solutions qui offre des solutions de production d’énergie dans une variété de nouvelles combinaisons technologiques. Cependant, lorsque vous travaillez avec de nouveaux produits et de nouveaux marchés, un changement de paradigme nécessite un effort extraordinaire. Dans le cas d’UTC Power, vous voyez des exemples qui s’appuient sur les compétences de l’entreprise en matière d’innovation technologique et de gestion de chaînes d’approvisionnement massives pour former des RVA avec plus de créativité que la norme. Jan van Dokkum, président de l’entreprise UTC Power, décrit la situation unique des RVA comme suit : » Nous analysons soigneusement le marché pour trouver des possibilités d’améliorer les émissions et l’efficacité. Nous travaillons ensuite en étroite collaboration avec l’UTRC [Centre de recherche de l’UTC], nous achetons des équipements standard produits en série, nous optimisons le système et, enfin, nous travaillons avec le client pour fournir des niveaux de service élevés » Jan van Dokkum, entretien téléphonique avec l’auteur, 21 juin 2001.
Le système énergétique de chauffage et de refroidissement PureComfort d’UTC en est un bon exemple. Le système PureComfort offre au client trois fonctions en une : l’énergie électrique, le chauffage et la climatisation. Le système fonctionne soit en dehors du réseau électrique, soit connecté à celui-ci, et peut donc servir de source d’énergie moins chère et plus fiable pour le fonctionnement continu, même en cas de panne du réseau. Les RVA existants de l’UTC, très motivés, sont des moteurs efficaces pour les produits et les marchés conventionnels, mais pour un nouveau produit et de nouveaux marchés, ainsi que pour un changement axé sur la durabilité, il faut des moteurs supplémentaires, en particulier une fois que le produit est commercialisé. Le projet du système PureComfort a débuté sous la direction de l’UTRC, en collaboration avec les unités commerciales autonomes Carrier et UTC Power. Le groupe a réfléchi à la possibilité de combiner leurs compétences pour créer de nouveaux produits destinés à de nouveaux marchés. Ils ont cherché des moyens d’améliorer l’efficacité des systèmes de construction en utilisant les « déchets » des équipements de production d’énergie (par exemple, les microturbines ou les moteurs alternatifs) comme « combustible » pour les équipements de chauffage et de refroidissement. Ils ont récupéré les gaz d’échappement chauds des microturbines produites par le fournisseur et les ont acheminés vers un refroidisseur à absorption double effet Carrier, qui produit de l’eau chaude et de l’eau froide. Ils ont constaté que la température du débit était idéale pour produire de l’eau froide ou chaude, créant ainsi un équipement trois en un produisant sur place de l’électricité, de l’eau chaude et de l’eau froide pour la réfrigération.
La chaîne de supermarchés A&P a installé un système PureComfort dans son magasin de Mount Kisco, New York. A&P a choisi ce système de chauffage, de refroidissement et d’alimentation électrique très efficace parce qu’il permet de réaliser des économies d’énergie et de réduire la dépendance du magasin vis-à-vis du réseau électrique. La nouvelle unité installée sur le toit utilise le gaz naturel fourni par le sous-sol pour produire de l’électricité pour le magasin. Elle produit ensuite de l’eau froide, l’achemine vers les « refroidisseurs » des réfrigérateurs et fournit de la chaleur en cas de besoin. L’unité PureComfort d’UTC produit à la fois de l’électricité, du chauffage et de la climatisation avec un taux d’efficacité supérieur à 80 %, contre environ 33 % pour le réseau électrique. La surveillance à distance par UTC Power signifie que le personnel de service de l’entreprise sera au magasin A&P pour résoudre un problème avant même que les gens d’A&P ne s’en rendent compte.
Répondre aux multiples besoins des clients en matière de refroidissement, de chauffage et d’alimentation électrique avec une solution de système sur site innovante, intégrée et fiable, à un coût inférieur à celui des options existantes, répondait aux objectifs stratégiques d’UTC Power de fournir de nouveaux produits et de nouveaux revenus. Dans le même temps, ces offres ont permis de réduire les émissions, les coûts énergétiques des clients, la dépendance au réseau et l’alimentation de secours. Bien qu’elle n’aurait pas nécessairement qualifié sa stratégie de « verte », et que sa force de vente n’entende pas nécessairement le terme « durabilité » de la part de ses clients, UTC Power a néanmoins intégré les idées fondamentales dans sa stratégie. Ces produits fournissent des sources d’énergie plus sûres, plus propres et plus fiables que les alternatives disponibles, à des prix proportionnels qui sont moins chers lorsque les coûts complets sont pris en compte.
Toutefois, la question n’était pas de savoir si le système PureComfort répondait aux besoins des acheteurs ou s’il satisfaisait aux exigences en matière de durabilité ; il y répondait. Le défi était de savoir si la manière habituelle des clients de répondre à leurs besoins en électricité – payer l’électricité du réseau – pouvait évoluer vers une solution qui nécessitait de nouvelles pratiques d’achat et de nouveaux calculs économiques, ainsi que des impacts différents sur le compte de résultat et les bilans de l’entreprise.
Les percées se produisent lorsque les équipes RVA peuvent puiser dans une source de créativité intangible dans les programmes de durabilité : l’énergie, le petit coup de pouce supplémentaire ou la passion pour la technologie et les changements de marché. UTC Power a fait l’expérience de ce type de percée dans son travail avec la ville de Londres et la chaîne d’hôtels Ritz Carlton à San Francisco. Dans chaque situation, les participants au RVA étaient connus pour leur créativité, leur esprit d’innovation et leur volonté de consacrer du temps supplémentaire à la recherche de solutions. De nouveaux espaces concurrentiels et un positionnement réussi dans ces espaces ont été réalisés par des entreprises travaillant avec d’autres entreprises également positionnées sur la même frontière de marché.
Le catalyseur de cette créativité est la dynamique du processus de conception technologique d’UTC Power, qui vise à obtenir des produits propres, sûrs et d’un prix raisonnable, combinée à des partenaires de la chaîne d’approvisionnement qui veulent économiser de l’argent et assurer la performance, mais qui ont aussi un engagement absolu à créer des solutions de durabilité par la reconception des produits et des procédures. Cela signifie qu’il y a plus de continuité et d’engagement dans les équipes, car les participants sont passionnés par la concrétisation de leurs idées. Les participants au RVA vont aller plus loin. Lorsque les innovateurs discutent avec d’autres innovateurs de la manière de mettre en œuvre des innovations en matière de durabilité, des résultats sont obtenus.
UTC Power utilise son processus interne de développement de produits hautement discipliné et ses relations de travail engagées avec les acheteurs et les fabricants d’équipement d’origine pour accélérer l’apprentissage et le retour d’information et améliorer ses produits d’énergie. L’UTRC déploie également un effort d’innovation, en travaillant avec les unités commerciales qui ont identifié les technologies UTC pour de nouveaux produits et marchés prêts à être commercialisés. Le processus du système PureComfort a commencé par un petit groupe multidivisionnel qui a examiné les possibilités à l’intersection de l’énergie, du chauffage et du refroidissement.
Les ingénieurs, qui n’avaient pas l’habitude de travailler ensemble, ont trouvé que l’intersection de l’énergie, du chauffage et de la climatisation regorgeait de possibilités et ont mis au point un deuxième produit, le système PureCycle 200. Ensemble, ils ont modifié l’équipement de refroidissement industriel standard de Carrier en le convertissant pour qu’il fonctionne « à l’envers » ; au lieu d’utiliser l’électricité pour produire du refroidissement, le système utilise la chaleur résiduelle pour produire de l’électricité. Le système utilise une technologie Carrier éprouvée sur le terrain pour fournir une électricité clé en main, sans émission, fiable et peu coûteuse à partir de diverses sources de chaleur industrielles. L’électricité peut être utilisée sur place, là où elle est produite, ou vendue au réseau électrique. Les clients peuvent potentiellement gagner de l’argent en compensant la production traditionnelle d’électricité à partir de combustibles fossiles. Le retour sur investissement et les économies réalisées dépendent de la situation géographique aux États-Unis et du prix de l’énergie déplacée.
Il n’est pas nécessairement facile de créer de nouveaux types de relations au sein de la chaîne d’approvisionnement pour mettre en œuvre des innovations en matière de durabilité. Dans le cas d’UTC Power, il a fallu coordonner étroitement les ventes et les dispositions de service entre les unités commerciales, et obtenir des services publics d’électricité qu’ils achètent l’énergie excédentaire des acheteurs a été une bataille difficile. Malgré ces défis, l’un des principaux obstacles consiste à instaurer la confiance avec les utilisateurs finaux, en particulier avec le responsable de l’installation qui prend la décision d’achat et qui est payé pour être conservateur. La vente est difficile car le système (mais pas les composants) est nouveau. Il est mécanique et peut donc nécessiter un entretien. Les gestionnaires d’installations craignent que l’unité tombe en panne, et ils doivent être éduqués sur le système, ce qui prend du temps. Enfin, l’installation du système peut sembler « gênante », car elle peut perturber les opérations en cours pendant le changement.
La proposition de valeur doit donc être communiquée efficacement. UTC Power a développé des modèles économiques qui montrent les délais de récupération des équipements installés dans différents lieux géographiques en fonction de la taille de l’installation, des tarifs d’électricité basés sur différentes sources de carburant et de la demande saisonnière. De plus, un contrat de service clé en main est proposé qui surveille les unités depuis les centres UTC de Charlotte ou de Hartford où les opérateurs ont la capacité technologique de localiser les erreurs. Alors qu’UTC Power continuait à affiner la coordination de sa vaste chaîne d’approvisionnement, de nouvelles opportunités d’innovation sont apparues.
La volatilité des prix des carburants, les conditions météorologiques changeantes et plus violentes, la déréglementation, les interruptions d’approvisionnement et les pannes d’électricité et de courant dans le Nord-Est et en Californie ont suscité un intérêt considérable pour les sources d’électricité, de chaleur et de refroidissement distribuées (hors réseau, non centralisées), sur place, propres et fiables. Capter cet intérêt tout en surmontant la résistance naturelle des acheteurs prudents reste un défi. UTC Power et UTC relèvent ce défi en créant une solution « tout en service ». Grâce à un contrat à long terme, le client évite le coût initial en espèces et l’étale dans le temps, ce qui permet de mieux adapter le coût aux économies d’énergie.
Une autre proposition de valeur concerne la santé publique. Un signe important de changement qui devrait être noté par tous les gestionnaires se produit sur les marchés du transport urbain par autobus d’UTC Power. Des acheteurs tels que la ville de Londres et AC Transit à Oakland, en Californie, intègrent dans leurs décisions d’achat des coûts de santé auparavant externalisés. AC Transit, une autorité régionale de transport public, prend en compte le coût des maladies respiratoires et autres maladies liées à la pollution de l’air résultant de la combustion de l’essence diesel, en particulier dans les bus. L’intégration d’un plus grand nombre de coûts totaux du système dans l’équation modifie le calcul du rapport prix/performance des systèmes de propulsion classiques des autobus par rapport aux systèmes à pile à combustible. Le prix de ces derniers semble plus intéressant lorsqu’il est ajusté à la baisse par les économies de coûts de santé dues à la réduction des particules et autres polluants atmosphériques provenant des transports.
Grâce à la reprise des produits, UTC Power s’intéresse à la conception en vue du désassemblage. L’équipe de l’entreprise doit déterminer quelles pièces sont récupérables et recyclables et les aspects économiques de la remise à neuf des unités louées ramenées pour réparation ou à la fin de leur vie utile. En étendant ce concept aux unités d’alimentation stationnaires à piles à combustible installées sur le terrain, UTC Power a découvert que la logistique inverse et la réutilisation/recyclage des matériaux et des pièces pouvaient en fait être rentables. L’idée de louer des moyens de transport ou des empilements de piles à combustible de centrales stationnaires a amené UTC Power à collaborer encore plus étroitement avec ses fournisseurs et ses acheteurs tout au long de la chaîne de valeur pour trouver des matériaux et des composants recyclables. Une coordination réussie de la chaîne d’approvisionnement au sein de l’entreprise et à l’extérieur est importante pour le succès de toute solution de location et pour la reconception des systèmes en vue de leur désassemblage et de leur recyclabilité.
Étant donné que les nouvelles idées qui remettent en question les modes de fonctionnement existants doivent être adoptées rapidement, les innovateurs ont d’abord tendance à travailler avec d’autres innovateurs et à leur vendre. UTC Power crée de nouveaux marchés en coopérant avec des cadres internes d’UTC et des employés d’autres unités commerciales tournés vers l’avenir, et en combinant cette synergie avec des acheteurs d’entreprise désireux de résoudre des problèmes urgents (par exemple, des tempêtes violentes dans des régions tropicales, des exigences de temps d’arrêt zéro pour l’énergie électrique) ou des municipalités ouvertes d’esprit à la recherche de mesures créatives de réduction des coûts.
Comme nous l’avons noté au début de cette section, les RVA sont nécessaires pour mettre en œuvre les stratégies de durabilité. Les RVA fournissent la puissance nécessaire à la réalisation des projets. Ils sont le moyen de traduire la vision en produits ou services compétitifs. Quelle que soit votre activité, il est essentiel de catalyser les RVA pour mettre en œuvre votre stratégie naissante. Voici des stratégies pour travailler avec les RVA :
Puisque, par définition, vous allez forger une nouvelle voie, vous entendrez beaucoup de « non ». Ne vous arrêtez pas là : cherchez ceux qui comprennent la vision d’ensemble et qui sont inspirés par la perspective d’inventer la voie à suivre avec vous. Recherchez des participants parmi vos fournisseurs actuels ou trouvez-en de nouveaux, inspirés par votre vision stratégique verte et les multiples gains, y compris financiers, qui reviendraient aux organisations participantes qui développent de nouvelles capacités. Collaborez étroitement avec d’autres innovateurs dans d’autres fonctions ou domaines. La différenciation étant une cible mouvante, faites appel à vos RVA pour vous aider à remanier et à améliorer continuellement votre stratégie, en faisant entrer et sortir les participants individuels de la constellation de compétences et d’attributs de leadership dont vous avez besoin. La mise en œuvre de la stratégie exige de nouvelles approches de vos relations existantes, en exploitant la créativité latente qui s’y trouve.
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