Stratégies pour devenir plus petit
Objectifs d’apprentissage
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« Dans quel(s) secteur(s) notre entreprise doit-elle être compétitive ? » est la question centrale à laquelle répond la stratégie d’entreprise. Dans certains cas, la réponse à laquelle les dirigeants parviennent implique de se retirer d’un ou de plusieurs secteurs.
Retraites
Au début du 20e siècle, de nombreuses batailles militaires, comme celles de la Première Guerre mondiale, se déroulaient dans des séries de tranchées parallèles. Si une armée attaquante avançait suffisamment pour forcer une armée défensive à abandonner une tranchée, les défenseurs se déplaçaient vers la tranchée suivante et essayaient de refortifier leur position afin d’arrêter l’avancée. Cette petite retraite était préférable à la perte totale de la bataille. La guerre des tranchées a inspiré le terme commercial « retranchement ». Les entreprises qui suivent une stratégie de retranchement réduisent une ou plusieurs de leurs unités commerciales. Tout comme une armée attaquée, les entreprises qui utilisent cette stratégie espèrent ne faire qu’une petite retraite plutôt que de perdre une bataille pour leur survie.
Le repli s’effectue souvent par le licenciement d’employés. Sur un marché saturé et à faible marge comme celui de l’épicerie, les détaillants se sont tournés vers les marchandises non alimentaires pour améliorer leurs résultats. L’ajout d’un plus grand nombre d’allées de produits alimentaires chez les détaillants non traditionnels tels que les discounters et les pharmacies met à rude épreuve les exploitants de supermarchés traditionnels, les obligeant à envisager une réduction de leurs effectifs. Le secteur de l’épicerie a connu une croissance sans précédent, car les titans américains du discount et d’autres chaînes ont ajouté davantage d’aliments sur leurs étagères dans le but d’inciter les clients à faire leurs courses plus fréquemment.
En 2014, Sobeys Inc. a annoncé son intention de fermer une cinquantaine de magasins – dont environ 60 % dans l’Ouest canadien. Empire Foods, de Stellarton, en Nouvelle-Écosse, possède notamment des magasins Sobeys, Safeway, IGA et FreshCo. Les fermetures de magasins entraîneront la suppression d’emplois – les initiés de l’industrie estiment qu’il y en aura des » milliers » – à la suite de la récente prise de contrôle de Safeway Canada par Sobeys, pour un montant de 5,8 milliards de dollars. La réduction des effectifs de Sobeys entraînera des coûts de restructuration de 169,8 millions de dollars visant à générer des économies éventuelles et à renforcer le résultat net. Ces mesures soulignent les pressions exercées sur les épiciers pour qu’ils trouvent des économies d’exploitation dans un secteur surpeuplé susceptible de subir d’autres réductions. Les fermetures de magasins de Sobeys feront disparaître 140 000 mètres carrés – soit 0,77 % de l’espace de vente au détail des épiceries – d’un marché de 180 000 mètres carrés. (Strauss, 2014)
Sobeys, qui a juré que son rachat par Safeway réduirait ses coûts de 200 millions de dollars par an en trois ans, est en passe de réduire ses dépenses de 100 millions de dollars au cours de sa première année. En 2013, Sobeys a suscité la colère de nombre de ses fournisseurs lorsqu’elle leur a annoncé qu’elle réduisait rétroactivement leurs prix de 1 % et qu’elle n’acceptait pas d’augmentation en 2014, à quelques exceptions près, afin de générer des économies. L’entreprise a déclaré que les fermetures amputeront ses ventes futures d’environ 400 millions de dollars par an, soit 1,9 % de ses ventes totales. Les fermetures de magasins représentent 3,8 % de la surface totale des magasins de l’entreprise, a-t-elle précisé.
Même Procter & Gamble, le plus grand fabricant de produits de consommation au monde, a déclaré en 2014 qu’il se débarrasserait de plus de la moitié de ses marques dans le monde entier au cours des deux prochaines années, ce qui lui laissera environ 70 à 80 de ses marques les plus performantes une fois l’opération terminée. Le fabricant de CoverGirl, Pampers et Tide a refusé de préciser ce dont il se débarrasserait exactement, mais a fait remarquer qu’il s’agissait de petites marques qui représentaient collectivement moins de 10 % des ventes. (Globe and Mail, 2014)
Figure 8.16 : Le terme retranchement trouve son origine dans la guerre des tranchées, comme le montre cette photo de la Première Guerre mondiale prise en France.
Restructuration
Les dirigeants décident parfois que des mesures plus audacieuses que la réduction des effectifs sont nécessaires pour que leur entreprise survive et devienne prospère à l’avenir. Le désinvestissement consiste à vendre une partie des activités d’une entreprise. Dans certains cas, le désinvestissement inverse une stratégie d’intégration verticale avancée, comme lorsque Ford a vendu Hertz. Le désinvestissement peut également être utilisé pour inverser une intégration verticale en amont. General Motors (GM), par exemple, a transformé son fournisseur de pièces détachées, appelé Delphi Automotive Systems Corporation, d’une filiale de GM en une entreprise indépendante. Cela s’est fait par le biais d’une scission, qui implique la création d’une nouvelle société dont les actions sont détenues par des investisseurs (Figure 8.17 » Scissions « ). Les actionnaires de GM ont reçu 0,69893 action de Delphi pour chaque action qu’ils possédaient dans GM. Un actionnaire qui possédait 100 actions de GM a reçu 69 actions de la nouvelle société plus un petit paiement en espèces en lieu et place d’une fraction d’action.
Figure 8.17 : Spin Offs [Description de l’image].
Le désinvestissement est également un moyen d’annuler les stratégies de diversification. Le désinvestissement peut être particulièrement attrayant pour les cadres responsables d’entreprises qui se sont engagées dans une diversification non liée. Les investisseurs ont souvent du mal à comprendre la complexité des entreprises diversifiées, ce qui peut entraîner une performance relativement faible des actions de ces entreprises. C’est ce que l’on appelle une décote de diversification. Les dirigeants tentent parfois de débloquer la valeur cachée des actionnaires en démantelant des entreprises diversifiées.
Fortune Brands en est un bon exemple. Étonnamment, cette société ne possède pas le magazine Fortune, mais elle est impliquée dans un ensemble diversifié d’industries. En 2010, elle comptait trois entreprises : les spiritueux (dont Jim Beam et Maker’s Mark), les articles ménagers (dont Masterlock et Moen Faucets) et les équipements de golf (dont les clubs et balles Titleist ainsi que les chaussures FootJoy). En décembre 2010, le PDG de Fortune Brand a annoncé un plan visant à séparer les trois entreprises afin de « maximiser la valeur à long terme pour nos actionnaires et de créer des opportunités intéressantes au sein de nos entreprises (Sauerhaft, 2011). » Fortune Brands a fait le premier pas pour surmonter la décote de diversification en mai 2011 lorsqu’elle a conclu un accord pour vendre son activité or à Fila. En juin 2011, des projets de scission de l’activité de produits pour la maison ont été annoncés.
Figure 8.18 : Fortune Brands espère débloquer une valeur cachée pour les actionnaires en cédant des marques non liées telles que Masterlock.
Les dirigeants sont parfois obligés d’admettre que les activités qu’ils veulent abandonner n’ont aucune valeur. Si la vente d’une partie de l’entreprise n’est pas possible, la meilleure option peut être la liquidation. Il s’agit d’arrêter purement et simplement certaines parties des activités d’une entreprise, souvent au prix d’énormes pertes financières. GM l’a fait en mettant au rebut ses marques Geo, Saturn, Oldsmobile et Pontiac. Ford a récemment suivi cette approche en fermant sa marque Mercury. De telles mesures sont douloureuses, car elles entraînent l’annulation d’investissements massifs, mais le fait de devenir « plus mince et plus méchant » peut sauver une entreprise de la ruine totale.
| Principaux points à retenir
Les dirigeants doivent parfois réduire la taille de leur entreprise pour maximiser les chances de réussite. Il peut s’agir de mesures relativement modestes, telles que le retranchement, ou de stratégies de restructuration plus profondes. |