Stratégies d’intégration verticale
Objectifs d’apprentissage
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Lorsqu’elle adopte une stratégie d’intégration verticale, une entreprise s’implique dans de nouvelles parties de la chaîne de valeur (Figure 8.7 » Intégration verticale chez American Apparel « ). Cette approche peut s’avérer très intéressante lorsque les fournisseurs ou les acheteurs d’une entreprise ont acquis un pouvoir excessif sur cette dernière et qu’ils utilisent ce pouvoir pour s’approprier davantage de bénéfices aux dépens de l’entreprise. En acquérant le fournisseur ou l’acheteur, les dirigeants peuvent réduire ou éliminer l’influence qu’il exerce sur l’entreprise. Si l’on considère l’intégration verticale en parallèle avec le modèle des cinq forces de Porter, on constate que de tels mouvements peuvent créer un plus grand potentiel de profit. Les entreprises peuvent poursuivre l’intégration verticale par elles-mêmes, comme lorsqu’Apple a ouvert des magasins portant sa marque, ou par le biais d’une fusion ou d’une acquisition, comme lorsqu’eBay a acheté PayPal.
Comme toute personne ayant suivi un cours d’économie peut en témoigner, l’industrie automobile est littéralement construite sur le concept d’intégration verticale, c’est-à-dire qu’une entreprise possède à la fois la fabrication et la plus grande partie possible de la chaîne d’approvisionnement qui mène à l’usine. Les trois grands constructeurs automobiles nord-américains se sont éloignés de ce modèle en raison des difficultés économiques et d’autres considérations. Mais c’est un plan d’affaires qui leur a bien servi dans les années de formation de l’industrie, lorsqu’une telle stratégie permettait de gérer les coûts de production, d’assurer un flux régulier de composants et d’établir une certaine indépendance stratégique.
C’est pourquoi l’annonce récente du constructeur de voitures électriques Tesla de construire une « gigafactory » pour fabriquer les batteries de ses prochaines gammes de véhicules électriques semble tout à fait logique. Le constructeur automobile espère qu’en prenant en charge la partie batterie de l’activité – probablement le composant le plus coûteux d’une voiture électrique – il pourra réduire de plus de 30 % le coût par kilowattheure de ses sources d’énergie. Elle pourrait également contribuer à accélérer le développement d’une technologie de pointe en matière de batteries et à garantir un approvisionnement régulier dans ce qui est encore un secteur naissant de l’industrie automobile. Après tout, il n’y a pas si longtemps, de nombreuses voitures hybrides se contentaient de tirer parti de ce qui équivalait à un ensemble de batteries rechargeables interconnectées disponibles dans le commerce, que l’on pourrait trouver dans un ordinateur portable ou un outil électrique, pour alimenter le véhicule.
En tant qu’entreprise, Tesla semble être une force aussi dynamique que son fondateur, Elon Musk (également connu pour PayPal et SpaceX). Il n’est pas surprenant que l’attitude dominante soit que si quelqu’un doit construire la proverbiale meilleure souricière, ce sera lui. Bien entendu, Tesla ne s’engage pas seul dans cette voie, que ce soit en termes d’investissement ou d’expertise, puisque près de la moitié des 5 milliards de dollars prévus pour la construction de l’usine proviendront de ses partenaires, parmi lesquels devrait figurer Panasonic, son fournisseur actuel de batteries.
Il est vrai que Tesla a des objectifs ambitieux et, étant donné la nature de l’entreprise et du secteur dans lequel elle opère, elle est particulièrement vulnérable à l’échec ou au succès de ses fournisseurs. En effet, une étude récente menée par la David Eccles School of Business de l’Université de l’Utah a conclu que les entreprises avaient entre 5 et 70 % plus de chances d’échouer lorsqu’elles externalisaient des composants jugés essentiels à leur position concurrentielle dans un secteur donné.
Figure 8.7 : Intégration verticale chez American Apparel [description de l’image].
Aujourd’hui, les compagnies pétrolières sont parmi les entreprises les plus intégrées verticalement. Petro-Canada est une société pétrolière et gazière intégrée qui exerce des activités en amont et en aval. En ce qui concerne les activités en amont, elle possède de vastes intérêts dans l’exploration et la production au Canada et à l’étranger, qui comprennent, entre autres, les installations de production Terra Nova et Hibernia au large de la côte Est du Canada, divers projets de sables bitumineux dans le nord de l’Alberta et divers emplacements en mer du Nord.
Le risque de ne pas être intégré verticalement est illustré par la marée noire de Deepwater Horizon dans le golfe du Mexique en 2010. Bien que le gouvernement américain ait tenu BP pour responsable de la catastrophe, cette dernière a rejeté une partie de la responsabilité sur le propriétaire de la plate-forme de forage, Transocean, et deux autres fournisseurs : Halliburton Energy Services (qui a créé l’enveloppe de ciment de la plate-forme au fond de l’océan) et Cameron International Corporation (qui avait vendu à Transocean des équipements de prévention des éruptions qui n’ont pas permis d’éviter la catastrophe). En avril 2011, BP a poursuivi ces trois entreprises pour ce qu’elle considérait comme leur rôle dans la marée noire.
Figure 8.8 : L’explosion de la plateforme pétrolière Deepwater Horizon en 2010 a coûté la vie à onze personnes et libéré près de cinq millions de barils de pétrole brut dans le golfe du Mexique.
L’intégration verticale crée également des risques. S’aventurer dans de nouvelles parties de la chaîne de valeur peut amener une entreprise à se lancer dans des activités très différentes, nécessitant généralement des compétences commerciales très différentes. Un parc à bois qui se lance dans la construction de maisons, par exemple, constatera que les compétences qu’il a développées dans le secteur du bois ont une valeur très limitée dans la construction de maisons. Une telle entreprise ferait mieux d’envisager d’étendre sa production de produits du bois et de vendre à d’autres détaillants.
L’intégration verticale peut également créer une certaine complaisance. Considérons, par exemple, une situation dans laquelle une entreprise d’aluminium est achetée par une entreprise de canettes. Les employés de l’entreprise d’aluminium peuvent penser qu’ils n’ont pas besoin de s’inquiéter de faire un excellent travail parce que l’entreprise de canettes est assurée d’utiliser leurs produits. Certaines entreprises tentent d’éviter ce problème en obligeant leur filiale à faire concurrence à des fournisseurs extérieurs, mais cela sape la raison de l’achat de la filiale en premier lieu.
Intégration verticale en amont
Une stratégie d’intégration verticale en amont implique qu’une entreprise se déplace en arrière, ou en amont, le long de la chaîne de valeur et entre dans l’activité d’un fournisseur. Certaines entreprises utilisent cette stratégie lorsque les dirigeants craignent qu’un fournisseur ait trop de pouvoir sur leur entreprise. Aux premiers jours de l’industrie automobile, la Ford Motor Company a créé des filiales qui fournissaient des intrants essentiels aux véhicules, tels que le caoutchouc, le verre et le métal. Cette approche permettait à Ford de ne pas être pénalisée par des fournisseurs qui demandaient des prix plus élevés ou qui fournissaient des matériaux de qualité inférieure.
Figure 8.9 : Pour garantir une qualité élevée, Ford s’est fortement appuyé sur l’intégration verticale en amont aux premiers jours de l’industrie automobile.
Bien que l’intégration verticale en amont soit généralement abordée dans le contexte d’entreprises manufacturières telles que la sidérurgie et l’industrie automobile, cette stratégie est également disponible pour des entreprises telles que CTV qui sont en concurrence dans le secteur du divertissement. The Sports Network (TSN) est une chaîne spécialisée canadienne de langue anglaise de catégorie C appartenant à CTV Specialty Television, une coentreprise de Bell Media (80 %) et ESPN Inc. (20 %). Il s’agit de la chaîne de télévision sportive de langue anglaise la plus ancienne et la mieux cotée au Canada. TSN a été lancée en 1984, dans le cadre du premier groupe de chaînes câblées spécialisées canadiennes. En possédant sa propre société de production, TSN peut s’assurer de disposer d’un flux régulier de programmes répondant à ses besoins.
Intégration verticale en avant
Une stratégie d’intégration verticale vers l’avant implique qu’une entreprise se déplace plus loin dans la chaîne de valeur pour entrer dans l’activité d’un acheteur. Amazon, la société qui a défini le monde du commerce en ligne, s’aventure plus loin dans le monde de la vente au détail physique – en expérimentant des distributeurs automatiques autonomes « Kindle Kiosk » dans certains aéroports et centres commerciaux. Les machines vendent tout, du Kindle Fire HDX à 379 $ à l’adaptateur PowerFast de Kindle à 20 $, en plus des liseuses et des housses Kindle. Chaque fois qu’un article Kindle est vendu par un kiosque Kindle, l’entreprise réalise un peu plus de bénéfices que si le même article était vendu par un détaillant comme Indigo Chapters.
L’intégration verticale vers l’avant peut également être utile pour neutraliser l’effet des acheteurs puissants. Les agences de location de voitures sont en mesure d’insister sur les prix bas des véhicules qu’elles achètent aux constructeurs automobiles parce qu’elles achètent des milliers de voitures. Si un constructeur s’entête à pratiquer des prix élevés, une agence de location de voitures peut simplement acheter des voitures à un constructeur plus accommodant. Il n’est peut-être pas surprenant que Ford ait acheté Hertz Corporation, la plus grande agence de location de voitures au monde, en 1994. Cela garantissait que Hertz ne ferait pas de trop grosses affaires en achetant des véhicules Ford. En 2005, la vente de véhicules aux sociétés de location de voitures était devenue moins importante pour Ford, qui se débattait dans des difficultés financières. L’entreprise a alors inversé sa stratégie d’intégration verticale vers l’avant en vendant Hertz.
Figure 8.10 : Le nombre massif de voitures achetées par les agences de location de voitures fait de l’intégration verticale avancée une stratégie tentante pour les constructeurs automobiles.
L’achat de PayPal par eBay et la création des Apple Stores par Apple sont deux exemples récents d’intégration verticale avancée. Malgré son énorme succès, l’une des préoccupations d’eBay est que de nombreux particuliers évitent eBay parce qu’ils sont nerveux à l’idée d’acheter et de vendre des biens en ligne avec des inconnus. PayPal a résolu ce problème en servant, moyennant des frais, d’intermédiaire entre les acheteurs et les vendeurs en ligne. L’acquisition de PayPal par eBay a signalé aux clients potentiels que leurs transactions en ligne étaient totalement sûres – eBay était désormais non seulement le lieu où les affaires se déroulaient, mais eBay protégeait également les acheteurs et les vendeurs contre l’arnaque.
Le fait qu’Apple possède ses propres magasins de marque la distingue des fabricants d’ordinateurs tels que Hewlett-Packard, Acer et Gateway, qui ne distribuent leurs produits que par l’intermédiaire de détaillants comme Best Buy et Staples. Les employés de Best Buy et de Staples sont susceptibles de connaître un peu chacune des différentes marques vendues dans leur magasin. En revanche, les magasins Apple sont populaires en partie parce que leurs employés sont des experts des produits Apple. Ils peuvent donc fournir aux clients des conseils précis et avisés sur les achats, l’utilisation des produits et les réparations. Il s’agit d’un avantage important qui a été créé par l’intégration verticale avancée.
| Principaux points à retenir
L’intégration verticale se produit lorsqu’une entreprise s’implique dans de nouvelles parties de la chaîne de valeur. En entrant dans le domaine d’un fournisseur (intégration verticale en amont) ou d’un acheteur (intégration verticale en aval), les dirigeants peuvent réduire ou éliminer l’influence du fournisseur ou de l’acheteur sur l’entreprise. |