Stratégies de concentration
Objectifs d’apprentissage
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Pour de nombreuses entreprises, les stratégies de concentration sont très judicieuses. Ces stratégies consistent à essayer de rivaliser avec succès dans un seul secteur d’activité. McDonald’s, Starbucks et Subway sont trois entreprises qui ont beaucoup misé sur les stratégies de concentration pour devenir des acteurs dominants. Au sein des stratégies de concentration, il existe trois sous-stratégies : (1) la pénétration du marché, (2) le développement du marché et (3) le développement du produit (Figure 8.2 » Stratégies de concentration « ). Il est intéressant de noter qu’une entreprise peut utiliser une, deux ou plusieurs aspects de ces trois stratégies dans ses efforts pour exceller au sein d’une industrie (Ansoff, 1957).
Figure 8.2 : Stratégies de concentration [Description de l’image]
Pénétration du marché
La pénétration du marché consiste à essayer de gagner des parts supplémentaires sur les marchés existants d’une entreprise en utilisant les produits existants. Les entreprises ont souvent recours à la publicité pour attirer de nouveaux clients sur les marchés existants.
Nike, par exemple, met en scène des athlètes célèbres dans des publicités imprimées et télévisées destinées à prendre des parts de marché à Adidas et à d’autres rivaux dans le secteur des chaussures de sport. Ces dernières années, McDonald’s a cherché à pénétrer le marché en utilisant des thèmes latinos dans certaines de ses publicités. L’entreprise possède un site Web en espagnol à l’adresse http://www.meencanta.com ; le nom du site est la traduction espagnole du slogan de McDonald’s « I’m lovin’ it ». McDonald’s espère gagner davantage de clients latinos grâce à des initiatives telles que ce site web.
Figure 8.3 : Nike s’appuie en partie sur une stratégie de pénétration du marché dans le secteur des chaussures de sport.
Développement du marché
Le développement du marché consiste à prendre des produits existants et à essayer de les vendre sur de nouveaux marchés. Une façon d’atteindre un nouveau marché est de pénétrer dans un nouveau canal de vente au détail. Kicking Horse Coffee, situé dans la ville relativement petite et éloignée d’Invermere, en Colombie-Britannique (environ 3 000 habitants), ne vend que du café biologique équitable et du chai indien biologique équitable. C’est un pilier de la ville depuis la création de l’entreprise en 1996. Invermere n’est pas seulement le siège de l’usine de production de 8400 m², c’est aussi le siège du Kicking Horse Café, le fleuron de l’entreprise (et le seul), où les amateurs de café peuvent voir de près l’exploitation qui a su allier commerce éthique et succès commercial enviable.
Les fondateurs de Kicking Horse Coffee, Elana Rosenfeld et Leo Johnson, sont partis du besoin de trouver eux-mêmes du bon café – alors que les épiceries ne proposaient que des marques commerciales moulues – et ont lancé la tendance au café en grains entiers, biologique et équitable au Canada. En lançant leur entreprise de café dans leur garage, ils se sont concentrés sur la torréfaction de petits lots de café de spécialité de qualité supérieure et sur l’emballage du café le jour même pour en préserver la fraîcheur. En torréfiant de petits lots, en vendant des grains entiers – plutôt que du café moulu – et en utilisant un emballage de pointe, Kicking Horse Coffee a assuré le contrôle de la qualité et la constance du produit (Lee, 2012).
Aujourd’hui, les consommateurs sont bien conscients des avantages du commerce équitable – conditions de travail équitables, commerce direct, organisations démocratiques et transparentes, développement communautaire – et des produits biologiques. Si, à l’origine, les clients recherchaient Kicking Horse Coffee pour ces qualités, ils ont continué à le faire pour le goût, la qualité et même le soupçon de Colombie-Britannique que l’on retrouve dans les cafés, avec des noms comme Kicking Horse (d’après un col de montagne et une rivière célèbres et historiques de la Colombie-Britannique), Kootenay Crossing et Grizzly Claw (Kicking Horse Coffee, 2014).
Kicking Horse Coffee a connu des débuts sous les meilleurs auspices, doublant ses ventes année après année. Aujourd’hui, Kicking Horse Coffee torréfie plus de 1 800 tonnes de café par an à partir de l’installation d’Invermere et jouit d’un revenu d’environ 25 millions de dollars par an avec une croissance prévue de 10 % par an ; une croissance qui reflète la demande des consommateurs pour du café biologique de qualité supérieure. Fair Trade USA rapporte que les importations de café biologique aux États-Unis et au Canada ont augmenté en 2012 de 18 % par rapport à 2011. La Canada Organic Trade Association a indiqué que les ventes de café préemballé (torréfié et moulu) dans les magasins de détail canadiens s’élevaient à 47 millions de dollars en 2012, contre 27,2 millions de dollars en 2008.
La PDG, Elana Rosenfeld, a été reconnue à plusieurs reprises pour ses réalisations en affaires. En 2012, Leo Johnson a vendu toutes ses actions et Rosenfeld a conservé son poste de PDG, mais a vendu une partie de sa propriété dans une transaction d’une valeur de » moins de 100 millions de dollars « , selon le Vancouver Sun.
Kicking Horse Coffee ne se contente plus de vendre du café dans son seul établissement. Ses grains sont maintenant vendus dans des magasins d’alimentation à travers le Canada, notamment Loblaws, Overwaitea, Thrifty Foods, Sobeys, Shoppers Drug Mart et London Drugs. Selon les évaluations d’AC Nielsen, au cours des trois dernières années consécutives (2007), KHC a été le café de spécialité (catégorie Super Premium) le plus vendu dans les épiceries canadiennes. L’entreprise expédie ses produits partout au Canada, et ses produits sont disponibles sur Amazon.ca et Amazon.com. Kicking Horse Coffee peut maintenant rejoindre les consommateurs qui ne peuvent pas ou ne veulent pas se rendre à son unique café à Invermere.
Développement de produits
Le développement de produits consiste à créer de nouveaux produits pour servir les marchés existants. Dans les années 1940, par exemple, Disney a élargi son offre dans le domaine du cinéma en allant au-delà des dessins animés et en créant des films avec de vrais acteurs. Plus récemment, McDonald’s a progressivement orienté son menu vers des produits sains afin de séduire les clients soucieux de leur alimentation.
En 2009, Starbucks a lancé VIA, une variété de café instantané dont les dirigeants espéraient qu’elle plairait à leurs clients lorsqu’ils n’ont pas facilement accès à un magasin Starbucks ou à une cafetière. Aujourd’hui, plusieurs mélanges de café Starbucks et de thé Tazo sont largement disponibles dans le format populaire d’une tasse. L’industrie des boissons gazeuses est un exemple d’efforts fréquents de développement de produits. Coca-Cola et Pepsi lancent régulièrement des boissons et des expériences de consommation. Coca-Cola a lancé Freestyle en 2009, une fontaine à soda à écran tactile. La machine propose plus de 125 boissons différentes de Coca-Cola, ainsi que des arômes personnalisés. La machine permet aux utilisateurs de choisir parmi des mélanges de saveurs de produits de la marque Coca-Cola qui sont ensuite distribués individuellement. Au Canada, Coca-Cola a installé des machines Freestyle dans certains restaurants Wendy’s, Burger King et Hero Certified Burgers, ainsi que dans des lieux de divertissement comme les cinémas Cineplex Entertainment et Canada’s Wonderland.
Alors que les ventes de boissons diététiques s’effondrent, PepsiCo fait preuve d’audace en allant dans la direction opposée : elle a lancé des produits avec du « vrai sucre » en 2014. Les boissons se déclinent en saveurs ordinaire, vanille et cerise sauvage et sont étiquetées avec le logo nostalgique de PepsiCo. Ces produits semblent prendre la place des populaires sodas « Throwback » de PepsiCo, qui comprenaient des versions édulcorées en édition limitée de son cola vedette et de Mountain Dew, lancés en 2009, tous deux conditionnés dans des canettes et des bouteilles inspirées par la nostalgie. PepsiCo devrait également faire un pas important vers la réduction de la teneur en sucre et en calories de ses boissons grâce à son partenariat avec le fournisseur d’arômes Senomyx.
Ces deux géants de l’embouteillage étendent leurs gammes de produits dans le but d’accroître leur propre part de marché et de s’enlever des parts de marché l’un à l’autre et à leurs petits rivaux.
Originaire de Vancouver, en Colombie-Britannique, Jones Soda Co. adopte une approche originale du développement de produits. Chaque hiver, l’entreprise lance un ensemble de saveurs inhabituelles sur le thème des fêtes. L’assortiment 2006 de Jones Soda était axé sur les saveurs de Thanksgiving. Il contenait des sodas aux pois verts, aux patates douces, aux petits pains, à la dinde et aux sauces, et à l’antiacide. Les saveurs de Noël étaient au centre de la gamme 2007, qui comprenait Sugar Plum, Christmas Tree, Egg Nog et Christmas Ham. Début 2011, Jones Soda a laissé ses clients choisir les saveurs de l’hiver 2011 par le biais d’un sondage sur son site Web. Les gagnants ont été Candy Cane, Gingerbread, Pear Tree et Egg Nog. En 2013, Jones Soda a créé une boisson gazeuse à la saveur de poutine, en édition limitée, qui a attiré l’attention de la culture populaire internationale. Bien entendu, aucune de ces saveurs de vacances ne devrait être un grand succès. On espère que le buzz qui entoure ces saveurs inhabituelles attirera l’attention des clients et les incitera à essayer – et à devenir accros – aux saveurs plus traditionnelles de Jones Soda.
Intégration horizontale : Fusions et acquisitions
Figure 8.5 : Intégration horizontale [description de l’image].
Plutôt que de compter sur leurs propres efforts, certaines entreprises tentent d’étendre leur présence dans un secteur en acquérant ou en fusionnant avec l’un de leurs rivaux. Ce mouvement stratégique est connu sous le nom d’intégration horizontale (Figure 8.5 « Intégration horizontale »). Une acquisition a lieu lorsqu’une entreprise achète une autre entreprise. En général, l’entreprise acquise est plus petite que l’entreprise qui l’achète. Une fusion réunit deux entreprises en une seule. Les fusions impliquent généralement des entreprises de taille similaire. Disney était beaucoup plus grande que Miramax et Pixar lorsqu’elle s’est associée à ces entreprises en 1993 et 2006, respectivement, et ces deux intégrations horizontales sont donc considérées comme des acquisitions.
L’intégration horizontale peut être intéressante pour plusieurs raisons. Dans de nombreux cas, l’intégration horizontale vise à réduire les coûts en réalisant de plus grandes économies d’échelle. C’est le raisonnement qui a présidé à plusieurs fusions de grandes compagnies pétrolières, notamment Petro-Canada et Suncor en 1998, Exxon et Mobil en 1999, et Chevron et Texaco en 2001. L’exploration et le raffinage du pétrole coûtent cher. Les cadres responsables de chacune de ces six sociétés ont estimé qu’une plus grande efficacité pouvait être obtenue en combinant les forces avec un ancien rival. Si l’on considère l’intégration horizontale parallèlement au modèle des cinq forces de Porter, on constate que de tels mouvements réduisent également l’intensité de la rivalité dans un secteur et peuvent donc rendre ce secteur plus rentable.
Certaines entreprises rachetées sont attrayantes parce qu’elles possèdent des ressources stratégiques telles que des marques de valeur. George Weston Limited, par exemple, a acquis en 2010 Keystone Bakery, un fabricant américain de petits gâteaux, de beignets et de biscuits surgelés. Cette année-là, elle a également acheté ACE Bakery, un fabricant canadien de pains artisanaux et de style européen. Plus récemment, Weston Foods a conclu une entente en vue d’acquérir Colonial Cookies, de Kitchener, en Ontario, qui a fait faillite et qui fabrique des produits de marque privée de Loblaw, en particulier son best-seller, le biscuit décadent aux brisures de chocolat Choix du Président. Certaines entreprises achetées ont une part de marché intéressante. Les Lignes aériennes Canadien ont été créées en 1987 lorsque Pacific Western Airlines a acheté Canadien Pacifique (qui a opéré sous le nom de CP Air pendant un certain nombre d’années), qui avait à son tour récemment acquis Eastern Provincial Airways et Nordair. Une partie de la motivation derrière l’acquisition de Wardair par Canadian Airlines en 1989 était de lui donner accès à de nouvelles routes, y compris des routes longtemps recherchées vers le Royaume-Uni et l’Europe. Plutôt que de construire une présence à partir de rien, les dirigeants de Canadian Airlines ont estimé que l’achat d’une position était plus rentable (Wikipedia, 2014).
L’intégration horizontale peut également donner accès à de nouveaux canaux de distribution, une entreprise pouvant créer ou acquérir des unités de production pour des produits similaires, complémentaires ou concurrentiels. Kraft Foods, Nabisco et Cadbury étaient toutes trois de très grandes entreprises prospères présentes sur les marchés internationaux. En 1989, la société mère de Kraft a fusionné Kraft et General Foods. En 2000, Kraft a acheté Nabisco Holdings et, en 2009, Cadbury pour environ 19 milliards de dollars, faisant de Kraft un « leader mondial de la confiserie ». À l’époque, Cadbury était la deuxième plus grande marque de confiserie au monde après Wrigley’s (Wikipedia, 2014).
Figure 8.6 : Produits de Kraft Foods
Malgré les avantages potentiels des fusions et acquisitions, leurs résultats financiers sont souvent très décevants. Une étude a révélé que plus de 60 % des fusions et acquisitions érodent la richesse des actionnaires, tandis que moins d’une sur six l’augmente (Henry, 2002). Certaines de ces opérations échouent parce que les cultures des deux entreprises ne peuvent pas s’accorder. D’autres acquisitions échouent parce que l’acheteur paie plus pour une société cible que ce qu’elle vaut et que l’acheteur ne récupère jamais la prime qu’il a payée.
En fin de compte, entre 30 % et 45 % des fusions et acquisitions sont annulées, souvent au prix d’énormes pertes (Hitt, Harrison et Ireland, 2001). Par exemple, Mattel a acheté The Learning Company en 1999 pour 3,6 milliards de dollars et l’a revendue un an plus tard pour 430 millions de dollars, soit 12 % du prix d’achat initial. De même, Daimler-Benz a acheté Chrysler en 1998 pour 37 milliards de dollars. Lorsque l’acquisition a été annulée en 2007, Daimler n’a récupéré que 1,5 milliard de dollars de valeur, soit à peine 4 % de ce qu’elle avait payé. Les dirigeants doivent donc être très prudents lorsqu’ils envisagent de recourir à l’intégration horizontale.
Principaux points à retenir
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