Choisir des stratégies au niveau de l’entreprise : intro
| Objectifs d’apprentissage
Après avoir lu ce chapitre, vous devriez être en mesure de comprendre et de répondre aux questions suivantes :
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Qu’est-ce qui vole chez Bombardier ?
Figure 8.1 : Bombardier Ski-Doo
Quand vous pensez à Bombardier, vous pensez peut-être à Ski-Doos et Sea-Doos. Et vous auriez en partie raison. Mais qu’a fait l’entreprise pendant les trente années qui ont séparé le lancement de ces deux produits ?
Dans les années 1920 et 1930, les déplacements sur les routes enneigées du Québec rural se faisaient en traîneaux tirés par des chevaux, car il n’y avait pas ou peu de déneigement. Joseph-Armand Bombardier, âgé de 15 ans, mécanicien habile et passionné, a construit son premier prototype de motoneige, un petit engin de surface muni d’une hélice. Au milieu des années 1930, il avait mis au point le » véhicule des neiges » B7 à sept passagers, que nous pourrions maintenant reconnaître comme un des premiers » chats des neiges « . Il a ensuite créé une motoneige B12 à 12 passagers et une série d’autres véhicules à neige pour les ambulances, le transport de marchandises, la livraison du courrier et le transport scolaire. Bombardier a également mis au point un camion avec des skis et des roues interchangeables pour l’industrie forestière canadienne.
Comme nous le savons maintenant, une nouvelle industrie de la motoneige a été créée. En 1959, la Ski-Doo est lancée, rejointe par les marques soeurs Lynx (motoneiges), les VTT, les motomarines Sea-Doo et les moteurs hors-bord Evinrude. Pour l’avenir, la société Bombardier a acheté un fabricant de scooters et de tramways, et sa filiale, le fabricant de moteurs ROTAX, a marqué l’entrée de Bombardier dans le secteur des wagons de chemin de fer.
Cependant, les années 1970 ont apporté l’une des premières crises pétrolières en Amérique du Nord, où les prix élevés du pétrole ont entraîné une demande des consommateurs pour des voitures éconergétiques, et les ventes de motoneiges ont chuté. Bombardier a réduit de moitié sa production de motoneiges et a redéployé sa capacité de fabrication excédentaire pour construire des wagons de chemin de fer. Bombardier est le soumissionnaire retenu pour la fabrication de 423 wagons pour le métro de Montréal. Bombardier a également acheté une participation majoritaire dans un fabricant de locomotives et de moteurs diesel à Montréal, ajoutant ainsi la technologie LRC (light rapid comfort) à son expertise en matière de transport ferroviaire.
Dans les années 1980, Bombardier s’est diversifiée dans le secteur de l’aérospatiale par une série d’achats, notamment la division de Havilland de Boeing, basée au Canada.
Le boom économique de la fin des années 1980 a propulsé le lancement de la motomarine Sea-Doo, puis celui du VTT, un véhicule tout-terrain conçu pour deux personnes.
À la fin de l’exercice 2013, Bombardier avait des revenus de 8,8 milliards de dollars et un carnet de commandes de 32,4 milliards de dollars, une présence dans 40 pays et 38 500 employés.
Lorsqu’il s’agit de stratégie d’entreprise, les dirigeants cherchent des réponses à une question clé : Dans quel(s) secteur(s) d’activité notre entreprise doit-elle être compétitive ? Les dirigeants d’une entreprise telle que Bombardier Inc. doivent décider s’ils doivent rester dans leurs domaines actuels ou s’aventurer dans de nouveaux domaines. Dans le cas de Bombardier, l’entreprise a étendu son activité initiale (le transport sur neige) au transport ferroviaire, à l’aérospatiale et à plusieurs autres industries. En revanche, de nombreuses entreprises ne s’étendent jamais au-delà de leur choix initial d’industrie (Bombardier Inc., 2014).