Réagir aux mouvements des concurrents
Objectifs d’apprentissage
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En plus de choisir les mouvements de leur entreprise, les dirigeants doivent également décider s’ils doivent réagir aux mouvements de leurs rivaux (figure 6.10 » Réagir aux mouvements des rivaux « ). Savoir comment réagir, le cas échéant, à l’action d’un concurrent est l’une des décisions les plus difficiles que les dirigeants doivent prendre. Les recherches indiquent que trois facteurs déterminent la probabilité qu’une entreprise réagisse à un mouvement concurrentiel : la sensibilisation, la motivation et la capacité. Ces trois facteurs déterminent ensemble le niveau de tension concurrentielle qui existe entre les rivaux (Figure 6.11 » Tension concurrentielle : le cadre A-M-C « ).
Figure 6.10 : Réagir aux mouvements de ses rivaux [Description de l’image].
Une analyse de la « guerre du rasoir » illustre le rôle de ces facteurs (Ketchen, Snow, & Street, 2004). Prenons l’exemple de la tentative de Schick de se développer sur le marché des systèmes de rasage avec le lancement du Quattro. Cette initiative a fait l’objet d’une grande publicité et a été soutenue par un budget publicitaire de 120 millions de dollars. Par conséquent, son principal concurrent, Gillette, était bien au courant de cette initiative. La motivation de Gillette à réagir était également élevée. Les produits de rasage constituent un marché vital pour Gillette, et Schick est devenu un concurrent de plus en plus redoutable depuis son acquisition par Energizer. Enfin, Gillette était très capable de réagir, étant donné ses vastes ressources et son rôle dominant dans l’industrie. Comme ces trois facteurs étaient élevés, une réponse forte était probable. En effet, Gillette a effectué une frappe préventive en lançant le Sensor 3 et le Venus Devine un mois avant le lancement prévu du Schick Quattro.
Figure 6.11 : Tension concurrentielle : Le cadre A-M-C [description de l’image].
Bien qu’il soit important d’examiner la conscience, la motivation et la capacité d’une entreprise, les résultats d’une série de mouvements et de contre-mouvements sont souvent difficiles à prévoir et les erreurs de calcul peuvent être coûteuses. La mauvaise réaction de Kmart et d’autres détaillants face à la croissance de Walmart à la fin des années 1970 illustre ce point. En parlant de la société mère de Kmart (Kresge), un analyste boursier de l’époque écrivait : « Bien que nous ne nous attendions pas à ce que Kresge organise une invasion massive du territoire existant de Walmart, Kresge pourrait logiquement agir pour contenir l’expansion géographique de Walmart….. En supposant une politique de confinement de la part de Kresge, Walmart pourrait rencontrer de sérieux problèmes dans les prochaines années ». Les dirigeants de Kmart ont également reçu mais ignoré les premiers avertissements internes concernant Walmart. Un ancien membre du conseil d’administration de Kmart se lamente : « J’ai essayé d’informer la direction de la société de la menace sérieuse que représentait à mes yeux [Sam Walton, fondateur de Walmart]. Mais ce n’est qu’assez récemment qu’ils l’ont pris au sérieux. » Si la menace de la croissance de Walmart était évidente pour certains observateurs, les dirigeants de Kmart n’ont pas réagi. La concurrence de Walmart a ensuite conduit Kmart à la faillite.
La vitesse tue
Sur de nombreux marchés, les dirigeants doivent faire face à un barrage d’attaques rapides de la part de leurs rivaux, telles que des campagnes publicitaires en tête-à-tête, des baisses de prix et des tentatives pour s’emparer de clients clés. Si une entreprise doit répondre à l’action d’un concurrent, il est important de le faire rapidement. S’il y a un long délai entre une attaque et une réponse, cela donne généralement un avantage à l’attaquant. Par exemple, PepsiCo a fait l’erreur d’attendre quinze mois pour copier le lancement du Coca-Cola Vanilla Coke en mai 2002. Entre-temps, le Coca-Cola à la vanille s’est taillé une place importante sur le marché ; en août 2003, 29 % des ménages américains avaient acheté cette boisson et 90 millions de caisses avaient été vendues.
En revanche, les réactions rapides ont tendance à empêcher un tel avantage. L’annonce par Pepsi, au printemps 2004, du lancement d’un cola à teneur moyenne en calories a été rapidement suivie d’une annonce similaire par Coke, signalant ainsi que Coke ne laisserait pas ce créneau être dominé par son rival de longue date. Ainsi, comme l’a noté l’ancien PDG de General Electric, Jack Welch, dans son autobiographie, le succès dans la plupart des rivalités concurrentielles « dépend moins de prédictions grandioses que de la capacité à réagir rapidement aux changements réels qui se produisent. C’est pourquoi la stratégie doit être dynamique et anticipatrice. »
Donc… Nous nous rencontrons à nouveau
La concurrence multipoint rend plus complexe la décision de répondre ou non aux actions d’un rival. Dans le cas de la concurrence multipoint, une entreprise doit faire face au même rival sur plus d’un marché. Les cigarettiers R. J. Reynolds (RJR) et Philip Morris, par exemple, s’affrontent non seulement aux États-Unis, mais aussi dans de nombreux pays du monde. Lorsqu’une entreprise a un ou plusieurs concurrents multipoints, les dirigeants doivent se rendre compte qu’un mouvement concurrentiel sur un marché peut avoir des effets non seulement sur ce marché mais aussi sur d’autres. Au début des années 1990, RJR a commencé à utiliser des marques de cigarettes à bas prix aux États-Unis pour gagner des clients. Philip Morris a répondu de deux manières. La première a été de réduire les prix aux États-Unis pour protéger sa part de marché. Cela a déclenché une guerre des prix qui a fini par nuire aux deux entreprises. Ensuite, Philip Morris a commencé à gagner des parts de marché en Europe de l’Est où RJR avait établi une position forte. Cette combinaison de mesures a obligé RJR à protéger ses parts de marché aux États-Unis et à négliger l’Europe de l’Est.
Si les rivaux sont capables d’établir une tolérance mutuelle, alors la concurrence multipoint peut les aider à réussir. L’abstention mutuelle se produit lorsque les rivaux n’agissent pas de manière agressive parce que chacun reconnaît que l’autre peut riposter sur plusieurs marchés. À la fin des années 1990, Southwest Airlines et United Airlines étaient en concurrence sur certains marchés, mais pas sur tous. United a annoncé son intention de créer une nouvelle division qui s’installerait sur certaines des autres liaisons de Southwest. Herb Kelleher, PDG de Southwest, a publiquement menacé de riposter sur plusieurs marchés partagés. United a alors fait marche arrière, et Southwest n’avait aucune raison d’attaquer. Le résultat a été une meilleure performance pour les deux compagnies. De même, avec le recul, RJR et Philip Morris auraient probablement été plus rentables si RJR n’avait pas essayé de voler des parts de marché en premier lieu. Ainsi, le fait de reconnaître et d’agir sur l’abstention potentielle peut conduire à de meilleures performances en évitant que les entreprises ne se disputent leurs bénéfices, alors que l’absence de cette démarche peut être coûteuse.
Réagir à une innovation perturbatrice
Lorsqu’un rival introduit une innovation perturbatrice qui entre en conflit avec les pratiques concurrentielles actuelles de l’industrie, comme l’émergence des transactions boursières en ligne à la fin des années 1990, les dirigeants ont le choix entre trois réponses principales. Premièrement, les dirigeants peuvent croire que l’innovation ne remplacera pas entièrement les offres établies et peuvent donc choisir de se concentrer sur leurs modes d’activité traditionnels tout en ignorant la perturbation. Par exemple, de nombreuses librairies traditionnelles telles que Barnes & Noble n’ont pas considéré la vente de livres sur Amazon comme une menace concurrentielle jusqu’à ce qu’Amazon commence à leur prendre des parts de marché. Deuxièmement, une entreprise peut contrer le défi en attaquant sur une autre dimension. Par exemple, Apple a répondu à la vente directe d’ordinateurs bon marché par Dell et Gateway en ajoutant puissance et polyvalence à ses produits. La troisième réponse possible est d’égaler tout simplement l’action du concurrent. Merrill Lynch, par exemple, a fait face au commerce en ligne en créant sa propre unité basée sur Internet. Dans ce cas, l’entreprise risque de cannibaliser ses activités traditionnelles, mais les dirigeants peuvent constater que leur réponse attire un segment entièrement nouveau de clients. Heureusement, les innovations véritablement perturbatrices, par rapport aux améliorations progressives et continues, sont relativement rares !
Marques de combat : Préparez-vous à vous battre
Le succès d’une entreprise peut être compromis lorsqu’un concurrent tente d’attirer ses clients en pratiquant des prix plus bas pour ses biens ou services. Un tel scénario est particulièrement effrayant si la qualité des offres du concurrent est raisonnablement comparable à celle de l’entreprise. Une réponse possible est de baisser ses prix pour empêcher les clients de l’abandonner. Cette solution peut être efficace à court terme, mais elle crée un problème à long terme. Plus précisément, l’entreprise peut avoir du mal à augmenter ses prix pour revenir à leur niveau initial à l’avenir. Le prix réduit aura modifié les attentes des consommateurs en matière de prix et pourrait bien avoir dévalorisé la marque de l’entreprise si les autres concurrents n’ont pas baissé leurs prix eux aussi.
La création d’une marque de combat est une mesure qui peut éviter ce problème. Une marque de combat est une marque bas de gamme qu’une entreprise introduit pour essayer de protéger sa part de marché sans porter atteinte aux marques existantes de l’entreprise. À la fin des années 1980, General Motors (GM) était préoccupé par l’ampleur de la croissance des ventes de petites voitures japonaises bon marché aux États-Unis. GM voulait récupérer ces ventes perdues, mais elle ne voulait pas nuire à ses marques existantes, telles que Chevrolet, Buick et Cadillac, en mettant leurs noms de marque sur des voitures bas de gamme. La solution de GM était de vendre de petites voitures bon marché sous une nouvelle marque : Geo.
Il est intéressant de noter que plusieurs des modèles Geo ont été produits dans le cadre de joint-ventures entre GM et les mêmes constructeurs japonais que la marque Geo avait été créée pour combattre. Une berline appelée Prizm a été construite côte à côte avec la Toyota Corolla par la New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), une usine détenue conjointement par GM et Toyota. Les deux voitures étaient pratiquement identiques, à l’exception de différences cosmétiques mineures. Une voiture plus petite (la Metro) et un véhicule utilitaire sport compact (le Tracker) étaient produits par une coentreprise entre GM et Suzuki. En 1998, le marché automobile américain s’est orienté vers des véhicules de meilleure qualité, et la marque Geo bas de gamme a été abandonnée.
Figure 6.12 : La marque Geo était connue pour son faible prix et sa bonne consommation d’essence, pas pour son style.
Certaines marques de combat ont une durée de vie plutôt courte. La tentative ratée de Merck de protéger sa part de marché en Allemagne en créant une marque de combat en est un exemple. Le Zocor, un traitement contre l’hypercholestérolémie, devait perdre son brevet allemand en 2003. Merck a essayé de conserver sa marge bénéficiaire élevée pour le Zocor jusqu’à l’expiration du brevet et de se préparer à la concurrence inévitable des fabricants de médicaments génériques en créant une marque à prix réduit, Zocor MSD. Cependant, une fois le brevet expiré, le prix de la nouvelle marque n’était pas suffisamment bas pour empêcher les clients de passer aux génériques. Merck a rapidement abandonné la marque Zocor MSD (Ritson, 2009).
Deux grandes compagnies aériennes ont connu une futilité similaire. En réponse au succès croissant des compagnies aériennes à bas prix telles que Southwest, AirTran, Jet Blue et Frontier, United Airlines et Delta Airlines ont créé des marques de combat. United a lancé Ted en 2004 et l’a abandonné en 2009. La chanson de Delta a eu une existence encore plus courte. Elle a été lancée en 2003 et a pris fin en 2006. L’acquisition d’AirTran par Southwest en 2011 a donné naissance à une grande compagnie aérienne qui pourrait faire regretter à United et Delta de ne pas avoir été en mesure d’accroître le succès de leurs propres marques à prix réduit.
Malgré ces faux pas, l’utilisation de marques de combat est une stratégie concurrentielle qui a fait ses preuves. Par exemple, des marques de combat très réussies ont été lancées à quarante ans d’intervalle par Anheuser-Busch et Intel. Après qu’Anheuser-Busch ait augmenté les prix pratiqués par ses marques existantes au milieu des années 1950 (Budweiser et Michelob), les petits brasseurs ont commencé à gagner des parts de marché. En réponse, Anheuser-Busch a créé une marque à bas prix : Busch. La nouvelle marque a regagné les parts de marché qu’elle avait perdues et reste aujourd’hui un élément important du portefeuille de marques d’Anheuser-Busch. À la fin des années 1990, le fabricant de puces électroniques Advanced Micro Devices a commencé à casser les prix pratiqués par le leader du secteur, Intel. Intel a répondu en créant la marque de puces de silicium Celeron, une marque qui a préservé la part de marché d’Intel sans compromettre ses bénéfices. Des mouvements stratégiques judicieux tels que la création de la marque Celeron expliquent en partie pourquoi Intel se classe au trente-deuxième rang de la liste des « sociétés les plus admirées au monde » du magazine Fortune. Parallèlement, Anheuser-Busch est la deuxième entreprise de boissons la plus admirée, derrière Coca-Cola.
| Principaux points à retenir
Lorsqu’elles sont menacées par les actions concurrentielles de leurs rivaux, les entreprises disposent de nombreuses façons de réagir, en fonction de la gravité de la menace. |