Faire des mouvements compétitifs
Objectifs d’apprentissage
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Être le premier à se déplacer : Avantages et inconvénients
Un célèbre cliché affirme que « l’oiseau qui se lève tôt obtient le ver ». Appliqué au monde des affaires, ce cliché suggère qu’un premier arrivé sur un marché peut bénéficier de certains avantages dont ne bénéficieront pas les nouveaux venus (figure 6.2 « Se lancer dans la compétition »).
Figure 6.2 : Faire des mouvements compétitifs [Description de l’image].
L’avantage du premier arrivé existe lorsque le fait d’être le premier arrivé sur un marché permet à une entreprise d’établir une position dominante que les autres entreprises ont du mal à surmonter (figure 6.3 « Avantage du premier arrivé »). Par exemple, la création par Apple d’un petit ordinateur convivial au début des années 1980 a contribué à alimenter une réputation de créativité et d’innovation qui perdure aujourd’hui. Kentucky Fried Chicken (KFC) a pu établir un lien solide avec les autorités chinoises en étant la première chaîne de restaurants occidentale à entrer en Chine. Aujourd’hui, KFC est la première chaîne de restauration rapide occidentale sur ce marché en pleine croissance. Le développement précoce de la biotechnologie par Genentech lui a permis de surmonter de nombreuses barrières à l’entrée traditionnelles de l’industrie pharmaceutique (telles que le capital financier et les réseaux de distribution) et de devenir une entreprise rentable. La décision d’être des pionniers a permis à ces trois entreprises de réussir dans leurs secteurs respectifs (Ketchen, Snow, & Street, 2004).
Figure 6.3 : L’avantage du premier arrivé [Description de l’image].
D’autre part, un pionnier ne peut pas être sûr que les clients adopteront son offre, ce qui rend le premier pas intrinsèquement risqué. La tentative d’Apple d’être le pionnier du marché des assistants numériques personnels, avec son Newton, a été un désastre financier. Le premier arrivant doit également supporter les coûts de développement du produit et d’éducation des clients. D’autres peuvent tirer des enseignements des succès et des échecs du premier arrivant, ce qui leur permet de copier ou d’améliorer le produit à moindre coût. En créant le Palm Pilot, par exemple, 3Com a pu s’appuyer sur les erreurs antérieures d’Apple. Matsushita perfectionne souvent les produits électroniques grand public, tels que les lecteurs de disques compacts et les téléviseurs à projection, après que Sony ou un autre pionnier a établi la demande. Dans de nombreux secteurs, la diffusion des connaissances et les exigences en matière d’information du public rendent cette imitation de plus en plus facile.
Une mise en garde s’impose : les pionniers doivent être prêts à engager des ressources suffisantes pour poursuivre leurs efforts. RCA et Westinghouse ont été les premières entreprises à développer la technologie des écrans LCD à matrice active, mais leurs dirigeants n’ont pas fourni les ressources nécessaires pour soutenir les produits issus de cette technologie. Aujourd’hui, ces entreprises ne sont même plus des acteurs de cet important segment commercial qui fournit des écrans pour les ordinateurs portables, les téléphones, les instruments médicaux et de nombreux autres produits.
À ce jour, les résultats sont mitigés quant à la question de savoir si le fait d’être un pionnier mène au succès. Une étude portant sur 1 226 entreprises sur une période de cinquante-cinq ans a révélé que les premiers arrivés bénéficient généralement d’un avantage sur leurs rivaux pendant environ une décennie, mais d’autres études ont suggéré que le fait d’être le premier arrivé n’offre que peu ou pas d’avantages.
La meilleure question que les dirigeants peuvent se poser lorsqu’ils décident d’être les premiers à agir est sans doute la suivante : quelle est la probabilité que cette initiative procure à mon entreprise un avantage concurrentiel durable ? Les premières initiatives qui s’appuient sur des ressources stratégiques telles que des technologies brevetées sont difficiles à imiter par les rivaux et ont donc toutes les chances de réussir. Par exemple, Pfizer a joui d’un monopole sur le marché de la dysfonction érectile pendant cinq ans avec son médicament breveté Viagra avant que deux produits rivaux (Cialis et Levitra) ne soient développés par d’autres sociétés pharmaceutiques. Malgré une concurrence acharnée, le Viagra continue de rapporter environ 1,9 milliard de dollars de ventes par an à Pfizer. (Chiffres tirés du rapport boursier de Standard & Poor’s sur Pfizer).
En revanche, la création en 2003 de l’hypothèque portable par E-Trade Group semblait vouée à l’échec car elle n’a pas su tirer parti des ressources stratégiques. Cette innovation permettait aux clients de conserver une hypothèque existante lorsqu’ils déménageaient dans un nouveau logement. Les grandes banques pourraient facilement copier l’hypothèque portable si elle était acceptée par les clients, ce qui compromettrait la capacité d’E-Trade à tirer profit de sa première initiative.
Innovation perturbatrice
Certaines entreprises ont la possibilité de bouleverser leur secteur en introduisant une innovation perturbatrice, c’est-à-dire une innovation qui entre en conflit avec les approches traditionnelles de la concurrence dans un secteur et qui menace de les remplacer (figure 6.4 « Secouer le marché avec des innovations perturbatrices »). L’iPad s’est avéré être une innovation perturbatrice depuis son lancement par Apple en 2010. De nombreux particuliers ont rapidement abandonné les ordinateurs portables encombrants au profit de la tablette élégante offerte par l’iPad. En tant que pionnier, Apple a pu s’approprier une part importante du marché.
Figure 6.4 : Secouer le marché avec des innovations perturbatrices [Description de l’image].
L’histoire de l’iPad est inhabituelle par la rapidité de son adoption. La plupart des innovations perturbatrices ne font pas sensation du jour au lendemain. En général, un petit groupe de clients adopte une innovation perturbatrice en tant qu’adopteurs précoces, puis une masse critique de clients se constitue au fil du temps. Les appareils photo numériques en sont un exemple. Au départ, peu de photographes ont adopté les appareils numériques parce qu’ils prenaient des photos lentement et offraient une qualité d’image médiocre par rapport aux appareils argentiques traditionnels. Cependant, au fur et à mesure que les appareils numériques se sont améliorés, ils ont progressivement conquis presque tous les photographes. Il est intéressant de noter que des produits de niche sont revenus, comme les appareils photo instantanés Polaroid avec film à développement automatique et les disques vinyles. Les cadres qui décident de poursuivre une innovation perturbatrice doivent d’abord s’assurer que leur entreprise peut se maintenir pendant une période initiale de faible croissance.
Points d’appui
En temps de guerre, de nombreuses armées établissent de petites positions dans des territoires géographiques qu’elles n’ont pas occupés auparavant, probablement parce qu’il est plus facile de monter une attaque sur terre que depuis l’eau. Une tête de pont peut fournir des informations précieuses sur la concurrence à un coût relativement faible (par rapport à une stratégie d’expansion complète). Ces prises de pied offrent de la valeur d’au moins trois façons (figure 6.5 « Prises de pied »). Premièrement, le fait de posséder un pied-à-terre peut dissuader d’autres armées d’attaquer dans la région. Deuxièmement, le fait de posséder un pied-à-terre donne à une armée une capacité de frappe rapide sur un territoire si l’armée a besoin d’étendre sa portée. Et enfin, une tête de pont peut révéler l’agressivité avec laquelle la concurrence locale défendra son territoire.
Figure 6.5 : Prises de pied [Description de l’image].
Les organisations peuvent trouver utile d’établir des points d’ancrage sur certains marchés. Dans le contexte des affaires, un foothold est une petite position qu’une entreprise établit intentionnellement au sein d’un marché sur lequel elle n’est pas encore en concurrence (Upson et al., 2014). Le vendeur de meubles suédois IKEA est une entreprise qui s’appuie sur les prises de position. Lorsqu’IKEA pénètre dans un nouveau pays, elle n’ouvre qu’un seul magasin. Ce magasin est ensuite utilisé comme une vitrine pour établir la marque IKEA. Une fois qu’IKEA a acquis la reconnaissance de la marque dans un pays, d’autres magasins sont ouverts (Hambrick & Fredrickson, 2005).
Les géants pharmaceutiques tels que Merck prennent souvent pied dans les domaines émergents de la médecine, une autre forme de tête de pont, souvent par le biais d’acquisitions. Par exemple, en décembre 2010, Merck a acheté SmartCells Inc, une entreprise qui mettait au point un nouveau traitement possible du diabète. En mai 2011, Merck a pris une participation dans BeiGene Ltd, une entreprise chinoise qui mettait au point de nouveaux traitements et méthodes de détection du cancer. Les mouvements concurrentiels de ce type offrent à Merck des plateformes relativement peu coûteuses à partir desquelles elle peut se développer si les études cliniques révèlent que les traitements sont efficaces.
Stratégie Océan Bleu
Il est préférable de gagner sans se battre.
– Sun-Tzu, L’art de la guerre
Une stratégie d’océan bleu consiste à créer un nouveau marché inexploité plutôt que de concurrencer des rivaux sur un marché existant (Kim & Mauborgne, 2004). Sur la base d’une étude de 150 mouvements stratégiques couvrant plus de 100 ans et 30 industries, les auteurs ont démontré que les entreprises peuvent réussir non pas en combattant leurs concurrents, mais plutôt en créant des ″océans bleus″ d’espace de marché incontesté. Ces mouvements stratégiques peuvent créer un saut de valeur pour l’entreprise, ses acheteurs et ses employés, tout en débloquant une nouvelle demande et en rendant la concurrence non pertinente. Cette stratégie suit l’approche recommandée par l’ancien maître de la stratégie Sun-Tzu dans la citation ci-dessus. Au lieu d’essayer de surpasser ses concurrents, une entreprise utilisant une stratégie d’océan bleu essaie de rendre la concurrence inutile (Figure 6.6 « Stratégie de l’océan bleu »). La légende du baseball Wee Willie Keeler a proposé une idée similaire lorsqu’on lui a demandé comment devenir un meilleur frappeur : « Frappez-les là où ils ne sont pas ». En d’autres termes, il faut frapper la balle là où il n’y a pas de joueurs de champ plutôt que d’essayer d’écraser les joueurs de champ avec une balle frappée directement sur eux.
Nintendo reconnaît ouvertement suivre une stratégie d’océan bleu dans ses efforts pour inventer de nouveaux marchés. En 2006, Perrin Kaplan, vice-président du marketing et des affaires générales de Nintendo of America, a déclaré dans une interview : « Nous créons des jeux qui élargissent notre base de consommateurs au Japon et en Amérique. Oui, ceux qui ont toujours joué aux jeux jouent toujours, mais nous avons réussi à faire en sorte que des gens qui n’ont jamais joué commencent à aimer ça avec des titres comme Nintendogs, Animal Crossing et Brain Games. Ces jeux sont l’océan bleu en action » (Rosmarin, 2006). Parmi les autres exemples d’entreprises créant de nouveaux marchés, citons l’invention par FedEx de l’expédition rapide et l’invention par eBay des enchères en ligne.
Figure 6.6 : Stratégie de l’océan bleu [description de l’image].
Bricolage
Le bricolage est un concept emprunté aux arts qui, comme la stratégie de l’océan bleu, met l’accent sur les mouvements qui créent de nouveaux marchés. Le bricolage consiste à utiliser tous les matériaux et ressources disponibles pour alimenter un processus créatif. Un bon exemple est offert par l’une des plus grandes inventions de l’histoire de la civilisation : la presse à imprimer. Comme le souligne le Wall Street Journal, « la presse à imprimer est une innovation combinatoire classique. Chacun de ses éléments clés – les caractères mobiles, l’encre, le papier et la presse elle-même – avait été développé séparément bien avant que Johannes Gutenberg n’imprime sa première Bible au XVe siècle. Les caractères mobiles, par exemple, avaient été conçus indépendamment par un forgeron chinois nommé Pi Sheng quatre siècles plus tôt. La presse elle-même était adaptée d’un pressoir à vis qui était utilisé en Allemagne pour la production de vin en masse (Johnson, 2010). » Gutenberg a pris des matériaux que d’autres avaient créés et les a utilisés d’une manière unique et productive.
Par rapport à l’innovation, au first mover et aux stratégies de l’océan bleu, trois autres aspects francs conduisent bien plus souvent au succès initial des premiers entrepreneurs. Ces trois aspects sont la combinaison de produits existants, l’amélioration progressive des produits et/ou des services, et l’utilisation nouvelle ou élargie des produits. En tant qu’innovateurs, les recherches montrent un pourcentage de réussite nettement plus élevé par le biais d’améliorations par rapport aux idées, produits ou services véritablement nouveaux.
Les dirigeants appliquent le concept de bricolage lorsqu’ils combinent des idées provenant d’entreprises existantes pour créer une nouvelle entreprise. Vous pensez que le golf miniature est ennuyeux ? Pas lorsque vous jouez dans l’un des plus de vingt-cinq sites de Monster Mini Golf. Cette entreprise associe un parcours de golf miniature aux sensations fortes d’une maison hantée. En avril 2011, Monster Mini Golf a annoncé qu’elle prévoyait de s’associer au groupe de rock KISS pour créer un » parcours effroyablement amusant, conçu sur mesure, [qui] présentera des animations de KISS et des monstres qui rôderont dans les 18 allées » à Las Vegas (Monster Mini Golf, 2011).
Figure 6.7 : Braveheart rencontre le heavy metal lorsque TURISAS entre en scène.
Nombreuses sont les futures mamans qui se sont plaintes de la nature peu flatteuse des vêtements de maternité et des magasins ennuyeux qui les vendent. Belly Couture est venue à la rescousse, une boutique de Lubbock, au Texas, qui associe mode élégante et vêtements de maternité. Le slogan astucieux de la boutique, « Motherhood is haute », reflète le créneau unique qu’elle occupe grâce au bricolage. Un exemple plus sauvage est celui de TURISAS, un groupe de rock finlandais qui s’est créé un créneau en combinant la musique heavy metal avec l’imagerie et les costumes des Vikings. Le site Web du groupe décrit son effort de bricolage comme « une brillance cinématographique inspirée du battle metal » (http://www.turisas.com/site/). Personne n’a jamais prétendu que les musiciens de rock étaient humbles.
La stratégie au cinéma
L’amour et les autres drogues
Les mouvements compétitifs sont choisis dans les bureaux de la direction, mais ils sont mis en œuvre par les employés de première ligne. Le succès de l’organisation dépend donc tout autant de l’excellence des travailleurs, tels que les vendeurs, dans leur rôle que de la capacité des dirigeants à maîtriser la stratégie. Une bonne illustration est fournie par le film Love and Other Drugs (2010), basé sur le livre non fictionnel Hard Sell : The Evolution of a Viagra Salesman.
En tant que nouveau représentant commercial du géant pharmaceutique Pfizer, Jamie Randall pensait que le meilleur moyen d’augmenter les ventes de l’antidépresseur Zoloft de Pfizer sur son territoire était de convaincre le Dr Knight, un médecin très respecté, de prescrire du Zoloft plutôt que le Prozac d’Ely Lilly, le médicament préféré du bon docteur. Une fois que le Dr Knight aurait commencé à prescrire du Zoloft, pensait Randall, de nombreux autres médecins de la région suivraient.
Ce plan simple s’est avéré plus difficile à exécuter que Randall ne le pensait. Les représentants commerciaux d’Ely Lilly et d’autres sociétés pharmaceutiques ont poussé agressivement les produits de leur société, par exemple en offrant des voyages tous frais payés à Hawaï aux infirmières du cabinet du Dr Knight. Trey Hannigan, vendeur de Prozac, est allé jusqu’à frapper Randall après avoir découvert que ce dernier avait volé et détruit des échantillons de Prozac. Bien que l’agression soit une mesure extrême pour défendre un territoire de vente, les actions de Hannigan et des autres vendeurs dépeints dans Love and Other Drugs reflètent les défis auxquels les employés de première ligne sont confrontés lorsqu’ils mettent en œuvre les décisions stratégiques des dirigeants concernant les mouvements concurrentiels.
Figure 6.8 : L’amour et les autres drogues
| Principaux points à retenir
Les entreprises peuvent tirer parti d’un certain nombre de mouvements concurrentiels pour se démarquer ou prendre de l’avance dans un environnement commercial en constante évolution. |