Différenciation
Objectifs d’apprentissage
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La nature de la stratégie de différenciation
Un célèbre cliché affirme que « vous obtenez ce pour quoi vous payez ». Ce dicton capture l’essence d’une stratégie de différenciation. Une entreprise qui suit une stratégie de différenciation tente de convaincre les clients de payer un prix plus élevé pour ses biens ou services en leur offrant des caractéristiques uniques et souhaitables (Figure 5.7 « Différenciation »).
Figure 5.7 Différenciation [description longue].
Le message qu’une telle entreprise transmet aux clients est le suivant : vous paierez un peu plus cher pour nos offres, mais vous recevrez une bonne valeur globale parce que nos offres vous apportent quelque chose de spécial ou de précieux. En ce qui concerne les deux dimensions de la concurrence décrites par Michael Porter, l’utilisation d’une stratégie de différenciation signifie qu’une entreprise est en concurrence sur la base du caractère unique plutôt que sur le prix, tout en continuant à chercher à attirer un large marché (Porter, 1980). Le matériel de camping Coleman en est un bon exemple. Si les équipements de camping tels que les sacs de couchage, les lanternes et les réchauds tombent en panne au cours d’un voyage de camping, les campeurs seront mécontents. Les sacs de couchage, lanternes et réchauds Coleman sont réputés pour leur fiabilité et leur durabilité. Les marques moins chères sont beaucoup plus susceptibles d’avoir des problèmes, et ce à un moment où le consommateur est le plus dépendant de l’article de camping. Les amoureux du plein air sont prêts à payer plus cher pour acheter les produits Coleman que pour obtenir des marques moins connues, parce qu’un équipement sur lequel vous pouvez compter pour vous garder au chaud et au sec vaut un prix plus élevé dans l’esprit de la plupart des campeurs.
Figure 5.8 : Le réchaud breveté de Coleman a été conçu à l’origine pour être utilisé par les soldats pendant la Seconde Guerre mondiale. Sept décennies plus tard, le réchaud Coleman reste un article indispensable pour les campeurs.
L’utilisation réussie d’une stratégie de différenciation dépend non seulement de l’offre de caractéristiques uniques, mais aussi de la communication de la valeur de ces caractéristiques aux clients potentiels. Par conséquent, la publicité en général et la création de marques en particulier sont importantes pour cette stratégie. Peu de produits sont plus basiques et génériques que le sel de table. Il semblerait donc que la création d’une marque différenciée dans le secteur du sel soit pratiquement impossible. Pourtant, grâce à un marketing astucieux, Morton Salt y est parvenu. Morton a différencié son sel en construisant une marque autour de sa fille parapluie emblématique et de son slogan « When it rains, it pours ». Le consommateur type serait-il capable de faire la différence entre Morton Salt et un sel générique moins cher dans un test de goût à l’aveugle ? Aucune chance. Pourtant, Morton réussit à convaincre les clients de payer un peu plus cher pour son sel grâce à ses efforts de promotion de la marque. Au Canada, les produits Morton sont vendus par sa filiale, K+S Windsor Salt Ltd, sous la marque très reconnaissable Windsor® et le dessin déposé du château (Morton Salt). FedEx et Nike sont deux autres entreprises qui ont réussi à faire savoir à leurs clients qu’elles proposaient des offres différenciées. L’ancien slogan de FedEx, « When it absolutely, positively has to be there overnight », souligne l’engagement de l’entreprise en faveur d’une livraison rapide qui la distingue de ses concurrents comme UPS et Postes Canada. Son nouveau slogan est « Relax, c’est FedEx ». Nike différencie ses chaussures et vêtements de sport par son logo emblématique « swoosh » ainsi que par l’accent mis sur l’innovation des produits par la recherche et le développement.
Développer une stratégie de différenciation chez Express Oil Change
Express Oil Change and Service Centers est une chaîne d’ateliers de réparation automobile qui s’étend de la Floride au Texas. Basée à Birmingham, en Alabama, l’entreprise compte plus de 170 établissements en propriété et en franchise sous sa marque. Express Oil Change s’efforce de fournir un niveau de service unique, et l’entreprise est satisfaite de laisser ses rivaux proposer des prix plus bas. Nous avons interrogé un cadre d’Express Oil Change sur son entreprise (Ketchen & Short, 2014).
Figure 5.9 : Express Oil Change se distingue par un service de qualité supérieure et des emplacements de choix.
Avantages et inconvénients de la différenciation
Chaque stratégie générique présente des avantages que les entreprises peuvent potentiellement exploiter pour obtenir de bonnes performances, ainsi que des inconvénients qui peuvent nuire à leurs performances. Dans le cas de la différenciation, un avantage clé est qu’une différenciation efficace permet d’obtenir des prix supérieurs de la part des clients (Figure 5.10 « Exécuter une stratégie de différenciation »). Cela permet à l’entreprise de bénéficier de marges bénéficiaires plus importantes. Coca-Cola, par exemple, bénéficie actuellement d’une marge bénéficiaire d’environ 18 % début 2014, ce qui signifie qu’environ dix-huit cents de chaque dollar perçu auprès des clients constituent un bénéfice. En comparaison, la stratégie de leadership en matière de coûts de Walmart a permis de dégager une marge inférieure à 4 pour cent en 2014 (Wikinvest, 2014 ; Stock Analysis on Net).
Figure 5.10 : Exécution d’une stratégie de différenciation [description longue].
À leur tour, des marges solides signifient que l’entreprise n’a pas besoin d’attirer un grand nombre de clients pour avoir un bon niveau global de profit. Heureusement pour Coca-Cola, l’entreprise attire un grand nombre d’acheteurs. Au total, l’entreprise a réalisé un bénéfice de 8,6 milliards de dollars sur des ventes d’un peu plus de 46 milliards de dollars en 2013. Il est intéressant de noter que les bénéfices de Walmart étaient 50 % plus élevés (16 milliards de dollars) que ceux de Coca-Cola alors que son volume de ventes (466 milliards de dollars) était dix fois plus important que celui de Coca-Cola. Cette comparaison des marges bénéficiaires et des niveaux de bénéfices globaux illustre pourquoi une stratégie de différenciation est si attrayante pour de nombreuses entreprises (Wikinvest, 2014).
Dans la mesure où la différenciation reste en place au fil du temps, la fidélité des acheteurs peut être créée. Les clients fidèles sont très désirables car ils sont moins sensibles aux prix. En d’autres termes, la fidélité de l’acheteur fait qu’il est peu probable qu’un client se tourne vers les produits similaires d’une autre entreprise si cette dernière tente de lui ravir le client par des prix plus bas. De nombreux buveurs de soda sont farouchement fidèles aux produits de Coca-Cola. Le siège de Coca-Cola se trouve à Atlanta, et la loyauté envers l’entreprise est particulièrement forte en Géorgie et dans les États voisins. Pepsi et d’autres marques ont du mal à convaincre les fidèles de Coca-Cola d’acheter leurs boissons, même lorsqu’ils proposent des remises importantes. Cela contribue à maintenir les bénéfices de Coca-Cola à un niveau élevé, car l’entreprise n’a pas besoin d’égaler les promotions lancées par ses rivaux pour conserver ses clients.
Bien entendu, Pepsi a également attiré ses propres clients fidèles à la marque que Coca-Cola aimerait bien « voler ». Ces consommateurs fidèles préfèrent les petites différences de goût, et les efforts considérables de valorisation de la marque continuent d’accroître les bénéfices de Pepsi. En revanche, les sodas de marque de magasin tels que Great Value (vendu chez Walmart) attirent rarement la fidélité à la marque. Leur désirabilité est plutôt fondée sur le leadership en matière de coûts. Par conséquent, ils doivent être proposés à des prix très bas pour passer des étagères des magasins aux caddies.
Au-delà des concurrents existants, une stratégie de différenciation crée également des avantages par rapport aux nouveaux entrants potentiels. Plus précisément, la fidélité à la marque que les clients éprouvent à l’égard d’un produit différencié fait qu’il est difficile pour un nouvel entrant d’inciter ces clients à adopter son produit. Une nouvelle marque de soda, par exemple, aurait du mal à attirer les clients de Coca-Cola ou de Pepsi dans une guerre des colas. Une stratégie de différenciation permet donc de créer des barrières à l’entrée qui protègent l’entreprise et son secteur d’activité de la nouvelle concurrence.
Le grand risque de l’utilisation d’une stratégie de différenciation est que les clients ne soient pas prêts à payer davantage pour obtenir les caractéristiques uniques autour desquelles l’entreprise essaie de construire sa stratégie. En 2007, le grand magasin Dillard’s a cessé de vendre les vêtements de sport pour hommes fabriqués par Nautica parce que le thème marin de la marque Nautica avait perdu beaucoup de son cachet auprès de nombreux hommes (Kapner, 2007). L’unicité de Nautica s’étant érodée, Dillard’s a estimé que l’espace que Nautica occupait dans ses magasins pouvait être mieux attribué à d’autres marques.
Dans certains cas, les clients peuvent simplement préférer une alternative moins chère. Par exemple, les produits qui imitent l’aspect et la sensation des offres de Ray-Ban, Tommy Bahama et Coach sont attrayants pour de nombreux consommateurs soucieux du rapport qualité-prix. Ces entreprises doivent travailler dur au développement et au marketing de leurs produits pour s’assurer qu’un nombre suffisant de clients sont prêts à payer plus cher pour leurs produits plutôt que de se contenter de contrefaçons.
Dans d’autres cas, les clients désirent les caractéristiques uniques qu’une entreprise offre, mais les concurrents sont capables d’imiter ces caractéristiques suffisamment bien pour qu’elles ne soient plus uniques. Dans ce cas, les clients n’ont aucune raison de payer un supplément pour les produits de l’entreprise. IBM a fait l’expérience de ce scénario lorsque ses dirigeants ont essayé de suivre une stratégie de différenciation sur le marché des ordinateurs personnels. Jusqu’alors, la stratégie consistant à regrouper le logiciel et le matériel avait fonctionné pour IBM sur les marchés des gros ordinateurs et des mini-ordinateurs (les logiciels IBM ne fonctionnaient que sur une machine IBM). Les bénéfices d’IBM provenaient à 80 % de la vente et de la maintenance du matériel et à 20 % de la vente de logiciels. Le message d’IBM à ses clients était qu’ils devaient payer plus cher pour ses produits, mais que c’était un bon investissement. « Personne n’a jamais été licencié pour avoir acheté un produit IBM » était un dicton de l’industrie informatique dans les années 1980, car en cas de problème, IBM fournissait un service plus rapide et de meilleure qualité que ses concurrents.
L’arrivée de l’ordinateur personnel IBM utilisant le système d’exploitation Windows (Microsoft) et les processeurs Intel a permis la concurrence d’ordinateurs assemblés à partir de composants et de logiciels produits en série, bouleversant le modèle économique d’IBM. Des concurrents tels que Dell ont été en mesure d’offrir des produits et des services aussi bons que ceux d’IBM tout en pratiquant des prix inférieurs à ceux d’IBM pour les ordinateurs personnels. Du point de vue du client, il serait stupide de payer davantage pour un ordinateur personnel IBM, car IBM n’offrait rien d’unique. En conséquence, IBM a perdu régulièrement des parts de marché. En 2005, les difficultés d’IBM l’ont amenée à vendre son activité d’ordinateurs personnels à Lenovo. IBM continue cependant de réussir sur le marché des ordinateurs centraux, où ses offres restent différenciées.
Il est intéressant de noter que les ordinateurs Apple continuent de regrouper leurs ordinateurs et leurs logiciels, ce qui crée sans doute un environnement informatique beaucoup plus stable (c’est-à-dire moins de risques d’incompatibilité matérielle, les logiciels étant conçus pour fonctionner sur un seul type d’ordinateur). Vous ne pouvez pas acheter le système d’exploitation d’Apple pour des ordinateurs non-Apple. Cette stratégie de différenciation est-elle réussie ? Un rapide tour dans n’importe quel magasin d’informatique suggère que les ordinateurs Apple se vendent à un prix considérablement plus élevé que les machines génériques Windows/Intel.
Dans votre communauté, vous pouvez voir la stratégie de différenciation se jouer entre les grandes surfaces et les entreprises locales. Les magasins à grande surface offrent souvent, mais certainement pas toujours, des prix plus bas en échange d’emplacements moins pratiques et d’un service impartial. Le propriétaire local est en concurrence sur la base de prix légèrement plus élevés en échange d’un niveau de service et d’assistance beaucoup plus élevé, et d’autres niveaux de spécialisation tels qu’un inventaire plus large incorporant des biens moins courants (par exemple, le magasin de vin ou d’appareils photo local).
Figure 5.11 : Les entreprises qui suivent une stratégie de différenciation doivent être vigilantes à l’égard des vendeurs de produits de contrefaçon tels que les fausses Rolex présentées ici.
| Principaux points à retenir
La différenciation peut être une stratégie commerciale efficace dans la mesure où une entreprise offre des caractéristiques uniques qui convainquent les clients de payer un supplément pour ses biens et services. |