Chaîne de valeur
Objectifs d’apprentissage
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Éléments de la chaîne de valeur
Lorsque les dirigeants choisissent des stratégies, les ressources et les capacités d’une organisation doivent être examinées en même temps que sa chaîne de valeur. Une chaîne de valeur trace le chemin par lequel les produits et services sont créés et finalement vendus aux clients (Porter, 1985).
L’expression « chaîne de valeur » reflète le fait qu’à chaque étape de ce parcours, le produit a plus de valeur qu’à l’étape précédente (figure 4.17 « Ajouter de la valeur dans une chaîne de valeur »). Dans le secteur du bois, par exemple, la valeur est ajoutée lorsqu’un arbre est transformé en planches de bois utilisables ; les planches créées à partir d’un arbre peuvent être vendues à un prix supérieur à celui de l’arbre.
Figure 4.17 Ajouter de la valeur à une chaîne de valeur [Description de l’image].
Les chaînes de valeur comprennent à la fois des activités primaires et secondaires. Les activités primaires sont des actions directement liées à la création et à la distribution de biens et de services. Prenons un exemple simple à titre d’illustration : les magasins de beignets. Les magasins de beignets transforment des produits de base tels que la farine, le sucre, le beurre et la graisse en délicieuses friandises. La valeur est ajoutée par ce processus car les consommateurs sont prêts à payer beaucoup plus pour des beignets que pour les ingrédients de base.
Figure 4.18 La chaîne de valeur [Description de l’image].
Il y a cinq activités principales.
La logistique entrante fait référence à l’arrivée des matières premières. Bien que les beignets soient considérés par la plupart des consommateurs comme notoirement malsains, la Doughnut Plant de New York s’est taillé une place unique en s’approvisionnant en ingrédients biologiques auprès d’un marché de producteurs locaux.
Les opérations sont centrées sur le processus de production d’un bien ou d’un service.
La logistique sortante suit le mouvement d’un produit fini vers les clients. L’une des capacités uniques de Southwest Airlines est de transporter les passagers plus rapidement que ses rivaux. Cet avantage opérationnel repose en partie sur le fait que Southwest ne possède qu’un seul type d’avion (ce qui accélère la maintenance), qu’elle évite d’attribuer les sièges à l’avance (ce qui accélère le processus d’embarquement des passagers) et qu’elle embarque à la fois par l’avant et par l’arrière de l’avion.
Attirer des clients potentiels et les convaincre de faire des achats est le domaine du marketing et de la vente. Par exemple, les gens ne peuvent s’empêcher de remarquer Randy’s Donuts à Inglewood, en Californie, car le bâtiment est surmonté d’un beignet géant. Enfin, le service.
Le service se concentre sur la mesure dans laquelle une entreprise fournit une assistance à ses clients. Voodoo Donuts, à Portland, dans l’Oregon, a mis au point un site web intelligent (voodoodoughnut.com) qui aide les clients à comprendre leurs produits aux noms uniques, tels que la poupée Voodoo, le défi texan, la mafia de Memphis et la boule de neige sale.
Les activités de soutien ou secondaires sont toutes les actions qui ne sont pas directement impliquées dans l’évolution d’un produit, mais qui fournissent plutôt un soutien sous-jacent important à une activité primaire. Il existe quatre formes principales d’activités de soutien pour la plupart des fabricants.
L’infrastructure de l’entreprise fait référence à la manière dont l’entreprise est organisée et dirigée par les cadres. Les effets de cette organisation et de ce leadership peuvent être profonds. Par exemple, la direction de Ron Joyce de la chaîne canadienne de magasins de beignets Tim Hortons a connu un tel succès que les Canadiens consomment plus de beignets par personne que tous les autres pays. En termes de théorie basée sur les ressources, le leadership de Joyce était clairement une ressource précieuse et rare qui a aidé son entreprise à prospérer.
La gestion des ressources humaines, qui comprend les activités liées au recrutement, à la formation et à la rémunération des employés, est également importante. Une étude récente a utilisé les données de plus de 12 000 organisations pour démontrer que le niveau de connaissances, de compétences et d’aptitudes des employés d’une entreprise peut agir comme une ressource stratégique et influencer fortement la performance de l’entreprise (Crook et al., 2011). Il est certain que le niveau unique de dévouement dont font preuve les employés de WestJet a contribué à l’excellente performance de cette entreprise depuis plusieurs décennies.
Technologie – L’utilisation de dispositifs électroniques, de systèmes informatiques et de télécommunications pour soutenir les activités primaires. Bien que la fabrication de beignets ne soit pas une activité de haute technologie, la technologie joue divers rôles pour les magasins de beignets, notamment en permettant aux clients d’utiliser des cartes de débit, des systèmes de livraison juste à temps, des commandes en ligne et des systèmes de gestion des approvisionnements.
Approvisionnement – Le processus de négociation et d’achat de matières premières. Les grandes chaînes de beignets comme Tim Hortons peuvent obtenir des avantages en matière de coûts par rapport à leurs rivaux plus petits en achetant de la farine, du sucre et d’autres ingrédients en vrac. De son côté, WestJet a obtenu un avantage sur ses rivaux en utilisant des contrats à terme dans son processus d’approvisionnement afin de minimiser les effets de la hausse des prix du carburant.
De la chaîne de valeur aux chaînes d’approvisionnement à valeur optimale
« Le temps, c’est de l’argent ! » prévient un célèbre dicton. Cette affirmation simple mais profonde suggère que les organisations qui achèvent rapidement leur travail bénéficieront de plus grands profits, tandis que les entreprises plus lentes en pâtiront. La croyance que le temps, c’est de l’argent a encouragé l’importance moderne de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Une chaîne d’approvisionnement est un système de personnes, d’activités, d’informations et de ressources impliquées dans la création d’un produit et son acheminement vers le client. La chaîne d’approvisionnement est un concept plus large que la chaîne de valeur ; cette dernière fait référence aux activités au sein d’une entreprise, tandis que la première englobe l’ensemble du processus de création et de distribution d’un produit, souvent entre plusieurs entreprises.
La concurrence au XXIe siècle exige une approche qui considère le concept de chaîne d’approvisionnement en tandem avec le processus de création de valeur au sein d’une entreprise : les chaînes d’approvisionnement à valeur optimale. Ces chaînes ne font pas une fixation sur la vitesse ou sur toute autre mesure unique. Au contraire, par rapport à leurs homologues, elles se concentrent sur la valeur totale ajoutée pour le client.
La création de chaînes d’approvisionnement à valeur optimale nécessite quatre éléments. Le premier est la gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement – l’utilisation des chaînes d’approvisionnement comme moyen de créer des avantages concurrentiels et d’améliorer les performances de l’entreprise. Une telle approche contredit la sagesse populaire centrée sur la nécessité de maximiser la vitesse. Au contraire, on reconnaît que la chaîne la plus rapide peut ne pas satisfaire les besoins des clients. Les chaînes d’approvisionnement à forte valeur ajoutée s’efforcent d’exceller dans quatre domaines : la vitesse (ou « temps de cycle ») est la durée entre le début et la fin du processus de production et de distribution. La qualité fait référence à la fiabilité relative des activités de la chaîne d’approvisionnement. Les efforts des chaînes d’approvisionnement pour gérer les coûts impliquent l’amélioration de la valeur en réduisant les dépenses ou en augmentant les avantages pour le client pour le même niveau de coût. La flexibilité fait référence à la réactivité de la chaîne d’approvisionnement face aux changements des besoins des clients. En équilibrant ces quatre paramètres, les meilleures chaînes d’approvisionnement tentent de fournir le plus haut niveau de valeur ajoutée totale.
La valeur de la gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement se reflète dans la façon dont des entreprises telles que Walmart ont utilisé leurs chaînes d’approvisionnement comme armes concurrentielles pour obtenir des avantages sur leurs pairs. Walmart excelle en termes de rapidité et de coût en situant tous les magasins nationaux à moins d’une journée de route d’un entrepôt et en possédant une flotte de camions. Cela crée une vitesse de distribution et des économies d’échelle que les concurrents ne peuvent tout simplement pas égaler. Lorsque les dirigeants de Kmart ont décidé, à la fin des années 1990, de concurrencer Walmart sur les prix, le système logistique sophistiqué de Walmart lui a permis de résister facilement à la guerre des prix. Incapable d’égaler la rapidité et les coûts de son rival, Kmart a rapidement plongé dans la faillite. Les chaînes d’approvisionnement de Walmart possèdent également une qualité et une flexibilité élevées. Lorsque l’ouragan Katrina a dévasté la côte du Golfe du Mexique en 2005, Walmart a utilisé non seulement ses entrepôts et ses camions, mais aussi sa technologie satellitaire, son système d’identification par radiofréquence (RFID) et son système de positionnement global pour détourner rapidement ses actifs vers les zones touchées. Ainsi, Walmart est devenu le premier intervenant dans de nombreuses villes et a fourni des produits de première nécessité, comme de l’eau potable, plus rapidement que les gouvernements locaux et fédéraux.
Parallèlement, l’incapacité à gérer efficacement une chaîne d’approvisionnement peut causer de graves dommages. Par exemple, en 2003, Motorola n’a pas pu répondre à la demande de ses nouveaux téléphones avec appareil photo parce qu’elle n’avait pas assez de lentilles disponibles. De même, les entreprises dont les chaînes d’approvisionnement étaient centrées sur le port de Los Angeles ont perdu collectivement plus de 2 milliards de dollars par jour pendant une grève des travailleurs en 2002. En ce qui concerne le cours des actions, la valeur boursière des entreprises s’érode en moyenne de 10 % après l’annonce d’un problème majeur de chaîne d’approvisionnement.
La deuxième composante est l’agilité, c’est-à-dire la capacité relative de la chaîne d’approvisionnement à agir rapidement en réponse à des changements spectaculaires dans l’offre et la demande (Lee, 2004). L’agilité peut être obtenue en utilisant des tampons. La capacité excédentaire, les stocks et les systèmes d’information de gestion constituent autant de tampons qui permettent à une chaîne d’approvisionnement de meilleure valeur de servir ses clients et d’être plus réactive. Les améliorations rapides et la diminution des coûts de déploiement des systèmes d’information ont permis aux chaînes d’approvisionnement, ces dernières années, de réduire les stocks comme tampon. Une grande partie de la pensée populaire dépeint la réduction des stocks comme un objectif en soi. Cependant, cela ne peut se faire sans une augmentation correspondante de la capacité tampon ailleurs dans la chaîne, sinon les performances en pâtiront. Une chaîne d’approvisionnement à valeur optimale cherche à optimiser les coûts totaux de tous les tampons utilisés. Les coûts de déploiement de chaque tampon diffèrent selon les secteurs d’activité ; par conséquent, aucune solution qui fonctionne pour une entreprise ne peut être directement appliquée à une autre dans un secteur différent sans adaptation.
L’agilité d’une chaîne d’approvisionnement peut également être améliorée et obtenue par la colocalisation avec le client. Cet arrangement crée un flux d’informations qui ne peut être reproduit par d’autres méthodes. Le contact quotidien en face à face du personnel de la chaîne d’approvisionnement permet de répondre plus rapidement aux demandes des clients grâce à la vitesse à laquelle les informations peuvent circuler entre les parties. Encore une fois, ce tampon de flux d’informations accrus et améliorés a un coût, de sorte que les dirigeants qui cherchent à construire une chaîne d’approvisionnement de la meilleure valeur étudieront l’opportunité et détermineront si cette action optimise les coûts totaux.
L’adaptabilité fait référence à la volonté et à la capacité de remodeler les chaînes d’approvisionnement lorsque cela est nécessaire. En général, la création d’une seule chaîne d’approvisionnement pour un client est souhaitée car elle permet de minimiser les coûts. Les entreprises capables de s’adapter savent toutefois que ce n’est pas toujours la meilleure solution en termes de valeur. Par exemple, dans le secteur de la défense, l’armée américaine exige qu’une catégorie de simulateurs d’armes soit réparée en huit heures, tandis qu’une autre catégorie d’articles peut être réparée et retournée en un mois. Pour répondre à ces exigences variables de manière efficace et efficiente, Computer Science Corporation (l’entreprise dont les chaînes d’approvisionnement entretiennent l’équipement) doit concevoir des chaînes d’approvisionnement adaptables. Dans ce cas, les stocks de pièces de rechange sont positionnés à proximité de la catégorie de simulateurs nécessitant une rotation rapide, tandis que les dispositifs moins sensibles au temps sont envoyés à un centre de réparation centralisé. Cette configuration de la chaîne d’approvisionnement permet à Computer Science Corporation de satisfaire les demandes des clients tout en évitant les coûts excessifs qu’impliquerait la localisation de toutes les activités de réparation.
Dans les situations où les intérêts d’une entreprise de la chaîne et de la chaîne dans son ensemble sont en conflit, la plupart des dirigeants choisiront une option qui profite à leur entreprise. Cela crée un besoin d’alignement entre les membres de la chaîne. L’alignement consiste à créer une cohérence entre les intérêts de tous les participants à une chaîne d’approvisionnement. Dans de nombreuses situations, cela peut être réalisé en inscrivant soigneusement des incitations dans les contrats. L’établissement de prévisions en collaboration avec les fournisseurs et les clients peut également contribuer à l’alignement. Prendre le temps de s’asseoir avec les participants de la chaîne d’approvisionnement pour se mettre d’accord sur les niveaux d’activité prévus permet une compréhension commune et des transferts d’informations rapides entre les parties. Cela est particulièrement utile lorsque la demande des clients est incertaine, comme dans le secteur de la vente au détail (Ketchen et al., 2008).
| Principaux points à retenir
La chaîne de valeur est un outil utile pour les managers qui leur permet d’examiner systématiquement où la valeur peut être ajoutée à leur organisation. Cet outil est utile en ce qu’il examine les éléments clés de la production d’un bien ou d’un service, ainsi que les domaines dans lesquels de la valeur peut être ajoutée en soutien de ces activités primaires. |