Théorie basée sur les ressources
Objectifs d’apprentissage
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Quatre caractéristiques des ressources stratégiques
Southwest Airlines est une illustration de la théorie basée sur les ressources en action. La théorie basée sur les ressources soutient que la possession de ressources stratégiques offre à une organisation une occasion en or de développer des avantages concurrentiels sur ses rivaux (Figure 4.2 « Théorie basée sur les ressources : les bases ») (Barney, 1991). Ces avantages concurrentiels peuvent à leur tour permettre à l’organisation de réaliser des bénéfices importants, surtout au fil du temps.
Figure 4.2 Théorie fondée sur les ressources : Les bases [Description de l’image]
La théorie fondée sur les ressources peut prêter à confusion car le terme « ressources » est utilisé de nombreuses manières différentes dans le langage courant. Il est important de distinguer les ressources stratégiques des autres ressources. Pour la plupart des individus, l’argent liquide est une ressource importante. Les biens tangibles tels que la voiture et la maison sont également des ressources vitales. Toutefois, lors de l’analyse des organisations, les ressources communes telles que l’argent et les véhicules ne sont pas considérées comme des ressources stratégiques. Les ressources telles que l’argent et les véhicules sont certes précieuses, mais les concurrents d’une organisation peuvent facilement les acquérir. Une organisation ne peut donc pas espérer créer un avantage concurrentiel durable autour de ressources communes.
Une ressource stratégique est un actif précieux, rare, difficile à imiter et non substituable. Apple dispose de nombreuses ressources stratégiques, notamment ses plates-formes logicielles et matérielles propriétaires, qui ont évolué grâce à de nombreuses innovations et améliorations au fil des décennies, l’Apple Store, de nombreux aspects de l’expérience d’achat globale, notamment le prix, et une culture de l’innovation. La présence de Steve Jobs, un penseur charismatique et novateur, au poste de PDG pendant de nombreuses années n’est pas étrangère à cette réussite. De nombreuses sociétés informatiques se sont battues pour gagner de l’argent avec des marges bénéficiaires très étroites. Apple, qui utilise un modèle commercial différent axé sur ses ressources stratégiques, a réussi à enregistrer des bénéfices records pendant des années. À un moment donné, sur la base des actions, Apple était la société la plus précieuse au monde.
Les ressources stratégiques précieuses ou rares sont précieuses simplement en raison du coût relativement élevé de leur acquisition (par exemple, un avion) ou de leur rareté (par exemple, des diamants).
Les concurrents ont du mal à reproduire les ressources qui sont difficiles à imiter. Certaines ressources peuvent être et sont protégées par divers moyens juridiques, notamment les marques, les brevets et les droits d’auteur, ce qui garantit qu’elles sont difficiles à imiter par la concurrence. D’autres ressources sont difficiles à copier car elles évoluent avec le temps et reflètent des aspects uniques de l’entreprise. La culture de Southwest est née de ses débuts très modestes. La compagnie avait si peu d’argent qu’elle devait parfois « emprunter » temporairement les chariots à bagages d’autres compagnies aériennes et placer des aimants portant le logo de Southwest au-dessus de celui de ses rivales. Alors qu’en théorie, d’autres compagnies aériennes pourraient reproduire la culture de Southwest, l’histoire de Southwest, « des haillons à la richesse », s’est déroulée sur plusieurs décennies. À moins que la compagnie aérienne ne soit toute nouvelle et sans culture existante, il faut beaucoup de temps et d’efforts continus pour créer une culture Southwest ou WestJet.
Une ressource n’est pas substituable lorsque les concurrents ne peuvent pas trouver d’autres moyens d’obtenir les avantages qu’elle procure. L’un des principaux avantages de la culture de Southwest est qu’elle amène les employés à bien traiter les clients, ce qui, à son tour, suscite la loyauté des passagers envers Southwest. Les dirigeants des autres compagnies aériennes aimeraient bien s’attirer la loyauté de la clientèle dont jouit Southwest, mais ils n’ont pas encore trouvé le moyen d’inspirer le type de service à la clientèle que la culture de Southwest encourage.
Figure 4.3 : Le 737 de Westjet
Idéalement, une entreprise aura une culture, comme celle de Southwest ou de WestJet, qui englobe les quatre qualités présentées dans la figure 4.2 « Théorie des ressources : Les bases ». Si c’est le cas, ces ressources peuvent fournir non seulement un avantage concurrentiel, mais aussi un avantage concurrentiel durable, c’est-à-dire qui perdurera dans le temps et aidera l’entreprise à rester performante à l’avenir. Les ressources qui ne possèdent pas ces quatre qualités peuvent néanmoins être très utiles, mais il est peu probable qu’elles procurent des avantages à long terme. Une ressource précieuse et rare, mais qui peut être imitée, par exemple, peut procurer un avantage à court terme, mais les concurrents peuvent finir par surmonter cet avantage.
La théorie basée sur les ressources souligne également le bien-fondé d’un vieux dicton : Le tout est plus grand que la somme de ses parties. Plus précisément, il est également important de reconnaître que les ressources stratégiques globales sont souvent créées en prenant plusieurs stratégies et ressources qui pourraient chacune être copiées et en les regroupant de manière à ce qu’il soit difficile de les dupliquer. Par exemple, la culture de WestJet est complétée par des approches qui, individuellement, pourraient être copiées – la dépendance de la compagnie aérienne à l’égard d’un seul type d’avion et son système unique d’embarquement des passagers (dans les grands centres, WestJet charge les passagers par les portes avant et arrière de l’avion, ce qui réduit le temps de rotation) – pour créer un modèle d’affaires unique dont la performance est sans égal dans l’industrie canadienne.
À l’occasion, des événements dans l’environnement peuvent transformer une ressource commune en une ressource stratégique. Prenons, par exemple, un produit de base très courant : l’eau. Les humains ne peuvent tout simplement pas vivre sans eau, l’eau a donc une valeur intrinsèque. De plus, l’eau ne peut pas être imitée (du moins pas à grande échelle), et aucune autre substance ne peut remplacer les propriétés de l’eau qui entretiennent la vie. Bien qu’elle possède trois des quatre propriétés des ressources stratégiques, l’eau en Amérique du Nord est restée bon marché. Pourtant, cette situation pourrait changer. Les grandes villes situées dans des climats chauds sont confrontées à une diminution dramatique de leurs réserves d’eau. Comme l’eau devient de plus en plus rare, les propriétaires fonciers des régions riches en eau ont tout à gagner. Vingt pour cent de l’eau douce de la planète se trouve dans les Grands Lacs. Il n’est pas difficile d’imaginer le jour où des entreprises feront des profits en envoyant des camions géants remplis d’eau vers le sud et l’ouest ou même en construisant des canalisations d’eau pour desservir les régions arides.
Figure 4.4 Ressources et capacités [description de l’image].
Des ressources aux capacités
La tangibilité des ressources d’une entreprise est une considération importante dans la théorie basée sur les ressources. Les ressources tangibles sont des ressources qui peuvent être facilement vues, touchées et quantifiées, comme les actifs physiques, les biens, les installations, les équipements et les liquidités. En revanche, les ressources intangibles sont des ressources difficiles à voir, à toucher ou à quantifier, comme les connaissances et les compétences des employés, la réputation de l’entreprise et sa culture. En comparant les deux types de ressources, les ressources intangibles sont plus susceptibles de répondre aux critères des ressources stratégiques (c’est-à-dire précieuses, rares, difficiles à imiter et non substituables) que les ressources tangibles. Les dirigeants qui souhaitent obtenir des avantages concurrentiels à long terme devraient donc s’efforcer de cultiver et de développer les ressources immatérielles de leur entreprise.
Les capacités sont ce que l’organisation peut faire sur la base des ressources qu’elle possède, un autre concept clé de la théorie basée sur les ressources. Une bonne façon, facile à retenir, de distinguer ressources et capacités est la suivante : les ressources font référence à ce qu’une organisation possède, les capacités font référence à ce que l’organisation peut faire (figure 4.4 « Ressources et capacités »). Les capacités ont tendance à apparaître ou à se développer au fil du temps, à mesure qu’une entreprise prend des mesures qui s’appuient sur ses ressources stratégiques. Southwest Airlines et WestJet, par exemple, ont développé la capacité de fournir un excellent service à la clientèle en s’appuyant sur leur solide culture organisationnelle. Les capacités sont importantes en partie parce qu’elles sont la façon dont les organisations capturent la valeur potentielle que les ressources offrent. Les clients n’envoient pas simplement de l’argent à une organisation parce qu’elle possède des ressources stratégiques. Au contraire, les capacités sont nécessaires pour regrouper, gérer et exploiter les ressources d’une manière qui apporte une valeur ajoutée aux clients et crée des avantages par rapport aux concurrents.
Certaines entreprises développent une capacité dynamique, c’est-à-dire la capacité unique d’améliorer, de mettre à jour ou de créer de nouvelles capacités, notamment en réaction aux changements de leur environnement. En d’autres termes, une entreprise qui jouit d’une capacité dynamique est capable d’ajuster continuellement son éventail de capacités pour suivre le rythme des changements dans son environnement. Google, par exemple, achète et vend des entreprises pour maintenir sa position de leader sur le marché au fil du temps, et est très bien classé comme l’endroit le plus attrayant pour travailler. Apple a le don de créer de nouvelles marques et de nouveaux produits à mesure que le marché des technologies personnelles évolue. Il n’est pas surprenant que ces deux entreprises se soient classées parmi les treize premières du classement des entreprises les plus admirées au monde en 2013.
La stratégie au cinéma
Série Pirates des Caraïbes
Pirates des Caraïbes est une franchise populaire produite par la Walt Disney Company, avec quatre films sur le marché et un cinquième à venir. Johnny Depp joue le rôle du héros cape et d’épée qui s’attire des ennuis de manière imaginative au cours de ces sagas de quatre-vingt-dix minutes.
Pirates des Caraïbes est en fait basé sur une attraction des parcs à thème de Disney. Avant sa sortie, le film a fait l’objet d’une publicité sur les médias appartenant à Disney, comme ABC. Johnny Depp, l’acteur principal, a été interviewé sur ABC news et The View, un talk-show quotidien d’ABC (Lee, 2013).
La synergie est un aspect que de nombreuses entreprises utilisent pour promouvoir leurs produits, souvent sans que le public le sache. La synergie se produit lorsque les filiales d’un conglomérat font la promotion d’un produit appartenant à l’entreprise elle-même. Disney est l’une des premières entreprises à intégrer la synergie. Les principaux parcs à thème de Disney sont tous utilisés comme des outils publicitaires à grande échelle. Le parc utilise les personnages des films pour promouvoir les parcs, et utilise les parcs pour promouvoir les films.
Disney a racheté d’autres sociétés, notamment des sociétés de médias, ce qui a ouvert la voie à de nouvelles possibilités de synergie. Les films populaires Pirates des Caraïbes ont généré des produits dérivés qui ont rapporté énormément d’argent. Les produits sous licence de la franchise cinématographique comprennent des objets de collection, des jouets, des vêtements et des accessoires, des films et des jeux. En 2011, la franchise Pirates des Caraïbes avait rapporté 1,6 milliard de dollars en ventes au détail de marchandises à l’échelle mondiale (Szalai, 2011).
Disney possède plusieurs filiales de médias, dont Pixar, de sorte que cette synergie lui permet de dominer le box-office. L’association de Pixar avec Disney est très réussie, avec plus de quinze longs métrages d’animation. La liste suivante présente les dix films les plus rentables au niveau mondial grâce à la collaboration entre Disney et Pixar (Box Office Mojo, 2014) :
La théorie fondée sur les ressources est-elle une vieille histoire ?
La théorie fondée sur les ressources a évolué ces dernières années pour mieux expliquer comment les ressources et les capacités stratégiques permettent aux entreprises d’obtenir d’excellentes performances au fil du temps. Mais plus d’un observateur ironique s’est demandé à haute voix : « La théorie fondée sur les ressources est-elle simplement un vieux vin dans une nouvelle bouteille ? » Cette question mérite d’être examinée, car le rôle des ressources dans le façonnement du succès et de l’échec fait l’objet de discussions depuis des siècles.
Ésope était un conteur grec qui a vécu il y a environ 2 500 ans. Ésope est notamment connu pour avoir créé une série de fables – des histoires qui, à première vue, ne sont que des contes pour enfants, mais qui offrent des leçons profondes pour tous. L’une des fables d’Ésope met en scène un âne et des sauterelles. Lorsque l’âne essaie de reproduire le doux chant des sauterelles en copiant leur régime alimentaire, il meurt bientôt de faim. Tenter de reproduire la capacité de chant unique des sauterelles s’est avéré être une erreur fatale. Cette fable illustre un point central de la théorie fondée sur les ressources : c’est la bonne combinaison de ressources et de capacités qui alimente le succès durable, et non une seule ressource.
Dans un exemple beaucoup plus récent, le sociologue Philip Selznick a développé le concept de compétence distinctive à travers une série de livres dans les années 1940 et 1950 (Selznick, 1957). Une compétence distinctive est un ensemble d’activités qu’une organisation réalise particulièrement bien. WestJet et Southwest Airlines, par exemple, semblent avoir des compétences distinctives en matière d’opérations, comme en témoigne la rapidité avec laquelle elles font entrer et sortir les vols des aéroports. En outre, Selznick a suggéré que la possession d’une compétence distinctive crée un avantage concurrentiel pour une entreprise. Il est certain que le concept de compétence distinctive, d’une part, et celui de capacité, d’autre part, se recoupent largement.
Alors, la théorie basée sur les ressources est-elle en fait un vieux vin dans une nouvelle bouteille ? Pas vraiment. La théorie basée sur les ressources s’appuie sur des idées antérieures sur les ressources, mais elle représente une grande amélioration par rapport aux idées antérieures à au moins deux égards. Tout d’abord, la théorie basée sur les ressources offre un cadre plus complet pour l’analyse des organisations, et pas seulement des bribes de sagesse précieuse comme celle d’Esope et de Selznick. Deuxièmement, les idées offertes par la théorie basée sur les ressources ont été testées et affinées par des dizaines d’études de recherche impliquant des milliers d’organisations. En d’autres termes, elles sont étayées par des preuves solides.
Le marketing mix
Figure 4.6 Le marketing mix [Description de l’image].
Il est important de tirer parti des ressources et des capacités pour créer des produits et des services souhaitables, mais il faut encore convaincre les clients d’acheter ces biens et services. Le marketing mix – également connu sous le nom des quatre P du marketing – fournit des indications importantes sur la manière d’y parvenir.
L’un des premiers maîtres du marketing mix a été l’impresario de cirque P. T. Barnum, célèbre en partie pour son affirmation selon laquelle « il y a un pigeon qui naît chaque minute ». Le véritable objectif du marketing mix n’est pas de tromper les clients, mais plutôt de fournir un alignement solide entre les quatre P (produit, prix, place et promotion) afin d’offrir aux clients un message cohérent et persuasif (Figure 4.6 « Le marketing mix »).
Le produit d’une entreprise est ce qu’elle vend à ses clients. WestJet vend, bien sûr, des vols en avion. La compagnie aérienne essaie de différencier ses vols de ceux des autres compagnies aériennes en rendant les vols amusants. Cela peut se traduire, par exemple, par le fait que les agents de bord donnent des instructions avant le vol en rap ou de manière humoristique, comme on le voit sur les vidéos YouTube. Le prix d’un bien ou d’un service doit correspondre à la valeur offerte. Tout au long de son histoire, WestJet a généralement pratiqué des tarifs aériens inférieurs à ceux de ses rivaux, obligeant généralement les autres concurrents à s’aligner sur le prix de WestJet. Le lieu peut faire référence à un point d’achat physique ainsi qu’à un canal de distribution. Southwest a généralement opéré dans des villes qui ne sont pas desservies par de nombreuses compagnies aériennes, et WestJet utilise souvent des aéroports secondaires dans les grandes villes. Cela a permis à l’entreprise d’obtenir des taux de location favorables dans les aéroports et l’a aidée à fidéliser les passagers qui sont reconnaissants d’avoir une concurrence accrue dans le transport aérien.
Enfin, la promotion comprend les communications utilisées pour commercialiser un produit, notamment la publicité, les relations publiques et d’autres formes de vente directe et indirecte. Southwest est connue pour sa publicité astucieuse. Dans une campagne publicitaire télévisée, par exemple, Southwest a tourné en dérision les frais de bagages facturés par la plupart des autres compagnies aériennes tout en mettant en avant son approche plus conviviale des bagages enregistrés. Étant donné la cohérence du thème de l’offre d’un bon rapport qualité-prix et d’un élément de plaisir pour les passagers, développé à travers tous les éléments du marketing mix, il n’est pas surprenant que Southwest et WestJet aient connu un tel succès dans un secteur très difficile.
Figure 4.7 : Peu de dirigeants dans l’histoire ont eu le sens du marketing de P. T. Barnum.
| Principaux points à retenir
La théorie des ressources suggère que les ressources précieuses, rares, difficiles à imiter et non substituables sont les mieux placées pour assurer le succès à long terme d’une entreprise. Ces ressources stratégiques peuvent servir de base au développement des capacités de l’entreprise qui peuvent conduire à une performance supérieure au fil du temps. Les capacités sont nécessaires pour regrouper, gérer et exploiter les ressources d’une manière qui apporte une valeur ajoutée aux clients et crée des avantages par rapport aux concurrents. |