L’entreprise de la méthode : L’innovation en matière de durabilité comme stratégie entrepreneuriale

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Analyser une culture d’entreprise propice à l’innovation.
Comprendre le fonctionnement des processus d’innovation collaborative.
Discuter des nouveaux modèles d’entreprise émergents.

Ce deuxième cas de Method examine le processus par lequel l’entreprise a créé un design de produit révolutionnaire en 2010. Method est également devenue une B Corporation, rejoignant ainsi un nombre croissant d’autres entreprises qui s’engagent à gagner de l’argent et à utiliser l’innovation commerciale pour résoudre des problèmes sanitaires, sociaux et environnementaux en prêtant attention à la toxicité et aux intérêts des parties prenantes. (Une discussion détaillée sur les sociétés B suit le cas). Ensemble, les deux cas de Method offrent un aperçu de la manière dont des individus animés d’un esprit d’entreprise peuvent répondre aux problèmes de contamination chimique et de conception par des approches innovantes.

En 2010, Method Products Inc. avait atteint un point sensible pour ses acheteurs. Depuis sa création en 2000, la société privée Method avait une mission claire : fabriquer des nettoyants ménagers performants et odorants, sains tout au long de leur durée de vie matérielle et conditionnés dans des récipients attrayants, accrocheurs et éco-conçus. Adam Lowry, cofondateur et responsable de la protection de l’environnement, explique : « Nous voulions changer la façon dont les gens voyaient les choses : « Nous voulions changer la façon dont les gens voient le nettoyage domestique. Il y a un décalage entre la façon dont les gens se sentent et prennent soin de leur maison et la conception des produits qu’ils utilisent pour la nettoyer. Nous avons entrepris de faire évoluer le nettoyant ménager, d’un objet qui vivait sous l’évier à un accessoire de comptoir et un article indispensable, en proposant des produits non toxiques, efficaces et au look cool, qui sont sains à la fois pour l’environnement et pour la maison. » Toutes les autres citations de cette section non attribuées autrement proviennent de cette étude de cas.

Alors que les études scientifiques révélaient des problèmes de santé croissants liés à l’exposition aux produits chimiques et que la réglementation de ces derniers ne cessait d’augmenter dans le monde, des clients mieux informés recherchaient des produits de nettoyage efficaces et plus sains dans les rayons des magasins.

En dépit de la petite taille de l’entreprise et de son approche entrepreneuriale perturbatrice, les produits de nettoyage élégants de Method sont rapidement devenus l’état de l’art dans une industrie qui évolue vers une pensée commerciale durable. « Nous voulons être des leaders d’opinion et nous voulons susciter le changement », a déclaré le cofondateur et gourou du design Eric Ryan.

Method a en fait modifié le marché autrefois statique des produits de nettoyage sur lequel les grands concurrents se disputaient traditionnellement les linéaires, les marges minces et les parts de marché fractionnées. En 2004, Method a lancé un détergent à lessive trois fois plus concentré qui répondait à l’exigence de Walmart selon laquelle tous les fournisseurs de détergents devaient concentrer leurs produits afin d’économiser les ressources en matière d’emballage et d’expédition. En 2006, Method a commencé à faire certifier nombre de ses produits « cradle-to-cradle » par McDonough Braungart Design Chemistry. Cette certification signifie que les produits ne sont pas toxiques et qu’ils utilisent moins de ressources tout au long de leur cycle de vie. L’année suivante, Method est devenu l’un des fondateurs des B Corporations, une forme d’entreprise qui a intégré des objectifs environnementaux et sociaux dans sa charte et a adopté des normes tierces pour les pratiques durables. Method a également travaillé par le biais de ses communications publiques et de son site Web pour exprimer les objectifs et les valeurs qui faisaient partie intégrante de sa culture d’entreprise et de ses produits – à savoir, protéger la santé, les enfants et les animaux de compagnie grâce à des produits écologiques et socialement conscients conçus dans une perspective de cycle de vie complet.

Pourtant, Lowry voulait aller plus loin pour catalyser la prochaine vague d’innovation au sein des catégories de produits de l’entreprise. Lui et l’entreprise aspiraient à lancer deux produits majeurs par an. En 2008, Method s’est tournée vers les détergents pour le linge, un marché de plusieurs milliards de dollars rien qu’aux États-Unis. Elle a conçu un détergent huit fois concentré dans une tablette encapsulée, ou format monodose, qui permettrait d’économiser davantage de matériaux d’emballage et de produits et de réduire considérablement la consommation d’énergie pour la fabrication et la distribution. Le consommateur pouvait jeter la tablette dans la machine à laver avec une brassée de linge. C’était pratique, efficace, moins salissant et cela évitait d’utiliser un excès de savon dans chaque brassée de linge.

À un moment critique du processus de développement du produit, tout fonctionnait dans la monodose, sauf une chose : le gel qui encapsulait le détergent ne se dissolvait pas entièrement dans l’eau froide, en raison de la décision de l’entreprise de ne pas utiliser d’ingrédients d’origine animale comme les gélatines le plus souvent utilisées pour les capsules. Un peu de l’enveloppe de gel à base de plantes pouvait rester dans la machine à laver pendant le cycle de rinçage. Method et ses fidèles clients pourraient-ils accepter ce résidu comme le prix à payer pour une formulation de détergent beaucoup plus concentrée et compatible avec l’environnement ? Pour résoudre ce problème, Method pourrait se tourner vers des capsules dérivées du pétrole ou de la gélatine plutôt que vers des matériaux d’origine végétale pour la capsule. Alternativement, la société pourrait abandonner le concept de monodose et ses avantages inhérents. Lowry et son équipe ont réfléchi à ce qu’il fallait faire.

L’émergence de la méthode

Adam Lowry et Eric Ryan se sont connus en grandissant dans le Michigan, où leurs familles ont créé des entreprises qui sont devenues des fournisseurs importants de l’industrie automobile. Adam Lowry a obtenu une licence en génie chimique à l’université de Stanford et a travaillé sur la politique en matière de changement climatique à la Carnegie Institution for Science, une organisation axée sur l’innovation et la découverte. Il y a contribué au développement d’outils logiciels pour l’étude du changement climatique mondial. Au cours de son expérience professionnelle postuniversitaire, Lowry a affiné son approche unique de l’environnementalisme commercial, qui allait constituer la base du succès de Method. Grâce à la combinaison de ses études et de son emploi, Lowry a acquis la conviction que les entreprises étaient « l’agent le plus puissant de changement positif sur la planète ». Mais ce n’est pas le commerce tel que nous le connaissons aujourd’hui. Il est fondamentalement et profondément différent. Il s’agit d’une entreprise repensée.

En 2006, M. Ryan a été nommé l’un des éco-leaders du magazine Time et a reçu des éloges similaires de Vanity Fair. Ryan a fréquenté l’université de Rhode Island et s’est orienté vers le marketing, travaillant notamment pour Gap et Saturn. Les deux anciens camarades de lycée se sont rencontrés par hasard dans un avion en 1997 et ont réalisé qu’ils vivaient dans le même quartier de Pine Street à San Francisco. Ils sont rapidement devenus colocataires, contribuant à l’entretien d’une maison remplie de frères de fraternité universitaires. L’histoire raconte que personne n’aimait faire le ménage. Les deux compères ont passé du temps à discuter de ce qui était cool et de ce qui ne l’était pas sur les marchés commerciaux – et donc mûr pour l’innovation. Ils se sont décidés pour les produits de nettoyage, un bastion de produits chimiques typiquement durs et dangereux – définitivement pas cool.

Lowry et Ryan ont utilisé leur baignoire pour mélanger leurs propres nettoyants à partir d’ingrédients naturels, parfumés, et progressivement plus inoffensifs et renouvelables. Le financement initial de 300 000 dollars a été assuré par une dette convertible contractée auprès d’amis et de membres de la famille. Ils ont rempli un pichet de bière à la fois avec leurs nettoyants et ont réalisé leur première vente en février 2001 à une épicerie locale – une commande qu’ils se sont empressés de remplir depuis leur baignoire. Le lendemain, Lowry et Ryan ont embauché leur nouveau patron, un PDG entrepreneur avec un MBA et des années d’expérience dans l’industrie des biens de consommation emballés.

Les fondateurs savaient que la présentation serait importante lorsqu’il s’agirait de faire une impression sur les clients. Lowry a déclaré : « [Nous voulons] inspirer une révolution domestique heureuse et saine…. nous voulons qu’elle soit heureuse parce que, à notre avis, le mouvement écologique a été trop lourd, en quelque sorte basé sur l’éducation plutôt que sur l’inspiration. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous nous efforçons de faire en sorte que nos produits soient non seulement efficaces et écologiques, mais aussi beaux ».

Ils ont contacté à froid le designer industriel new-yorkais Karim Rashid, dont le travail esthétiquement attrayant avait été exposé dans des musées, et il a accepté l’offre de créer pour Method. Bientôt, ses créations apparaîtront sur les comptoirs de tout le pays. Le nom de Rashid et les contacts de Ryan ont permis à la société de conclure un accord pilote avec Target pour vendre les produits Method dans deux cents magasins autour de Chicago et de San Francisco. Method a trouvé un fabricant sous contrat pour augmenter la production. L’engagement de Method envers l’excellence et l’attention portée aux détails a impressionné Target, en particulier après qu’un problème de conteneurs non étanches ait conduit Lowry et d’autres employés de Method à traverser Target et à retirer eux-mêmes les bouteilles non étanches des rayons ; leur fournisseur de conteneurs a rapidement corrigé le problème.

La croissance de Method s’est accélérée alors même que l’entreprise restait fidèle à ses valeurs fondamentales de style et de respect de l’environnement. Target a décidé de proposer les produits Method dans tous ses magasins, et Method est passé de 16 dollars de liquidités, de dettes de cartes de crédit et d’arriérés envers les fournisseurs en 2001 à la rentabilité en 2005.

En 2006, Method a connu une croissance rapide, terminant l’année avec environ quarante-cinq employés, cinquante vendeurs et fournisseurs, et un pied à terre au Royaume-Uni. L’année suivante, les ventes ont atteint 71 millions de dollars. Method s’est rapidement développée, passant des savons pour les mains et des nettoyants pour les comptoirs aux produits pour le corps, aux nettoyants pour les sols, aux savons pour la vaisselle et aux détergents pour le linge. Ces produits ont été distribués par de grandes chaînes de magasins comme Costco, Target, Lowe’s et Whole Foods et ont généré plus de 100 millions de dollars de revenus en 2010. L’ancien PDG de Method a résumé l’approche de la réussite de l’entreprise en 2006 : « Method doit entrer dans une catégorie avec une énorme perturbation. L’histoire ne peut pas être copiée du jour au lendemain ou érodée par les concurrents. L’emballage, les ingrédients et le parfum doivent être révolutionnaires.

La société a également continué à utiliser des ingrédients d’origine naturelle ou dérivés de la nature dans la mesure du possible. Si des ingrédients synthétiques étaient nécessaires, ils étaient soumis à des tests de biodégradabilité et de toxicité pour les humains et l’environnement, mais sans recourir à l’expérimentation animale. People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) a décerné à Lowry et Ryan son prix de la personne de l’année 2006. Le duo fondateur a écrit un guide en 2008 intitulé Squeaky Green : The Method Guide to Detoxing Your Home. Leur entreprise, quant à elle, s’est efforcée de réduire son empreinte carbone grâce à l’efficacité, en adoptant des camions au biodiesel ou en achetant des compensations telles que des digesteurs de méthane pour le fumier dans trois fermes laitières de Pennsylvanie. Elle est également devenue la première entreprise à introduire une bouteille sur mesure fabriquée à partir de polyéthylène téréphtalate (PET) 100 % recyclé après consommation (PCR), dont le numéro de recyclage, qui fait partie du code d’identification de la résine, est de un.

Malgré son innovation, sa croissance et son excellente image publique, Method restait minuscule par rapport à la concurrence. Alors que Seventh Generation, un producteur établi de nettoyants verts et une B Corporation, avait des ventes comparables à celles de Method, générant 93 millions de dollars de revenus en 2007 et plus de 120 millions de dollars l’année suivante, les fabricants de produits de nettoyage conventionnels étaient beaucoup plus importants. L’une des plus grandes entreprises au monde, Procter & Gamble (P&G), avait une capitalisation boursière de 180 milliards de dollars en avril 2010, et sa seule unité commerciale Household Care a réalisé des ventes de 37,3 milliards de dollars dans 180 pays en 2009. En 2009, les détergents à lessive de P&G comprenaient Tide, le premier détergent synthétique à usage intensif lancé en 1946 et qui est maintenant une marque d’un milliard de dollars, Gain, une autre marque d’un milliard de dollars, Ace et Dash, qui ont chacun généré des ventes de plus de 500 millions de dollars, et Cheer. En bref, les détergents de P&G dominaient ce marché et généraient à eux seuls plus de trente fois les revenus de Method.

D’autres géants disposant de vastes portefeuilles de produits opéraient sur le marché des détergents à lessive. En 2009, Unilever, également producteur de produits alimentaires, avait des ventes totales d’environ 55 milliards de dollars. Colgate-Palmolive, connu pour ses dentifrices et ses savons à vaisselle, avait des ventes de 15 milliards de dollars. Clorox, surtout connu pour son eau de Javel, avait des ventes de 5,5 milliards de dollars. Clorox s’est également montrée particulièrement habile pour pénétrer le marché du nettoyage écologique. Elle a lancé sa gamme Green Works aux États-Unis en 2008, s’est rapidement développée dans quatorze pays et, selon la société, a conquis 47 % du marché des nettoyants naturels entre mi-2008 et mi-2009, soit plus du double de la part de son concurrent le plus proche. Church & Dwight Co, fabricant du bicarbonate de soude de la marque Arm & Hammer, a réalisé un autre chiffre d’affaires de 2,5 milliards de dollars en 2009 et a commercialisé une série de nettoyants verts et de détergents à base de bicarbonate de soude sous sa ligne Arm & Hammer Essentials.

Alors que Method réfléchissait à son nouveau détergent pour le linge, elle est restée très consciente de sa petite taille. Comme Eric Ryan l’a déclaré au magazine Inc. en 2007, « Lorsque vous courez entre les jambes de Goliath, vous devez passer beaucoup de temps à réfléchir à la manière d’agir pour ne pas vous mettre dans une position où l’on pourrait vous marcher dessus. »

Josh Handy, le concepteur principal de Method, a formulé une remarque similaire : « Là où nous avons parfois dérapé, c’est lorsque nous avons oublié à quel point nous sommes petits et donc, alors que nous parlions de nous comme étant la plus grande marque verte du monde, ce que nous étions typiquement, c’est le mauvais état d’esprit pour Method. Ce que nous sommes, c’est la 35ème plus petite marque de produits de nettoyage au monde. »

Handy a compris que l’environnement de travail de Method devait soutenir la créativité nécessaire à une innovation digne de David. Après son arrivée chez Method, Handy a activement encouragé les gens à enfreindre les règles pour innover, à un moment donné en dessinant littéralement sur un meuble. D’autres employés ont suivi son exemple, et bientôt une pièce de mobilier blanc, autrefois uniforme et inconfortable, a été ainsi décorée et surnommée « la salle des tortillements ». L’engagement à donner aux gens et aux idées un espace pour « s’agiter » était sérieux. La mission était énoncée comme suit : « Keep it weird, keep it real, keep it different » et, comme l’a fait remarquer Eric Ryan,

Nous ne construisons pas de fusées ici, nous construisons du savon. Et il est difficile d’être différent dans le savon. Il faut donc que les idées circulent. Nous devons créer un environnement dans lequel les gens sont à l’aise pour partager leurs idées. Nous faisons tout ce que nous pouvons pour que les gens soient aussi connectés que possible. Il faut que tous les cerveaux soient dans le coup. Plus une idée est différente, plus elle est fragile et plus elle risque d’être battue en brèche et de ne mener nulle part. Nous devons cultiver notre capacité à être différents, à être ouverts aux idées. Cela signifie qu’il faut mettre autant d’efforts dans la culture que dans le produit que l’on crée.

Concentrer la formule et pousser la monodose à l’échec

Lorsque Method a décidé de rechercher un détergent amélioré au début de l’année 2008, elle a confié le dossier à son équipe de « chefs verts », dont Fred Holzhauer, que Lowry a décrit comme étant « aussi proche d’un véritable savant fou que quiconque j’ai jamais rencontré ». Lowry a confié aux chefs verts la mission de créer un meilleur détergent et leur a fait confiance pour régler les détails. « Ce que nous faisons, c’est mettre en place un système », a expliqué Lowry, « une façon de travailler, un environnement qui permet à l’innovation de se produire dans les limites que nous voulons. »

Drummond Lawson, le « Géant vert » (ou directeur de la durabilité) de Method, a soutenu cette idée. La stratégie de Method est d’embaucher des personnes créatives, puis de s’écarter de leur chemin. Dans le cas de Holzhauer, Lawson a déclaré : « Il a l’opportunité de jouer avec tout ce qui se trouve dans le laboratoire, de l’amener jusqu’au bout et d’obtenir des prototypes jusqu’au point où nous pouvons les prendre et les mettre dans les mains d’autres personnes. En revanche, si nous lui demandions de faire cette formulation avec ces caractéristiques, il s’ennuierait et partirait. Drummond Lawson, entretien avec l’auteur, San Francisco, 19 janvier 2010 ; sauf indication contraire, toutes les attributions ultérieures proviennent de cet entretien.

Les chefs verts de Method ont décidé de s’appuyer sur le succès du détergent trois fois concentré de Method. Une concentration plus poussée permettrait de réduire la quantité d’eau dans le produit, diminuant ainsi le volume, la masse, l’emballage, l’espace de stockage et les coûts de transport. Method voulait également encapsuler le détergent sous forme de tablettes pour le confort de l’utilisateur et pour réduire le gaspillage de détergent dû à des mesures inexactes. Les chefs verts ont dressé la liste de leurs objectifs et de tous les outils à leur disposition, y compris les outils conventionnels, durs et artificiels. Ils se sont d’abord attachés à mettre au point la formule du détergent. Comme l’explique Holzhauer,

La première chose que vous faites est de le construire à l’ancienne. Vous le construisez avec tous les trucs méchants qu’un concurrent ferait et vous vous dites : « Quelle serait la chose la plus performante et la plus rentable que nous pourrions construire ? » Et vous le construisez et ensuite vous dites, « Ce truc est génial. C’est mon point de référence. Jusqu’à quel point puis-je m’en approcher en utilisant des matériaux qui sont disponibles en vert ? » Ensuite, il y a tout le processus de tracer des lignes à travers tout un tas de choses que vous aimeriez pouvoir utiliser. Et vous vous retrouvez avec des trous. Fred Holzhauer, entretien avec l’auteur, San Francisco, 19 janvier 2010 ; sauf indication contraire, toutes les attributions ultérieures découlent de cet entretien.

Method, en collaboration avec l’Agence d’encouragement à la protection de l’environnement basée à Hambourg, en Allemagne, avait dressé une liste de produits chimiques sûrs et biodégradables à utiliser comme points de départ pour ses produits. M. Holzhauer devait veiller à ce qu’il n’y ait pas d’interactions indésirables entre ces ingrédients, mais il devait également combler les lacunes de sa boîte à outils pour obtenir les résultats souhaités. Method accordait une importance primordiale à l’efficacité de ses produits. Si les produits ne nettoyaient pas, il importait peu qu’ils soient naturels, non toxiques et beaux. Plutôt que de limiter Method, d’autres contraintes que la performance ont forcé l’entreprise à être plus innovante.

Lowry avait déjà qualifié les compromis entre ces différentes qualités de « simple symptôme d’une mauvaise conception ». En outre, Lowry considérait qu’il était essentiel « de s’assurer que ce que vous faites est vraiment convaincant pour des raisons autres que l’écologie. Il doit être excellent en soi, et l’écologie ne doit être qu’un élément supplémentaire de sa qualité. L’idée même d’éco-entrepreneur devrait devenir la norme pour l’entrepreneuriat en général. »

Les chefs ont donc poussé plus loin. Ils ont commencé à consulter leurs réseaux.

Holzhauer a déclaré : « C’est là que la collaboration et l’innovation portent vraiment leurs fruits. Vous commencez à demander aux personnes qui fabriquent des détergents, [qui] savent que vous êtes à portée de main, et vous tirez parti de vos relations en leur disant : ‘Hé, est-ce que vous pourriez envisager cette idée ? Vous pouvez fabriquer du laurel sulfate de sodium, mais personne ne fabrique du MIPA sulfate, et c’est le genre d’outil qui ferait vraiment la différence dans ce que je fais, et il n’est tout simplement pas disponible dans le commerce. Que diriez-vous de me préparer un échantillon de laboratoire ? Et [à partir de là] vous obtenez un nouvel outil et vous l’essayez. »

Les chefs ont continué à utiliser leurs contacts, à obtenir de nouveaux outils, à les tester et à les modifier. Ils ont fini par peaufiner la formule, baptisée « smartclean », pour qu’elle soit aussi efficace que les « produits chimiques », mais à base de produits naturels et huit fois plus concentrée. Ils ont constaté que leur détergent présentait une amélioration non linéaire ; en doublant la concentration, ils ont plus que doublé son efficacité.

De façon inattendue, ils ont pénétré dans un nouveau domaine de la chimie dans lequel peu de gens avaient une expérience de travail avec des liquides aussi concentrés. Ils ont continué à tester la formule jusqu’à ce qu’ils comprennent exactement ce qui se passait au niveau moléculaire (Figure 6.3 « Micelle de détergent conventionnel »). Ils ont également réalisé que l’efficacité accrue signifiait qu’ils avaient besoin de beaucoup moins de détergent pour faire le travail, ce qui signifiait que le produit pouvait désormais être compétitif en termes de coût.Le 23 avril 2010, hors ventes spéciales, le détergent Method se vendait sur Amazon.com pour environ 0,31 $ par charge, le même prix que Tide avec Febreze, tandis que Seventh Generation se vendait pour environ 0,27 $ par charge et Gain pour 0,19 $ par charge.

La capsule de gel, cependant, a continué à poser problème. M. Holzhauer s’est entretenu avec des personnes travaillant dans l’industrie du paintball pour savoir quelle taille il pourrait donner à une capsule de glycérine ou de gélatine pour contenir le détergent. Il voulait quelque chose qui puisse tenir dans la main, et les gens du paintball pensaient que c’était faisable. Holzhauer a suffisamment concentré le détergent pour que la taille de la capsule contienne tout le détergent nécessaire. Mais le détergent était si efficace qu’il dissolvait également les capsules, à moins qu’elles ne soient suffisamment épaisses, auquel cas elles ne se dissolvaient pas complètement dans des conditions de lavage à l’eau froide. Holzhauer a bricolé la formule. Il savait que des ingrédients à base de pétrole et dérivés d’animaux pouvaient permettre un fonctionnement parfait, mais cela allait à l’encontre des principes de durabilité et d’éthique de Method. « Nous avons essayé, essayé et essayé encore. Nous ne sommes jamais arrivés là où nous voulions aller », a déclaré Holzhauer.Andrea Larson et Mark Meier, Method Products : Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville : Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010).

Survivre à l’échec : La collaboration et le conteneur

Toujours optimistes quant à la possibilité de trouver une solution de type tablette/capsule, les chefs voulaient tout de même tester le détergent « smartclean » lui-même. Ils ont pensé à une crème pour couches déjà vendue par Method et ont eu une idée simple : mettre le détergent dans le distributeur à pompe utilisé pour la crème pour couches. Les gens pouvaient ainsi injecter le détergent directement dans la machine à laver au lieu de dissoudre une tablette. Soudain, la solution critique s’est imposée dans le groupe des chefs : une pompe au lieu d’une tablette pour ce détergent. Holzhauer s’est entretenu avec Josh Handy pour affiner le flacon-pompe. « Si vous avez une idée brillante, dit Holzhauer, vous allez au bureau de Josh et vous lui dites : « Hé, mec. J’ai besoin d’un de ces trucs. Tu peux me le préparer ? ». Et il répond : « Bien sûr. Il posera quelques questions et s’assurera que ça vaut le coup, mais il le fera. « Andrea Larson et Mark Meier, Method Products : Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville : Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010). Handy a commencé à travailler sur la pompe de Holzhauer et a affiché ses dessins à l’extérieur des toilettes pour que les employés de partout puissent les voir et donner leur avis.

Figure 6.3 Micelle de détergent conventionnel

Les détergents se composaient généralement de deux parties : une queue qui pouvait adhérer aux huiles (et autres saletés) et une tête qui adhérait à l’eau, de sorte que la saleté pouvait être rincée lors du lavage. Cette structure a permis aux molécules de détergent de s’agglutiner dans l’eau pour former des sphères, appelées micelles, car les têtes hydrophiles (cercle) sont orientées vers l’extérieur, tandis que les queues hydrophobes (ligne), constituées de produits chimiques similaires à la graisse, sont orientées vers l’intérieur. Les détergents conventionnels fonctionnent en brisant les micelles dans les machines à laver pour que les queues puissent saisir la saleté, puis en faisant en sorte que les micelles s’agglutinent avec la saleté au milieu pour qu’elle puisse être éliminée dans l’eau. Pour briser les micelles, il faut de l’agitation et de l’énergie thermique.

Figure 6.4 Méthode Smartclean Detergent.
Le détergent smartclean de Method a conservé les queues hydrophobes à l’extérieur, disponibles pour interagir immédiatement avec la saleté. Cette micelle inversée rend le détergent plus efficace : le nettoyage est amélioré et moins de détergent est gaspillé car il interagit plus facilement avec la saleté et moins d’énergie est nécessaire pour agiter et chauffer le linge. Cette propriété inversée a également réduit la quantité d’eau nécessaire dans le liquide, concentrant ainsi le détergent et réduisant sa masse et son volume.

Le passage de la tablette de gel à la pompe a renvoyé Holzhauer au laboratoire pour affiner la formule. Le détergent était incroyablement visqueux et devait être modifié pour fonctionner dans une pompe. Il devait également être mélangé de manière uniforme afin que chaque giclée distribue exactement la même proportion d’ingrédients ; dans la tablette, les ingrédients finissaient par se mélanger une fois la tablette dissoute et pouvaient donc commencer à être dispersés de manière inégale. Holzhauer voulait continuer à peaufiner la formule, qu’il avait déjà affinée pour atteindre une efficacité de 95 % en utilisant tous les ingrédients bénins et renouvelables, mais Method se préparait à lancer le produit. Holzhauer a breveté son travail à ce jour et a continué à travailler sur une version révisée pour un futur lancement.

La nouvelle formule de détergent semblait fonctionner dans la pompe, et Method s’est donc attaché à s’assurer qu’elle pouvait obtenir le récipient dont elle avait besoin. La conception finale de Handy présentait un mécanisme de pompe facile à presser sans force herculéenne (Figure 6.5 « Le fonctionnement de la bouteille de détergent à lessive Method » et Note 6.14 « Clip vidéo »). La pompe encouragerait également les gens à utiliser la quantité recommandée, contrairement aux bouchons des récipients de détergent conventionnels, qui étaient conçus pour être beaucoup plus grands que la quantité de liquide réellement nécessaire et encourageaient donc les gens à surutiliser le détergent. Un bouchon et une bouteille standard faisaient également de la mesure une tâche à deux mains, et une bouteille pleine de concentré typique à deux fois pouvait facilement peser sept livres ou plus. En revanche, le client de Method pouvait tenir un panier à linge ou un enfant d’une main et distribuer le détergent smartclean nécessaire – quatre petites giclées – de l’autre. Le conteneur smartclean de Method, rempli de cinquante unités, pesait moins de deux livres.

Figure 6.5 Le fonctionnement de la bouteille de détergent à lessive de la méthode. Source: Amazon

Clip vidéo

Situation collante (linge). (cliquez pour voir la vidéo)

La conception de Handy devait ensuite être produite en série. Cette tâche a été confiée en grande partie aux équipes d’ingénierie de l’emballage et de gestion de projet. La collaboration était la clé pour ces groupes ; un ingénieur en conditionnement a déclaré : « Je peux littéralement tourner ma chaise et apporter ma contribution. »

Les employés de la méthode travaillaient à de longues tables communes plutôt que dans des cubicules, de sorte qu’ils pouvaient entendre les discussions et y contribuer. Le chef de projet estimait que l’innovation était plus importante que le strict respect des procédures. Les ingénieurs en conditionnement, connus en interne sous le nom de chirurgiens plasticiens, ont découvert qu’ils pouvaient utiliser un moteur standard (le fonctionnement interne de la pompe) pour le détergent, mais qu’ils avaient besoin d’un couvercle personnalisé pour répondre aux besoins esthétiques et opérationnels de Method. Ils ont contacté plusieurs fournisseurs et n’en ont trouvé qu’un seul prêt à collaborer à la conception personnalisée. Method a accepté de payer l’outillage nécessaire à la production du bouchon.

Method voulait que la bouteille elle-même soit dotée de fenêtres transparentes pour montrer le contenu et le nouveau tube plongeur incliné qui aspire le détergent. Cette transparence permettrait aux clients de s’assurer que le tube repose toujours au fond du récipient pour extraire tout le détergent plutôt que d’en laisser derrière. Method a choisi un fabricant de plastique indépendant, basé en Californie, qui produisait près de deux cents millions de conteneurs par an et qui avait l’expérience de l’utilisation de plastique numéro deux recyclé après consommation, ou polyéthylène haute densité (PEHD). Method a poussé le contenu recyclé aussi haut que possible avant de commencer à sacrifier la transparence. C’est pourquoi la société a finalement opté pour 50 % de PEHD vierge et 50 % de PEHD PCR.

Parallèlement, Method s’est efforcée de produire le détergent en quantité suffisante. Le département des opérations de Method a commencé à travailler avec le fabricant sous contrat qu’elle a choisi pour fabriquer le produit, un fournisseur de presque toutes les plus grandes entreprises de soins personnels et de nettoyants, y compris P&G, Unilever, et d’autres. L’équipe opérationnelle de Method a fait passer le détergent smartclean de lots dans les laboratoires de Method à des lots identiques mais plus massifs dans l’usine. Un cycle de fabrication pilote a révélé de nouveaux problèmes – et une nouvelle opportunité. Le premier lot de l’usine a été contaminé par la saleté provenant de l’équipement d’embouteillage, car le détergent de Method était si puissant qu’il nettoyait les lignes au fur et à mesure qu’il passait dans le système. Bien que Method ait dû éliminer le lot, elle est tombée sur un marché potentiel : les nettoyants industriels. En effet, le fabricant a commencé à utiliser le détergent smartclean comme nettoyant par défaut de ses équipements industriels.

Enfin, Method avait besoin d’un nouvel équipement de mise sous film rétractable pour apposer une étiquette autour de la forme unique de la bouteille et pour maintenir la pompe verrouillée tout en permettant aux clients de dévisser le bouchon et de sentir le détergent, une exigence de conception répondant au désir de nombreux acheteurs de sentir le contenu. Method a travaillé avec le fabricant pour obtenir les résultats dont il avait besoin et a investi dans le nouvel équipement.

Quantifier la durabilité

Tout au long du développement et de la production de la lessive smartclean, Method a voulu évaluer l’impact environnemental du produit. La première étape a été la certification « cradle-to-cradle », et smartclean a été la première lessive à l’obtenir. Smartclean a également été reconnu par le programme Design for Environment de l’Agence américaine de protection de l’environnement en raison de sa formulation non toxique et biodégradable.

En outre, Method a voulu calculer l’empreinte carbone globale de la lessive. Elle a collaboré avec Planet Metrics, une start-up de la Silicon Valley fondée en 2008 avec un financement de 2,3 millions de dollars en capital-risque (série A). La jeune entreprise était impatiente de collaborer avec une société telle que Method pour asseoir sa réputation et tester en phase bêta son logiciel de modélisation rapide du carbone. L’objectif ultime du logiciel était de donner aux entreprises un moyen rapide de calculer le retour sur investissement de diverses options de durabilité. Pour ce faire, il mesure les émissions de carbone du cycle de vie d’un produit dans les Scopes 1, 2 et 3. Ces champs d’application sont définis comme suit par la méthode comptable du protocole sur les gaz à effet de serre :

Portée 1. Toutes les émissions directes de GES.
Portée 2. Émissions indirectes de GES provenant de la consommation d’électricité, de chaleur ou de vapeur achetée.
Portée 3. Autres émissions indirectes, comme l’extraction et la production de matériaux et de combustibles achetés, les activités liées au transport dans des véhicules qui n’appartiennent pas à l’entité déclarante ou qui ne sont pas sous son contrôle, les activités liées à l’électricité (p. ex., les pertes de transmission) qui ne sont pas couvertes par le champ d’application 2, les activités externalisées, l’élimination des déchets, etc.

Planet Metrics a analysé le détergent de Method du berceau à la porte : toutes les activités et tous les matériaux nécessaires pour fabriquer le produit et le préparer à être expédié aux détaillants. Bien sûr, les émissions ultérieures de dioxyde de carbone devraient être plus faibles pour l’expédition aux détaillants, le recyclage des vieilles bouteilles, etc., car les bouteilles utilisent moins de matériaux dans l’ensemble, ce qui signifie moins d’énergie et moins de masse à déplacer pour une capacité de nettoyage équivalente. Cependant, si l’on se limite à l’ensemble du cycle de vie, le détergent smartclean de Method a une empreinte carbone de 35 % inférieure à celle du détergent moyen deux fois concentré. Elle utilisait également 36 % de plastique en moins et 33 % de pétrole et d’énergie en moins. Enfin, les consommateurs seraient plus enclins à utiliser la quantité appropriée de détergent, ce qui rendrait les réductions réelles encore plus importantes.

Conclusion

En réfléchissant au parcours de la lessive smartclean, Lowry considère qu’il s’agit d’un succès né d’un échec. Les gens ont eu l’occasion de créer et de collaborer au sein de Method et de sa chaîne d’approvisionnement. Ils ne se sont pas fermés après avoir rencontré des obstacles ; ils sont devenus plus créatifs et ont discuté entre eux. Lowry a noté que certains travailleurs des usines où le détergent était fabriqué se sont portés volontaires pour faire des heures supplémentaires non rémunérées parce qu’ils croyaient qu’ils faisaient partie de quelque chose de plus grand : un changement social, et pas seulement un autre moyen de faire de l’argent avec le linge sale des gens. Selon lui, « les cultures sont le seul avantage concurrentiel durable. Nous ne considérons pas l’innovation en soi comme un avantage concurrentiel. Nous considérons la capacité à innover comme un avantage concurrentiel. Pour y parvenir, vous devez construire un type d’entreprise différent, où vous êtes littéralement construit – les gens et la culture de l’endroit – autour de la capacité à apporter les meilleures idées et à les laisser vivre et prospérer. Chaque innovation nous donne la permission d’innover à nouveau. »

À l’été 2010, le nouveau détergent à lessive semble avoir été lancé avec succès. Quel était le prochain objectif pour cette jeune entreprise en pleine évolution ? L’entreprise et ses fondateurs entreprenants ont dû faire face à des défis de croissance typiques. Au fur et à mesure que l’entreprise passait du statut de start-up à celui de moyenne entreprise, sa capacité d’innovation pouvait-elle être maintenue ? Comment la direction devait-elle répartir son attention entre ses impératifs d’innovation et la prolifération des offres de produits et des demandes de croissance ? Et quel était le point final ? L’objectif était-il de faire croître la méthode indéfiniment ?

Ensuite, nous examinons de plus près la catégorie émergente des sociétés B. Bien que le nombre d’entreprises listées et demandant une évaluation en tant que B Corporations reste relativement faible, le haut niveau d’intérêt et l’expansion rapide des désignations B Corporations pour les entreprises dans le court laps de temps où la classification a été disponible suggère un intérêt croissant pour ce modèle d’entreprise alternatif. La désignation B Corporation est liée à l’innovation entrepreneuriale favorisant des empreintes commerciales plus propres, plus bénignes et moins destructrices dans le but de protéger légalement l’engagement d’une entreprise envers ces objectifs stratégiques, même lorsque l’entreprise est rachetée par une société plus grande qui ne partage pas forcément les mêmes valeurs.

B Corporation : Un nouveau modèle d’entreprise durable

Nous envisageons un nouveau secteur de l’économie qui exploite le pouvoir de l’entreprise privée pour créer un bénéfice public.

B Lab, « Déclaration d’interdépendance », 2010

Jay Coen Gilbert et Bart Houlahan étaient amis lorsqu’ils étudiaient à l’université de Stanford. En 1993, quelques années après l’obtention de leur diplôme, ils ont participé à la création de la société de chaussures et de vêtements de basket-ball AND1. Au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise, le cofondateur Gilbert et le président Houlahan ont mis l’accent sur la réussite financière et la responsabilité sociale de l’entreprise (également appelée stratégie du triple bilan et entreprise durable) : AND1 versait des salaires respectables à ses employés, reversait 5 % de ses bénéfices à des œuvres caritatives et s’assurait que les usines en Chine respectaient ses normes. L’entreprise générait près de 250 millions de dollars de revenus annuels lorsqu’elle a été vendue à American Sporting Goods Inc. en 2005. Gilbert et Houlahan se sont enrichis sur le plan personnel, mais ont été dépossédés de leur pouvoir : ils ont vu leurs efforts pour créer un modèle d’entreprise innovant disparaître sous l’emprise des nouveaux propriétaires.

Gilbert et Houlahan ne sont pas les seuls. Ben & Jerry’s, connu pour ses glaces et sa responsabilité sociale, a été vendu à Unilever en 2000. Bien que certains membres du conseil d’administration aient eu des doutes, ils ont voté pour la vente parce que le Vermont, comme la plupart des États, exigeait que le conseil d’administration agisse dans l’intérêt des actionnaires, ce qui signifiait accepter l’offre exceptionnellement lucrative d’Unilever.

Gilbert et Houlahan voulaient trouver un moyen de protéger le triple bilan (performances financières, sociales et environnementales combinées) des entreprises, même lorsque celles-ci changent de propriétaire, évoluent au fil du temps ou sont aux prises avec le désir des actionnaires d’obtenir des dividendes plus élevés. Ce désir les a incités à contacter un autre camarade de classe de Stanford, Andrew Kassoy, un investisseur en capital privé du fonds immobilier MSD Capital de la fondation Michael & Susan Dell. Chacun d’eux a investi un million de dollars de son propre argent pour créer le B Lab, une organisation à but non lucratif, en 2006, afin de concrétiser leur vision commune d’entreprises capitalistes travaillant simultanément à la santé financière et aux avantages sociaux et environnementaux.

Grâce à un financement supplémentaire de la Fondation Rockefeller, B (comme dans bénéfice) Lab a créé divers outils pour aider les entreprises à atteindre ces objectifs plus larges. B Lab a développé le système d’évaluation de l’impact B (BIRS), que les entreprises peuvent utiliser pour évaluer leurs performances sociales et environnementales. B Lab a également établi des normes de transparence et un cadre juridique de base que les entreprises peuvent intégrer dans leurs statuts afin de préserver leurs objectifs sociaux et environnementaux, notamment en période de transition. Enfin, Gilbert, Houlahan et Kassoy ont recruté quatre-vingt-une entreprises qui ont obtenu un score suffisamment élevé au BIRS et qui étaient prêtes à s’engager formellement à faire preuve de transparence et à œuvrer pour le plus grand bien du public. Ainsi, fin 2007, les premières B Corporations sont apparues.

Les sociétés B sont des entreprises certifiées par le B Lab, ce qui prouve qu’elles prennent au sérieux les stratégies de développement durable et la responsabilité sociale des entreprises. Elles ont cherché à obtenir cette certification parce qu’elles voulaient se distinguer de leurs concurrents, rassurer les consommateurs et les investisseurs et parce qu’elles étaient convaincues que « faire le bien » devait faire partie intégrante de l’entreprise et non plus en être un accessoire. Les B Corporations partagent donc « [une vision] simple mais ambitieuse : créer un nouveau secteur de l’économie qui utilise le pouvoir des entreprises pour résoudre les problèmes sociaux et environnementaux….. En conséquence, les individus et les communautés auront plus d’opportunités économiques, la société se sera rapprochée de l’atteinte d’une empreinte environnementale positive, plus de personnes seront employées dans des endroits où il fait bon travailler, et nous aurons construit plus d’économies locales vivantes aux États-Unis et dans le monde entier ».

Objectifs et avantages du statut de société B

Les sociétés B ont déplacé l’accent des affaires de la valeur actionnariale à la valeur des parties prenantes. Les employés, les consommateurs et les communautés, y compris l’environnement, devraient tous bénéficier de l’activité économique. Les sociétés B espéraient créer ces avantages de trois manières. Premièrement, en plus des objectifs financiers, elles ont établi des objectifs et des stratégies sociaux et environnementaux explicites. Deuxièmement, ces entreprises étaient transparentes quant à leurs activités et aux objectifs plus larges des parties prenantes, et elles progressaient vers ces objectifs. Pour être certifiées B Corporations, les entreprises devaient obtenir au moins quatre-vingts points sur deux cents possibles dans l’enquête BIRS et se soumettre à des audits aléatoires de leurs performances sociales et environnementales. Ainsi, les investisseurs et les clients savaient où allait réellement leur argent, et la société B pouvait se dissocier de l’écoblanchiment et d’autres risques pour la marque. Enfin, les B Corporations incorporent explicitement leurs principes de durabilité dans leurs documents de gouvernance. On pense que la formalisation de ces principes aide ces entreprises à survivre aux transitions et donne aux sociétés B une base juridique pour prendre en compte les conséquences sociales et environnementales ainsi que le rendement des actionnaires dans leurs décisions.

Pour obtenir la certification, une entreprise doit payer des frais d’inscription à B Lab et soumettre ses réponses à l’enquête BIRS ainsi que des documents justifiant certaines de ses réponses. L’enquête BIRS couvre une série de catégories organisées principalement par parties prenantes : Responsabilité, Employés, Consommateurs, Communauté et Environnement. Par exemple, dans la catégorie Employés, une série de questions portait sur les avantages sociaux des employés, notamment la couverture et les primes d’assurance maladie, les congés de maladie et de maternité, les possibilités de formation, les horaires flexibles, etc. Selon B Lab, il fallait entre 60 et 90 minutes pour remplir le questionnaire BIRS, et après l’avoir envoyé à B Lab, les entreprises recevaient un rapport (Figure 6.6 « Rapport BIRS 2008, Method Products Inc. »). Les entreprises qui atteignaient ou dépassaient le minimum de quatre-vingts points pouvaient être certifiées. À la mi-2010, plus de quatre cinquièmes des entreprises ayant demandé le statut de société B avaient été rejetées. Outre la sélection de nouvelles entreprises, B Lab a audité 10 % des sociétés B existantes au cours d’une année donnée, et toute entreprise dont les performances étaient inférieures aux normes acceptables disposait de quatre-vingt-dix jours pour corriger le problème.

Figure 6.6 Rapport BIRS 2008, Method Products Inc.

Source : B Lab, » Method Products, Inc. « , consulté le 19 avril 2010, http://www.bcorporation.net/index.cfm/fuseaction/company.report/ID/4f591f09-826c-4848-b89d-762456162efc.

Les critères d’évaluation ont été continuellement examinés et révisés par le conseil consultatif des normes de B Lab, qui comprend un membre de B Lab et huit membres indépendants issus d’entreprises, d’universités et d’organisations à but non lucratif. En 2010, le BIRS était en version 2.0, la version 3.0 étant en cours de développement. La version originale 1.0 a été élaborée à partir de diverses mesures existantes de la responsabilité sociale des entreprises et des contributions de plus de six cents évaluateurs. Le B Lab ayant mis son système de notation à la disposition de tous, et pas seulement des candidats, plus de mille entreprises ont utilisé le BIRS en 2009 pour contrôler leurs performances. En collaboration avec des fonds d’investissement privés et des agences gouvernementales, B Lab a également développé en 2010 un système d’évaluation de l’investissement à impact global pour les investisseurs.B Corporation, 2009 B Corporation Annual Report, 5, consulté le 12 janvier 2011, http://www.bcorporation.net/index.cfm/fuseaction/content.page/nodeID/dec9e60f -392c-4207-8538-be73be69cf85/externalURL.

En échange de leur travail dans l’intérêt du public et de leur soumission à une plus grande transparence et à un examen plus approfondi, les sociétés B ont reçu un certain nombre d’avantages. Premièrement, elles ont réduit les effets des problèmes de travail, d’environnement et autres sur les marques de leurs entreprises. Deuxièmement, elles ont partagé des idées et des services entre elles. En effet, en plus d’échanger régulièrement leurs meilleures pratiques, les sociétés B se fournissent mutuellement des services à prix réduit et s’aident à trouver des fournisseurs, des consultants et des investisseurs partageant les mêmes idées. Troisièmement, les sociétés B avaient accès au soutien des partenaires B (des sociétés non B qui soutenaient néanmoins le concept) et du B Lab, qui assurait la promotion des sociétés B, les aidait à définir des indicateurs et à attirer des investisseurs et des clients.

Entre autres choses, le B Lab a plaidé en faveur de lois étatiques favorisant les B Corporations. En 2010, aucun État ne reconnaissait les sociétés B en tant que telles, bien que le corps législatif du Maryland ait adopté un projet de loi le 29 mars 2010, qui créerait une reconnaissance juridique distincte pour les sociétés B et leur donnerait une certaine protection si les actionnaires intentaient des poursuites pour améliorer leur rendement au détriment des objectifs sociaux et environnementaux.Douglas Tallman, « Maryland in Line to Become B Corporations Pioneer », Gazette.Net, 29 mars 2010, consulté le 12 janvier 2011, http://www.gazette.net/stories/03292010/polinew175638_32561.php. Six autres États envisageaient des lois comparables, et la ville de Philadelphie avait déjà annoncé qu’elle accorderait 4 000 dollars d’allégements fiscaux à vingt-cinq sociétés B pour les années 2012 à 2017. Au final, B Lab espère que l’IRS reconnaîtra les B Corporations avec un statut fiscal différent et s’attend à ce que les B Corporations égalent la part actuelle des organisations à but non lucratif dans le PIB, soit environ 5 %, dans vingt ans. « The B Corporation : A Business Model for the New Economy », Impact Investor, consulté le 12 janvier 2011, http://www.theimpactinvestor.com/b-corp-model-rewrites-the-c.html ; B Corporation, « Why B Corps Matter », consulté le 18 avril 2010, http://www.bcorporation.net/why.

D’autres avantages peuvent découler des B Corporations. L’un d’entre eux peut être d’attirer des employés plus talentueux et dévoués, car les employés potentiels sont motivés pour travailler dans des endroits qui se soucient d’un triple résultat (économique, social, environnemental), et non d’un seul. Les écoles peuvent contribuer à pousser leurs diplômés dans cette direction. La Yale School of Management a déjà proposé d’annuler les prêts de ses diplômés s’ils travaillent pour des sociétés B. Carole Bass, « B School B Good », Yale Alumni Magazine, 29 mars 2010.

La communauté B Corporation

En mars 2010, 285 sociétés B existaient dans 54 secteurs d’activité, dans 27 États et dans le district de Columbia. La plupart se trouvaient en Californie, qui comptait 81 B Corporations, suivie de la Pennsylvanie avec 37 et de New York avec 20. Un tiers de toutes les B Corporations étaient dans les services financiers ou les services interentreprises (Figure 6.7 « Distribution des B Corporations par industrie, 2009 »). Collectivement, la communauté des B Corporations a généré 1,1 milliard de dollars de revenus et a économisé plus de 750 000 dollars grâce aux remises qu’elles se sont accordées.B Lab, « Home », consulté le 20 avril 2010, http://www.bcorporation.net.

Les B Corporations regroupent des entreprises très diverses, dont le chausseur Dansko, des entrepreneurs et des avocats spécialisés dans les énergies renouvelables, des sociétés de gestion immobilière, des banques et le distributeur de thé Numi Organic Tea. Il s’agit aussi bien d’entreprises plus anciennes que de projets entrepreneuriaux relativement jeunes et de prestataires de services explicitement verts ou plus conventionnels. Les sociétés B ont tendance à être plus petites, privées et constituées dans des États qui encouragent les entreprises durables. Plusieurs d’entre elles sont présentées brièvement ici.

Farine King Arthur

Basée à Norwich, dans le Vermont, la société King Arthur Flour est détenue à 100 % par ses employés et est le plus ancien fabricant de farine du pays, ayant fonctionné sans interruption pendant plus de deux cents ans. En 2009, le chiffre d’affaires brut de son magasin phare s’élevait à plus de 3 millions de dollars, et l’entreprise était « la farine non blanchie la plus vendue sur tous les marchés où elle est entièrement distribuée ». King Arthur Flour Company, « About the King Arthur Flour Company », consulté le 20 avril 2010, http://www.kingarthurflour.com/about. L’entreprise s’est engagée à respecter l’environnement et n’utilise pas d’additifs chimiques ni de blé génétiquement modifié dans ses farines. Les employés pouvaient prendre quarante heures payées chaque année pour faire du bénévolat dans des organisations à but non lucratif, et l’entreprise donnait 5 % de ses bénéfices à des organismes de bienfaisance et offrait des cours de pâtisserie gratuits aux enfants. L’entreprise a remporté de nombreux prix pour ses efforts, notamment le prix 2008 du Wall Street Journal pour les meilleurs petits lieux de travail et le prix 2008 du WorldBlu pour les lieux de travail les plus démocratiques. King Arthur Flour est une B Corporation fondatrice, certifiée en juin 2007.King Arthur Flour Company, « Good Works », consulté le 20 avril 2010, http://www.kingarthurflour.com/about/goodworks.html#a2 ; B Corporation, « King Arthur Flour », consulté le 12 janvier 2011, http://www.bcorporation.net/kingarthurflour.

Septième génération

Depuis 1990, Seventh Generation fabrique des produits de nettoyage et du papier ménager non toxiques et axés sur le développement durable. En 2008, la vente de ses produits a permis d’économiser plus de cinquante millions de gallons d’eau et un million de gallons de pétrole par rapport aux produits conventionnels, et l’entreprise a généré environ 4 millions de dollars de bénéfices avant impôts, dont 10 % ont été reversés à des organisations caritatives. Seventh Generation tire son nom de l’injonction des Iroquois à « prendre en compte l’impact de nos décisions sur les sept prochaines générations » Seventh Generation, Corporate Responsibility 2.0 : Our Corporate Consciousness Report, 2009, consulté le 12 janvier 2011, http://www.7genreport.com ; Seventh Generation, « About Us : About Seventh Generation « , consulté le 20 avril 2010, http://www.seventhgeneration.com/about?link-position=footer.

Comme King Arthur Flour, Seventh Generation est basée dans le Vermont et est devenue une B Corporation fondatrice en juin 2007. Selon Jeffrey Hollender, « président exécutif et protagoniste inspiré en chef », ainsi que le coauteur de The Responsibility Revolution,Jeffrey Hollender, The Responsibility Revolution : How the Next Generation of Businesses Will Win (Hoboken, NJ : Jossey-Bass, 2010). « Seventh Generation a décidé de devenir une société B parce qu’il faut des normes en matière de responsabilité des entreprises. Dans un contexte où toutes les entreprises affirment être des entreprises responsables, les consommateurs, les investisseurs et les autres parties prenantes n’ont aucun moyen de distinguer les entreprises réellement responsables de celles qui se contentent de le dire. Le double objectif de B Corp, qui implique une modification de vos statuts et une évaluation complète, est le meilleur moyen de distinguer les entreprises qui sont réellement responsables de celles qui ne font que prétendre l’être. « B Corporation, 2009 B Corporation Annual Report, 12, consulté le 12 janvier 2011, http://www.bcorporation.net/index.cfm/fuseaction/content.page/nodeID/dec9e60f-392c-4207-8538-be73be69cf85/externalURL.

Trillium Asset Management

Cette société basée à Boston, pionnière de l’investissement socialement responsable en 1982, est devenue une société B en juin 2008, avec un score B composite de 116,9 points. En 2009, la société a géré environ 900 millions de dollars d’investissements de la part de particuliers et d’institutions et s’est » engagée à utiliser le pouvoir des marchés financiers pour évoluer vers une économie durable qui valorise correctement les personnes et la planète « . B Corporation, » Trillium Asset Management « , consulté le 18 avril 2010, http://www.bcorporation.net/trillium ; Trillium Asset Management, » Trillium Asset Management Corporation Announces Hiring of Matthew Patsky as Its New CEO « , communiqué de presse, 21 octobre 2009, consulté le 12 janvier 2011, http://trilliuminvest.com/news-articles-category/trillium-announces-hiring-of-matthew-patsky-as-its-new-ceo. Parmi les trente employés de Trillium figuraient plusieurs personnes spécialisées dans la recherche sur l’impact écologique et social, et tous les employés pouvaient bénéficier d’une généreuse participation aux bénéfices. En outre, Trillium a acheté des compensations de carbone pour ses opérations et a pris d’autres mesures pour améliorer son propre bilan de durabilité.

Vêtements Greenlight

Fondée pour lutter contre le travail des enfants, Greenlight Apparel a donné 5 % de ses ventes à des organisations caritatives qui l’ont aidée à accomplir sa mission. L’entreprise a obtenu 76 % des points BIRS possibles lorsqu’elle a été certifiée en décembre 2009. L’intérêt de Greenlight était le suivant : « Nous sommes devenus une société B parce que nous voulions ajouter une caution tierce à nos efforts sociaux et environnementaux. Non seulement cela signifie notre volonté de nous efforcer d’être une meilleure entreprise selon nos mesures internes, mais cela nous donne également l’occasion de mesurer notre impact par rapport à nos pairs » B Corporation, « Greenlight Apparel », consulté le 18 avril 2010, http://www.bcorporation.net/greenlightapparel.

L’entreprise, dont le siège social est situé à Fremont, en Californie, est née d’un projet de cinq étudiants en école de commerce de l’Université de Californie-Davis après avoir observé les conditions de travail dans des usines de vêtements en Asie. Les étudiants ont élaboré un projet d’entreprise qui s’est retrouvé en finale de la Global Social Venture Competition. Leur première occasion de prouver leur modèle commercial s’est présentée lorsqu’une course de marathon de la Silicon Valley a passé une commande de t-shirts.

Écologie profonde

Deep Ecology était un magasin de plongée sous-marine à Haleiwa, Hawaï, qui se consacrait à la protection de la faune et des habitats marins tout en offrant aux plongeurs de tous niveaux une expérience exceptionnelle. Lancé en 1996 par Ken O’Keefe avec 8 000 dollars, le magasin envoyait régulièrement des employés pour ramasser les déchets de l’océan et secourir les animaux piégés par des débris ou des lignes et filets de pêche abandonnés, appelés filets fantômes. Finalement, O’Keefe s’est rendu compte qu’en mettant l’accent sur l’environnement, il pouvait différencier son entreprise des autres boutiques de plongée. Il a changé le nom de l’entreprise de North Shore Diving Headquarters à Deep Ecology parce que cela faciliterait le franchisage de nouveaux magasins « et, plus important encore, cela reflète notre engagement inégalé envers la protection de l’environnement marin » Ken O’Keefe, « Our History », Deep Ecology, consulté le 18 avril 2010, http://www.oahuscubadive.com/our_history.html ; B Corporation, « Deep Ecology », consulté le 18 avril 2010, http://www.bcorporation.net/deepecology. Lorsque Deep Ecology a été certifiée en tant que B Corporation en décembre 2009, sa note était la plus élevée dans la catégorie Environnement.

Conclusion

En 2010, le statut de société B gagnait en importance en tant que norme fiable permettant aux entreprises de démontrer leur engagement envers des objectifs sociaux et environnementaux, parallèlement à leur engagement envers les performances financières. Cet engagement envers les parties prenantes, et pas seulement les actionnaires, était vérifié par l’organisation à but non lucratif B Lab et permettait aux sociétés B de toutes sortes d’attirer des clients, des investisseurs et des fournisseurs soucieux du développement durable. Cette vérification a également permis aux sociétés B de bénéficier d’un soutien juridique et technique et de diverses incitations pour poursuivre leurs engagements à long terme.

COMPRÉHENSIONS CLÉS

Lorsque vous êtes un petit concurrent qui défie les grandes entreprises en place, vous devez continuer à innover pour différencier vos produits. Le processus d’innovation requiert la contribution et la créativité d’un large éventail de participants.
« L’échec est une autre occasion d’apprendre et de se regrouper ; une culture qui soutient ce point de vue est plus susceptible de favoriser l’innovation et la créativité institutionnelles.