OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Certaines entreprises entrent sur le marché avec pour mission de remettre en question les produits existants en les remplaçant par des produits durables. Leur stratégie est radicale dès le départ. D’autres, généralement des entreprises établies plus importantes, prennent de l’élan dans l’innovation en matière de durabilité en s’appuyant sur des améliorations progressives des produits et des systèmes. L’analyse commerciale juxtapose souvent les changements progressifs aux changements radicaux ou spectaculaires ; une hypothèse courante est que les deux s’excluent mutuellement. De plus, la littérature dans le domaine de la durabilité privilégie le second par rapport au premier, rejetant le changement progressif comme étant, au mieux, timide et, au pire, « vert » – des accusations qui peuvent parfois être vraies. Séparer les deux concepts, progressif et radical, peut être utile à des fins heuristiques. C’est peut-être aussi psychologiquement satisfaisant : c’est ceci ou cela.
Dans la vie réelle, cependant, les gens d’affaires font une série de petits pas au fil du temps qui s’ajoutent à un changement plus important et plus profond. Parfois, les premières réussites donnent l’impulsion nécessaire à des changements plus importants qui étaient auparavant considérés comme trop radicaux ou risqués. D’autre part, les succès progressifs peuvent renforcer le courage et le soutien interne, stimulant l’imagination et l’énergie nécessaires pour concevoir des changements plus radicaux et innovants. En poursuivant consciemment des changements progressifs avec un objectif final radical et en suivant les progrès, on peut catalyser une innovation significative et, en fin de compte, différencier l’entreprise.
L’incrémentalisme radical implique de petites étapes soigneusement sélectionnées qui débouchent sur un apprentissage qui, à son tour, révèle de nouvelles possibilités. Il s’agit de réaliser des progrès marginaux et intégrés vers des objectifs de durabilité plus ambitieux. Idéalement, l’ensemble de votre entreprise devrait participer à la discussion et à la définition des caractéristiques idéales de cet objectif, suivre les étapes du parcours, observer les leçons et réinjecter ces données dans la définition de l’objectif et les prochaines étapes.
D’autres ont utilisé le terme d’incrémentalisme radical pour décrire une stratégie délibérée pour les opérations commerciales (en particulier dans le domaine des technologies de l’information) dans laquelle une série de petits changements sont mis en œuvre les uns après les autres, ce qui entraîne des changements cumulatifs radicaux dans l’infrastructure. Notre utilisation du concept diffère en ce sens que, si les stratèges d’entreprise doivent avoir une vision de ce que signifie la durabilité pour leur entreprise, les étapes incrémentielles pour y parvenir façonnent nécessairement le parcours. En d’autres termes, le retour d’information que vous obtenez en cours de route accélérera, modifiera et informera vos prochaines actions. Il s’agit là d’un apprentissage itératif et adaptatif – on acquiert des connaissances en cours de route qui influencent les décisions futures. Les entreprises que nous examinons ici illustrent cette stratégie.
L’adoption par les entreprises de stratégies écologiques et durables prend de l’ampleur à l’échelle mondiale. Ses implications sont radicales pour les entreprises, les chaînes d’approvisionnement et les consommateurs, car elles représentent un défi important pour les modes de fonctionnement traditionnels. Nous présentons ici les leaders car ils nous offrent une fenêtre sur l’avenir. Dans cette section et dans la discussion sur la collaboration adaptative par le biais de réseaux à valeur ajoutée (RVA) au chapitre 4 » Analyse de l’entrepreneuriat et de l’innovation en matière de durabilité « , section 4.5 » Collaboration adaptative par le biais de réseaux à valeur ajoutée « , nous examinons les moyens de mettre en œuvre l’innovation en matière de durabilité. Le résultat, pour les entreprises qui y parviennent, est un nouvel espace de marché façonné à l’avantage de l’entreprise leader. Cependant, tout comme un voyage de mille kilomètres commence par un seul pas, le changement radical vers la durabilité implique des changements progressifs.
Kaiser Permanente (KP) a délibérément adopté une approche radicalement progressive pour mettre en œuvre sa stratégie. L’entreprise a adopté une perspective de durabilité pour son objet social (les soins de santé) qui élargit le sens du terme » soins de santé » pour inclure non seulement les traitements médicaux, mais aussi l’impact plus large sur la santé de la communauté de ses installations, de ses opérations et des matériaux qu’elle utilise. Nous examinons ici une décision relativement modeste dans la stratégie plus large de KP : les décisions de l’entreprise concernant l’utilisation du chlorure de polyvinyle (PVC), un matériau qui suscite de plus en plus de préoccupations environnementales. Plus précisément, nous examinerons les choix de KP concernant les revêtements de sol. KP a mesuré tout ce qu’elle faisait afin d’établir le bien-fondé de l’écologisation de chaque étape progressive et a découvert qu’il était possible de tirer des avantages économiques importants de changements apparemment mineurs. De plus, ces décisions progressives ont eu un impact radical sur le succès de l’entreprise et ont permis d’avancer sur d’autres fronts de la durabilité.
Cette discussion place la démarche progressive de KP en matière de revêtement de sol dans le contexte plus large des bâtiments écologiques, qui constituent pour les entreprises un terrain important pour mesurer l’impact collectif de décisions apparemment mineures. Nous présentons l’argument commercial en faveur de bâtiments plus écologiques et les avantages économiques et environnementaux qu’ils génèrent pour les entreprises en tant que partie intégrante de leur stratégie. Ensuite, nous aborderons l’outil primé d’évaluation de la durabilité des produits de SC Johnson, Liste verte. Au fur et à mesure de l’évolution de ses efforts pour intégrer la durabilité dans sa stratégie d’entreprise, SC Johnson (SCJ) a construit un outil puissant pour mesurer l’éventail des impacts environnementaux des produits chimiques entrant dans la composition de ses produits. En conséquence, l’entreprise a considérablement modifié son empreinte environnementale, amélioré la performance de ses produits et réalisé d’importantes économies. En outre, cet outil a eu des effets catalytiques plus larges sur la chaîne d’approvisionnement et les concurrents de SCJ. En brevetant la Liste verte, SCJ espère élargir encore plus le cercle.
Nos deux exemples d’entreprises, KP et SCJ, illustrent les trois tactiques radicalement incrémentielles suivantes :
KP et SCJ illustrent tous deux la tactique que nous préconisons : fixer de grands objectifs mais prendre des mesures modérées et intégrées pour y parvenir. Les deux entreprises ont religieusement suivi et mesuré leurs progrès afin d’établir le dossier commercial pour la prochaine étape ambitieuse. Aujourd’hui, toutes deux s’efforcent d’intégrer les connaissances acquises lors de leurs premiers succès dans la conception de leurs futurs produits, processus ou les deux.
KP est la plus grande organisation de gestion de la santé aux États-Unis, avec 8,2 millions de membres et plus de 500 hôpitaux et bâtiments médicaux sous gestion. Le comité de construction écologique de KP s’est réuni pour la première fois en 2001 pour déterminer les projets prioritaires qu’il allait entreprendre. Des représentants de cabinets d’architectes d’intérieur, d’entreprises de construction, d’organisations non gouvernementales (ONG) du secteur de la santé et d’architectes, ainsi que les responsables nationaux de l’environnement, de la santé et de la sécurité de KP (les travailleurs se sont joints plus tard) étaient assis à la table. L’intérêt de KP s’est concentré sur l’identification d’un domaine où l’entreprise pourrait agir relativement rapidement pour éliminer un produit chimique problématique et ainsi faire une différence démontrable pour la santé humaine et communautaire et le bien-être écologique. Le groupe a pris la décision d’étudier les revêtements de sol sans PVC. Compte tenu des recherches croissantes sur la toxicité du PVC pour les humains tout au long de son cycle de vie, ce choix répondait aux critères de sélection du groupe. Il s’agissait d’une étape radicalement progressive.
Le KP n’agit pas de manière précipitée. Des dépenses prudentes et des résultats financiers sains permettent à KP de fournir des soins de qualité, une commodité, un accès et un prix abordable. Le KP se consacre également à la santé des individus et des communautés, il est guidé par la science et est très sensible à la réduction des coûts des soins de santé. Sur ce dernier point, il n’y a pas de choix dans le secteur des soins de santé ; les nouveaux médicaments et procédures, les pénuries de travailleurs de la santé, la consolidation des fournisseurs, le vieillissement des populations et l’augmentation des conditions de santé chroniques dans tous les segments de la population font continuellement augmenter les coûts. L’examen attentif des coûts doit donc faire partie de l’équation de l’approvisionnement et du changement stratégique. Toutefois, la haute direction a pris au sérieux les valeurs fondamentales de l’entreprise, notamment la gestion des ressources et le leadership dans l’amélioration de la qualité de vie des communautés dans lesquelles elle opère.
John Kouletsis, directeur de la planification et de la conception stratégiques, a qualifié l’organisation d' »intrépidement progressive » dans son approche stratégique. Bien qu’elle s’attaque à de grandes questions, l’entreprise est méticuleuse dans l’accumulation de preuves quantitatives et qualitatives pour soutenir ses décisions, en particulier les changements majeurs dans les achats. Le leadership de l’entreprise s’apparente à l’ancienne notion politique d’homme d’État. La conviction que ce qui est bon pour l’environnement et la communauté est bon pour les membres de l’organisation de maintien de la santé (HMO) et donc bon pour le succès financier de KP guide la stratégie. KP adopte une vision systémique des soins de santé, intégrant les aspects environnementaux et communautaires, et cette perspective plus large de la santé éclaire les décisions stratégiques écologiques de l’entreprise.
Jan Stensland était la moitié du duo chargé de l’approvisionnement stratégique et de la technologie pour KP. Son apparence amicale et décontractée cache une intensité, une intelligence et un dévouement absolu pour atteindre les objectifs multidimensionnels de son travail. Elle conversait avec autant d’aisance sur les coûts des matériaux par pied carré, les parties par million de contaminants, les spécifications de construction, la santé humaine et la recherche sur l’exposition au PVC. Elle suivait également les taux de rendement interne des nouvelles décisions – par exemple, les projets de technologies alternatives de revêtement de sol envisagés pour rénover des dizaines de bâtiments médicaux en Californie, dans dix États et à Washington, où des milliers de patients et de membres du personnel passeront du temps au cours des prochaines décennies. Bien que la santé soit au premier plan de ses préoccupations, ses propositions doivent montrer comment l’entreprise fera des économies ou obtiendra de meilleurs espaces pour le même coût. La crise nationale des soins de santé et l’escalade des coûts est l’éléphant dans son bureau, et elle le dévisage avec une stratégie d’optimisation des objectifs financiers, communautaires, sanitaires et environnementaux.
L’équipe de Stensland a cherché des moyens d’influencer les ateliers de recherche et développement (R&D) des fournisseurs de KP pour qu’ils redessinent les produits de manière à ce que les établissements de soins de santé soient plus efficaces, mesurés en termes de traitement des patients, de prévention des maladies et de coûts. L’efficacité des entreprises est donc considérée dans un contexte social plus large. Stensland pense en termes d’aujourd’hui et de quinze ans à l’avance dans les discussions avec les fournisseurs, en travaillant par le biais de négociations pour maximiser les avantages pour la santé et minimiser les coûts pour les multiples parties prenantes.
Par exemple, 16 % des 8,2 millions de membres du KP souffrent d’asthme. Le taux d’asthme chez les enfants a récemment atteint un niveau épidémique de 27 à 30 % dans certains comtés de Californie. Les problèmes chroniques des systèmes respiratoire et immunitaire sont de plus en plus souvent liés à de faibles expositions à différents composés chimiques. Les répercussions sur la santé sont considérables et les sommes en jeu sont importantes ; par conséquent, les fournisseurs soumissionnent en accordant une attention particulière aux intérêts du PK. En outre, l’industrie des soins de santé suit souvent l’exemple de KP. Lorsque KP a été le premier parmi les HMO à abandonner les gants en PVC en raison de l’augmentation des réactions allergiques et des coûts associés, l’industrie a suivi, ouvrant ainsi des opportunités aux entreprises capables de fournir des substituts. Toutefois, ce n’était là que le premier effort de KP concernant le PVC.
Stensland décrit les efforts de l’entreprise en matière de revêtements de sol non-PVC comme un effort continu, une pièce d’un puzzle plus large avec des victoires à court terme et des objectifs à long terme. Penser aussi intensément aux matériaux prend du temps mais donne de bons résultats. Le sous-comité chargé de déterminer s’il existe des substituts aux revêtements de sol en PVC a constaté que le prix peu élevé du vinyle au pied carré ne reflétait pas les coûts réels du cycle de vie, de la santé et de l’environnement. On a découvert que les revêtements de sol en PVC entraînent des coûts d’entretien élevés qui n’avaient pas été pris en compte auparavant parce qu’ils n’étaient pas inclus dans le prix de revient initial du revêtement de sol. Les coûts réels sont souvent dissimulés lorsque les budgets sont divisés entre l’achat pour une nouvelle construction ou une rénovation, et les opérations courantes une fois le revêtement de sol installé.
KP a mené des projets pilotes dans plusieurs de ses immeubles de bureaux médicaux et de ses hôpitaux, en administrant des tests et en comparant les budgets d’entretien dans les immeubles à revêtement de sol vinyle et non vinyle, et a interrogé les personnes qui nettoyaient les sols dans ces installations. Ces enquêtes ont révélé que jusqu’à 80 % des coûts d’entretien des sols pouvaient être éliminés grâce à l’utilisation d’un produit de revêtement de sol en caoutchouc (Nora, de Freudenberg Building Systems) et d’un autre produit de revêtement de sol non-PVC, Stratica, un produit écopolymérique. Les revêtements de sol en caoutchouc et en vinyle non-PVC étaient plus résistants aux taches et au glissement et présentaient de meilleures propriétés acoustiques. Mais l’histoire ne s’arrête pas là.
Les problèmes qualitatifs liés aux revêtements de sol se traduisent souvent par des dépenses permanentes importantes. « Les glissades, les trébuchements et les chutes » sont des problèmes majeurs dans les bâtiments et un indicateur précoce des problèmes de revêtement de sol. Les accidents entraînent des règlements coûteux pour les employés et les visiteurs des bâtiments. Stensland a analysé les coûts en pieds carrés dans tous les bâtiments et a examiné les données pendant deux années consécutives. La nouvelle attention portée par la société à la nature et aux différences des différents matériaux de revêtement de sol a permis de découvrir deux sites du PK où un revêtement de sol en caoutchouc a été installé et pour lesquels les données n’ont révélé aucune glissade, aucun trébuchement ni aucune chute. En outre, les données des infirmières ont révélé que les sols en vinyle plus durs généraient davantage de plaintes et d’absences au travail de la part des infirmières qui sont debout toute la journée. Le revêtement de sol en caoutchouc non-PVC a amélioré les conditions de travail des infirmières et a permis d’atteindre les objectifs stratégiques en matière d’environnement et de santé. Des analyses ont été effectuées dans plusieurs établissements. L’ampleur du problème des revêtements de sol était considérable pour l’entreprise et ses fournisseurs contractuels ; en 2005, l’entreprise gérait 64 millions de pieds carrés de revêtements de sol. D’ici 2015, elle prévoit de gérer quatre-vingt-quatre millions de pieds carrés.
Toutefois, cela ne résout pas le problème du remplacement des revêtements de sol dans les installations existantes. Avec le remplacement régulier des revêtements de sol dans les plus de cinq cents bâtiments médicaux du système, le PVC pourrait-il être éliminé là aussi dans une variété de domaines ? KP s’est tourné vers la Collins and Aikman Corporation (C&A), son fournisseur de moquette, et a demandé à C&A de développer un support de moquette sans PVC (la sous-couche de la moquette contient la plupart des matériaux concernés), de préférence au même prix. Le fabricant a fourni la nouvelle offre à KP six mois plus tôt que prévu. Un nouveau dossier de moquette à prix équivalent, dont les performances étaient supérieures à celles de la moquette à dossier PVC, était désormais disponible non seulement pour KP mais aussi pour tous les clients du fabricant. Le nouveau matériau utilise du polyvinylbutérol recyclé après consommation, le film utilisé sur le verre de sécurité des pare-brise qui protège les passagers des voitures contre les bris de verre en cas d’accident. Un ingénieur entreprenant avait découvert qu’il pouvait utiliser le composé collant « déchet » que l’on trouve chez les recycleurs et le ramener dans le flux des matériaux pour de nouvelles applications.
En demandant aux fournisseurs des produits alternatifs plus sûrs, KP – du fait de sa taille – a orienté le marché vers des produits qui réduisent l’utilisation des ressources et améliorent les conditions sanitaires en éliminant les risques chimiques et en réduisant les dépenses de maintenance. Des mesures progressives sont prises pour atteindre les objectifs de durabilité, entraînant les marchés et les chaînes d’approvisionnement vers ce qui constitue finalement un changement radical : le remplacement de l’ancienne conception de produit par une nouvelle, meilleure.
Il existe d’autres exemples. Les réfrigérants utilisés dans les systèmes de refroidissement des installations médicales ont connu les mêmes problèmes que les réfrigérants utilisés en général. Lorsque les contrats relatifs aux réfrigérants ont été réexaminés, KP a fait savoir aux soumissionnaires que tout produit chimique problématique utilisé ou devant être éliminé progressivement d’ici 2008 ne pouvait être utilisé dans les refroidisseurs. York Incorporated, une entreprise primée pour l’efficacité de ses produits et ses conceptions techniques avancées, a remporté l’appel d’offres, produisant de nouveaux refroidisseurs avec des réfrigérants inoffensifs dans une unité dont l’efficacité énergétique était de 25 % supérieure à la norme du marché. Des milliers de refroidisseurs répartis dans des centaines d’immeubles de bureaux médicaux et d’hôpitaux entraînent maintenant la substitution des produits existants par un système radicalement plus efficace.
Il existe d’autres exemples de l’approche radicalement incrémentielle de KP. L’une des entreprises sélectionnées pour fournir les ascenseurs de KP a produit une conception très efficace sur le plan énergétique qui répond à l’objectif de KP de disposer d’un équipement plus efficace sur le plan énergétique, ce qui a permis d’encourager et de justifier les améliorations apportées par ce fournisseur à la conception de ses produits. Une autre société d’ascenseurs est passée des fluides hydrauliques à base de produits pétrochimiques à des fluides à base de soja et a étudié des matériaux de finition de cabine d’ascenseur plus durables. En 2006, KP s’est entretenu avec des fabricants de meubles et de textiles pour leur proposer des revêtements sans PVC. En 2005, KP a pris la tête d’une initiative visant à introduire dans ses hôpitaux des aliments biologiques cultivés localement, en soutenant les marchés biologiques locaux et en collaborant avec les fournisseurs de services alimentaires comme Sysco et les producteurs locaux pour réduire la consommation de carburant lors de la distribution. L’objectif est de fournir des aliments « propres » sans additifs chimiques à un coût raisonnable pour les membres et les patients. Le mouvement slow food, un effort de base qui se répand rapidement pour améliorer la qualité des aliments grâce à des pratiques biologiques et à une distribution à rayon limité à partir du site de production, prend de l’ampleur lorsqu’une entreprise de la taille de KP se concentre sur les produits biologiques cultivés localement. Le chef du bureau de Slow Food USA et fondateur de Slow Food International, Carlo Petrini, considère les mouvements d’alimentation biologique et locale qui ont revigoré les marchés de producteurs et les microbrasseries à travers les États-Unis comme représentatifs d’un nouveau dialogue émergeant entre les connaissances traditionnelles et les connaissances scientifiques avancées qui créent une nouvelle réalité commerciale et un modèle d’entreprise différent.
Les mesures progressives prises par le KP pour moderniser ses installations aboutissent à un changement radical. Le PK a intégré des pratiques de conception et de construction de bâtiments durables dans toutes les nouvelles constructions et les « reconstructions » (rénovations du PK) grâce à des modèles d’installations. Ces pratiques intègrent les éléments suivants :
KP intègre également des considérations relatives à la santé et aux écosystèmes dans les contrats nationaux. Ces considérations sont les suivantes :
Parmi les changements réussis, citons le remplacement de trois produits médicaux contenant du DEHP dans les unités de soins intensifs néonatals par des alternatives, la garantie de l’élimination continue des équipements médicaux contenant du mercure dans les normes et la négociation d’un contrat de recyclage national. Les normes d’achat de KP incluent du papier de bureau à 30 % de contenu post-consommation et des produits sans mercure et sans latex.
En outre, les installations de KP s’associent souvent à des organisations communautaires locales pour mettre en œuvre des initiatives communautaires. Un exemple est un échange de thermomètres au mercure au centre médical Kaiser Permanente Riverside (CA). Un total de 540 livres de matériel a été collecté à partir de 3 000 thermomètres au mercure. Plus de 1 200 thermomètres numériques ont été distribués. « Les réalisations de Kaiser Permanente en matière de performance environnementale sont impressionnantes et uniques », a déclaré Kathy Gerwig, directrice de la gestion de l’environnement. « Nous espérons qu’en modifiant nos pratiques, nous pourrons susciter des changements dans l’ensemble du secteur des soins de santé.
Les mesures de KP démontrant les avantages de ses efforts de durabilité sont les suivantes :
L’impact des mesures de conservation de l’énergie au PK a empêché la création de plus de soixante-dix millions de livres de polluants atmosphériques par an. L’impact global des activités de prévention de la pollution a permis d’éviter l’achat et l’élimination de quarante tonnes de produits chimiques dangereux. Les autres activités signalées par l’entreprise en 2005 sont les suivantes :
En conclusion, KP fournit un exemple convaincant des gains immédiats que l’on peut obtenir en adoptant des pratiques de durabilité par étapes radicalement progressives. L’équipe de direction du KP part du principe que la santé humaine et la santé environnementale sont la même chose. En tant qu’institution engagée dans la santé humaine, il est logique que KP participe activement à la résolution d’un paradoxe auquel est confronté le secteur des soins de santé : les produits chimiques dangereux utilisés dans les produits médicaux et les bâtiments ont des effets nocifs sur les patients et les employés. Il est logique de coordonner les achats entre les centres médicaux et les hôpitaux membres afin d’assurer de meilleures conditions de santé pour les membres et les communautés dans lesquelles ils vivent. Les possibilités sont vastes pour KP. Cela signifie que les centaines de fournisseurs qui répondent aux besoins techniques et de routine de l’entreprise et les plus de deux mille projets de construction mineurs et majeurs en cours à tout moment peuvent également tirer parti des nouvelles opportunités de marché inspirées par la durabilité. La question est de savoir lesquels relèveront le défi et suivront KP dans la prochaine génération de « bonnes affaires ».
L’incrémentalisme radical consiste à prendre de petites mesures, soigneusement sélectionnées, qui débouchent sur un apprentissage qui, à son tour, révèle de nouvelles opportunités. Dans ce cas, une décision apparemment mineure sur une question apparemment anodine – le revêtement de sol – a entraîné des changements systémiques plus importants dans l’ensemble de l’entreprise et de ses chaînes d’approvisionnement, et a même envoyé un signal urgent à l’industrie du revêtement de sol. En écologisant ses revêtements de sol, KP améliore la santé en éliminant un matériau douteux, améliore les conditions de travail et la santé des infirmières, et réduit les coûts en diminuant les absences des employés et en réduisant les coûts de responsabilité en cas d’accident. Il a fallu du temps pour assembler les pièces du puzzle ; les membres du personnel de KP ont mesuré chaque étape et chaque résultat pour évaluer les effets sur les coûts et les performances. En outre, les résultats obtenus permettent d’atteindre des objectifs plus ambitieux. Trois ans après le lancement du projet, le KP a modifié ses normes de construction : aucun revêtement de sol en vinyle PVC ne sera utilisé dans les futures installations. Si nous prenons en compte tous les autres changements progressifs effectués par KP, les avantages systémiques et pour l’entreprise sont profonds. Les mesures radicalement progressives de KP font partie de sa stratégie visant à mieux soutenir la santé de la communauté tout en développant ses activités.
Nous nous tournons ensuite vers les idées de durabilité appliquées aux installations. Les bâtiments ne sont pas seulement le lieu où se déroulent vos activités professionnelles. Vos installations – et les décisions que vous prenez en matière de ressources, d’énergie, de matériaux, etc. – représentent un investissement important et peuvent contribuer ou nuire à vos résultats. Elles peuvent également contribuer ou nuire à votre stratégie globale. Les bâtiments et leurs systèmes d’exploitation constituent un excellent domaine dans lequel vous pouvez tirer parti des avantages de mesures radicalement progressives.
Parmi les nombreuses industries qui développent des stratégies innovantes pour augmenter leurs bénéfices et répondre aux préoccupations environnementales et de qualité de vie de la communauté, le secteur du bâtiment présente certaines des opportunités incrémentales les plus accessibles qui peuvent s’agréger en retours radicaux. Par rapport aux bâtiments standard, les bâtiments « verts » peuvent offrir des avantages économiques et sociaux plus importants pendant la durée de vie des structures, réduire ou éliminer les effets néfastes sur la santé humaine, et même contribuer à améliorer la qualité de l’air et de l’eau. Parmi les possibilités de réduire à la fois les coûts et les impacts sur les systèmes naturels, citons les techniques d’utilisation des sols à faible perturbation, l’amélioration de la conception de l’éclairage, les installations d’eau à haute performance, la sélection minutieuse des matériaux, les appareils et les systèmes de chauffage et de refroidissement à haut rendement énergétique, ainsi que le traitement et le recyclage de l’eau sur place. Parmi les innovations moins connues, citons la ventilation et la climatisation naturelles sans ventilateurs ni climatiseurs, les systèmes de toiture végétalisés qui rafraîchissent les bâtiments, offrent un habitat à la faune sauvage et réduisent le ruissellement des eaux de pluie, ainsi que les zones humides aménagées qui contribuent à préserver la qualité de l’eau tout en réduisant les coûts de traitement de l’eau.
L’industrie du bâtiment et un nombre croissant d’entreprises privées saisissent ces opportunités. De précieux avantages économiques se concrétisent par l’amélioration de la santé et de la productivité des employés, la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité de vie des communautés. Depuis 2000, l’adoption de techniques de conception et de construction écologiques a été grandement favorisée et accélérée par le système d’évaluation Leadership in Energy and Environmental Design (LEED).
LEED est un système d’évaluation volontaire des bâtiments écologiques établi par les architectes, les décorateurs d’intérieur et l’industrie de la construction par un processus consensuel au cours des années 1990. Le US Green Building Council (USGBC), une coalition de membres volontaires, a élaboré et continue de réviser les normes LEED. LEED guide les propriétaires de bâtiments, les architectes et les entreprises de construction pour qu’ils utilisent les normes de l’industrie et les progrès de ces normes en matière de performances environnementales et sanitaires dans un large éventail de critères de construction, notamment la conception du site, la sélection des matériaux de construction et les systèmes énergétiques. Bien que chaque modification et amélioration du bâtiment et du site puisse sembler mineure en soi, les changements se combinent pour créer un système de construction nettement plus efficace, avec des coûts d’exploitation beaucoup plus faibles et des propriétaires plus satisfaits pendant toute la durée de vie de la structure. Bien qu’il y ait des critiques valables concernant certaines spécifications de LEED et son impact sur l’innovation dans l’industrie des matériaux, le système a globalement contribué à rendre l’industrie du bâtiment plus verte. Le Healthy Building Network critique l’USGBC et LEED pour avoir continué à inclure le PVC dans les spécifications des bâtiments verts. D’autres ont reproché au processus LEED d’inhiber l’innovation parce qu’il fige la définition spécifique du terme « vert » à un moment donné dans le temps. Cela peut signifier que des innovations imprévues, voire plus vertes, ne seront pas prises en compte dans les critères.
Les bâtiments écologiques remplissent les mêmes fonctions et servent les mêmes objectifs que les bâtiments conventionnels, mais avec une empreinte écologique moindre. Ils utilisent des caractéristiques de conception optimisées et souvent innovantes pour réduire les impacts sur les systèmes naturels tout au long du cycle de vie d’un bâtiment et tout au long de la chaîne d’approvisionnement en matériaux, composants et opérations.
Les bâtiments écologiques offrent toute une série d’avantages aux parties prenantes, des promoteurs et propriétaires aux occupants et aux communautés. Les éléments de conception structurels, mécaniques et paysagers peuvent maintenir le confort et la qualité de l’air intérieur, préserver les ressources et minimiser l’utilisation de matériaux toxiques tout en réduisant la pollution et les dommages causés aux écosystèmes locaux. Un large éventail de techniques de conception écologique, de technologies et de stratégies opérationnelles est à la disposition des architectes, des ingénieurs et des propriétaires de bâtiments. Chaque bâtiment est différent et il n’existe pas de formule unique de conception écologique. Cependant, il existe des objectifs de conception communs et des catégories d’avantages. Les avantages potentiels des pratiques de construction écologique sont les suivants :
S’ils peuvent entraîner des coûts initiaux plus élevés (mais pas nécessairement), à long terme, les bâtiments écologiques peuvent compenser le manque à gagner. Des choix de conception judicieux pour des emplacements particuliers peuvent réduire cette différence à zéro. Voici quelques-uns des avantages économiques qu’ils génèrent :
Les bâtiments écologiques offrent un moyen tangible de mesurer les mesures progressives qui peuvent s’agréger en avantages radicaux au niveau du système. En outre, ils constituent un domaine visible dans lequel il est possible de démontrer la stratégie de durabilité de l’entreprise – les avantages découlant de l’écologisation des installations et des systèmes de construction s’ajoutent aux économies de coûts importantes et représentent un domaine démontrable dans lequel il est possible de constater un retour sur investissement à court terme dans les technologies et les systèmes d’exploitation écologiques.
Nous allons maintenant nous pencher sur l’exemple de changements progressifs créant des innovations systémiques chez SC Johnson. Au milieu des années 1990, SC Johnson (SCJ) avait un bilan très respectable en matière de responsabilité environnementale des entreprises. En 1975, SCJ a volontairement retiré de ses produits du monde entier les gaz propulseurs chlorofluorocarbones (CFC) qui menaçaient la couche d’ozone. C’était trois ans avant que le gouvernement américain n’interdise les CFC. En 1992, lorsque l’éco-efficacité a été présentée comme une mesure d’économie par le World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), SCJ a été l’une des premières entreprises à rejoindre le WBCSD. Des millions de dollars de coûts inutiles ont été supprimés en utilisant moins de ressources de manière beaucoup plus efficace. L’entreprise a pu éliminer plus de 420 000 000 livres de déchets provenant de produits et de processus au cours des dix années précédant 2004, ce qui a permis de réaliser des économies de plus de 35 millions de dollars.
En outre, l’entreprise a construit une centrale énergétique de cogénération à turbine alimentée par des gaz de décharge qui fournit 6,4 mégawatts d’électricité et quelque 40 000 livres par heure de vapeur pour l’usine de fabrication de SCJ à Waxdale, dans le Wisconsin. Ce projet énergétique a permis à SCJ de réduire de moitié sa consommation d’électricité produite à partir de charbon et de diminuer ainsi ses émissions de carbone.
SCJ est une entreprise familiale de 120 ans (sixième génération) qui s’engage explicitement en faveur de l’innovation, des produits de haute qualité, des préoccupations environnementales et des communautés dans lesquelles elle opère. SCJ est une entreprise de biens de consommation et un « formulateur chimique » – une entreprise qui choisit parmi un menu d’intrants chimiques pour fabriquer ses produits de consommation. Avec des marques aussi connues que Pledge, Windex et Ziploc, la société a réalisé un chiffre d’affaires de plus de 6,5 milliards de dollars en 2006 et a vendu ses produits dans plus de 110 pays.
En se fixant des critères de durabilité comme objectifs, SCJ s’est lancée dans un voyage dont la destination finale n’était pas tout à fait claire, et au début du nouveau millénaire, les stratèges de l’entreprise savaient qu’il était temps d’évaluer les systèmes en place. Les résultats positifs antérieurs de SCJ ont incité l’entreprise à rechercher d’autres opportunités, elle a donc pris du recul et a examiné les progrès réalisés en une décennie. Les stratèges de l’entreprise ont découvert que si l’éco-efficacité était devenue une seconde nature dans la conception des produits chez SCJ, la stratégie devait aller au-delà de la capture d’efficacités relativement faciles et aller plus loin. Ils ont fait appel à une expertise externe pour développer et introduire des outils de conception de produits qui pourraient être utilisés pour intégrer des choix d’ingrédients préférés dans la conception des produits et des emballages. Le résultat de cette évaluation a été le développement d’un nouvel outil d’évaluation des produits, Greenlist.
Greenlist est un outil que SCJ a mis au point pour améliorer la qualité de ses produits grâce à une meilleure compréhension de l’impact des matières premières sur la santé et l’environnement. La base de données Liste verte contient 2 300 produits chimiques, dont des surfactants, des insecticides, des solvants, des résines, des agents propulseurs et des emballages. Les critères mesurés comprennent la biodégradabilité des produits chimiques, leur toxicité aquatique, la pression de vapeur, etc. Grâce à la Liste verte, SCJ a réduit son impact sur l’environnement tout en enregistrant une augmentation de sa production et de ses ventes.
La Liste verte est un système d’évaluation breveté (brevet américain no 6 973 362) qui classe les matières premières utilisées dans les produits de SCJ en fonction de leur impact sur l’environnement et la santé humaine. La Liste verte a aidé SCJ à éliminer progressivement certaines matières premières et à utiliser des matériaux considérés comme « meilleurs » et « meilleurs » sur le plan environnemental. Le résultat est un processus qui donne aux scientifiques de SCJ l’accès aux cotes des ingrédients pour tout nouveau produit ou toute reformulation et leur permet d’améliorer continuellement le profil environnemental des produits de l’entreprise.
Le processus de sélection de la Liste verte couvre plus de 90 % du volume des matières premières de l’entreprise et est continuellement mis à jour au fur et à mesure que de nouveaux résultats apparaissent. Les matériaux se voient attribuer une note allant de 3 à 0. Un ingrédient ayant obtenu une note de 3 est considéré comme « meilleur », 2 est « meilleur » et 1 est « acceptable ». Tout matériau recevant un 0 est appelé matériau à usage restreint (RUM) et nécessite l’approbation du vice-président de l’entreprise pour être utilisé. Si un matériau est inévitable et qu’il obtient un score faible, l’objectif est de réduire et d’éliminer son utilisation dès que des substituts sont disponibles. Lorsque des produits existants sont reformulés, le scientifique doit inclure des ingrédients dont le score est égal ou supérieur à celui de la formule originale.
Bien que certaines matières premières ayant un score de 0 ne soient pas limitées par les exigences réglementaires gouvernementales, au fil des ans, SCJ a choisi de limiter leur utilisation. SCJ remplace ces matières cotées 0 par des matières plus biodégradables et présentant un meilleur profil environnemental et sanitaire.
Un exemple de la Liste verte en action concerne l’un des produits de nettoyage des vitres de SCJ. En 2002 et à nouveau en 2004, SCJ a évalué la formulation du nettoyant pour vitres Windex blue afin de réduire les composés organiques volatils. Les reformulations ont permis de réduire les impacts sur la santé et l’environnement tout en augmentant la performance de nettoyage du produit de 40 % et en accroissant sa part de marché de 4 %.
Lorsque SCJ a introduit la Liste verte en 2001, l’entreprise s’est fixé comme objectif d’améliorer son score de référence Liste verte pour tous les achats de matières premières de 1,2 à 1,41 d’ici 2007. Cet objectif a été atteint au début de 2005. En 2001, l’utilisation par SCJ de matériaux » meilleurs » et » meilleurs » représentait 9 % de toutes les matières premières évaluées, et en 2005, ce chiffre est passé à 28 % de toutes les matières premières évaluées. L’entreprise utilise un processus de planification annuel pour aider à obtenir ces résultats, et les résultats de la Liste verte sont communiqués dans le rapport public annuel de l’entreprise.
De plus, SCJ a éliminé tous les emballages en PVC (une mesure prise pour éliminer les risques et la responsabilité) et, comme les résultats de performance restent stables ou s’améliorent, l’entreprise est passée à 10 pour cent de tensioactifs fabriqués à partir de matériaux biosourcés plutôt que pétroliers. Chaque changement a nécessité une coordination avec les fournisseurs, qui ont mis le substitut plus efficace ou plus inoffensif à la disposition d’autres clients à mesure que la demande de matériaux « propres » augmentait.
SCJ a fait breveter Liste verte, mais elle a fait en sorte que le processus puisse être cédé gratuitement à d’autres entreprises (bien que les formulations de SCJ restent protégées). L’objectif est d’encourager l’application de la pensée et de l’analyse Liste verte dans tous les secteurs industriels. L’entreprise a déjà partagé son processus Liste verte avec l’EPA, Environnement Canada, l’Agence chinoise de protection de l’environnement, des associations industrielles, des universités et d’autres entreprises. De plus, l’entreprise a pu utiliser les informations de la Liste verte pour travailler avec ses fournisseurs partenaires afin de les aider à identifier et à développer des ingrédients plus durables sur le plan environnemental.
À ce jour, « l’entreprise a reçu plus de 40 prix pour son leadership environnemental de la part de gouvernements et d’organisations non gouvernementales, dont la médaille d’or du World Environment Center et le Corporate Achievement Award d’Environnement Canada. SCJ a reçu le tout premier Lifetime Atmospheric Achievement Award de la US Environmental Protection Agency.
En 2005, SCJ a annoncé qu’elle avait conclu un partenariat volontaire avec l’EPA dans le cadre du programme Design for the Environment (DfE) de cette agence. SCJ est la première grande entreprise de produits de consommation courante à s’associer à l’EPA dans le cadre de ce programme, qui promeut les produits chimiques, les technologies et les pratiques novatrices bénéfiques pour la santé humaine et l’environnement. En 2006, SCJ a reçu le Presidential Green Chemistry Challenge Award pour son processus Greenlist.
SCJ a fait évoluer sa stratégie de durabilité, passant d’efforts d’efficacité bien intentionnés mais relativement fragmentaires à la mise au point d’un outil d’évaluation des produits innovant et primé. L’entreprise a atteint un véritable leadership dans le monde de la fabrication de produits de consommation. Non seulement l’entreprise s’est positionnée stratégiquement en tête du peloton en anticipant les restrictions réglementaires avant qu’elles ne se produisent, mais elle a également développé des relations enviables d’acheteur privilégié avec ses fournisseurs. SCJ a simplifié sa liste d’intrants de matériaux pour en réduire le nombre et les rendre plus écologiques, et elle aide les fournisseurs à devenir des leaders du marché en fournissant des intrants plus écologiques. De plus, SCJ essaie d’enseigner au monde entier comment elle fait ce qu’elle fait, et ce, gratuitement.
L’entreprise a reconnu qu’elle devait prendre des mesures supplémentaires pour intégrer la Liste verte plus en amont dans le processus de conception des produits. L’objectif de SCJ est d’utiliser l’outil non seulement pour évaluer les produits existants, mais aussi pour inspirer des innovations vertes révolutionnaires afin de conquérir de nouveaux marchés. Compte tenu des antécédents de l’entreprise en matière d’évolution consciente de sa stratégie, cet objectif n’est pas irréaliste.
L’incrémentalisme radical, comme nous l’avons vu, offre une voie qui peut à la fois apporter des avantages en temps réel et conduire à une innovation qui modifie le marché. KP et SCJ illustrent la tactique que nous préconisons ici : fixer de grands objectifs, mais prendre des mesures modérées et intégrées pour y parvenir. Les deux entreprises ont religieusement suivi et mesuré leurs progrès afin d’établir un dossier commercial pour les prochaines étapes ambitieuses. Par conséquent, toutes deux s’efforcent maintenant d’incorporer les connaissances acquises grâce à leurs premiers succès dans la conception de leurs futurs produits ou processus, ou les deux.
Pour être radicalement incrémental, il faut avoir un objectif ambitieux de durabilité de l’entreprise, mais cela ne signifie pas que vous serez en mesure de tracer toutes les étapes avec une précision d’horloge. Cela signifie toutefois que les étapes incrémentales doivent être intégrées, que chaque succès et chaque échec doivent être évalués et que la carte routière sous nos pieds doit être redessinée en conséquence. Être radical demande du courage, mais l’incrémentalisme radical en demande aussi. Le courage et la détermination se renforcent toutefois avec chaque étape réussie.
| POINT FORT Les tactiques radicalement incrémentales sont les suivantes :
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