OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Les entreprises qui se taillent une place à la pointe de l’activité durable ont une caractéristique commune. Elles cherchent à attirer de nouvelles informations provenant de sources non traditionnelles. Le développement de la capacité à rechercher, absorber et façonner les conditions concurrentielles changeantes en ce qui concerne l’activité humaine et les systèmes naturels par la culture des liens faibles est la clé d’une innovation réussie. Cela n’est pas surprenant. Le succès des entreprises dépend de la revitalisation continue des capacités stratégiques. Une bonne stratégie crée l’avenir dans lequel une entreprise va réussir.
Cependant, tous les individus et toutes les entreprises ne peuvent pas s’adapter au changement. Dans le passé, la revitalisation des entreprises existantes impliquait l’analyse de facteurs standard : concurrents, taille et croissance du marché, attributs des produits, comportement passé des consommateurs, stratégies de prix et programmes de marketing. Nous suggérons que se limiter à l’analyse conventionnelle restreint les options stratégiques.
Pour être compétitives dans l’arène de la durabilité, les entreprises doivent aller au-delà de ce qui a fonctionné dans le passé et rechercher des perspectives en dehors du sous-ensemble historiquement supposé. Nous soutenons que l’intégration d’une analyse rigoureuse de la durabilité dans votre positionnement sur le marché est susceptible de créer des opportunités qui peuvent être la clé de votre succès futur. Qu’est-ce que cela signifie lorsqu’il s’agit de sujets environnementaux, d’opportunités dans les applications de la chimie verte, de la mise en œuvre des principes de durabilité dans les opérations, et de la myriade d’autres impératifs environnementaux et sanitaires qui relèvent du terme de durabilité ? Cela signifie qu’il faut développer ce que l’on appelle, dans la littérature académique sur les réseaux, des liens faibles avec des partenaires non conventionnels qui vous fournissent des informations stratégiques de plus en plus essentielles. Cela ne signifie pas que « la réponse » sera facile à trouver. Cela signifie qu’il faut élargir le filet pour accéder à des informations pertinentes pour la réussite stratégique.
L’innovation et l’esprit d’entreprise en matière de durabilité impliquent de voyager sur un terrain nouveau. Imaginez que vous accompagniez les explorateurs du début du XIXe siècle, Lewis et Clarke, pour explorer le territoire inconnu de l’Ouest américain. Vous serez les premiers Américains d’origine européenne à tracer une route entre la côte est et l’océan Pacifique. Nous sommes en 1803, et il existe très peu de cartes de l’intérieur des États-Unis. Celles qui existent sont au mieux sommaires. Comment vous préparer à un tel voyage ? Vous pourriez parler à vos amis et à vos connaissances pour savoir ce qu’ils savent du terrain que vous allez parcourir. Cependant, pour obtenir les informations nécessaires pour survivre à cette incursion dans l’inconnu, vous devrez probablement sortir de votre cercle immédiat pour parler avec des trappeurs, des Amérindiens, des commerçants français, des spécialistes des sciences naturelles et d’autres voyageurs – des gens de divers horizons. Vous devrez établir de nouvelles relations, ou des liens faibles, pour accéder à un large éventail de personnes qui vous fourniront les informations nécessaires pour aller de l’avant.
Ces liens sont dits « faibles » non pas parce qu’ils manquent de substance ou vous décevront, mais parce qu’ils se situent en dehors du réseau traditionnel de relations dont vous ou l’entreprise dépendez. Le contraste entre les liens faibles et les « liens forts » met en évidence leurs caractéristiques uniques. Les liens forts, en tant que catégorie de relations de réseau, ont une actualité immédiate et souvent une longue histoire riche en échanges mutuels. Dans une entreprise établie, il peut s’agir par exemple d’une relation existante avec un bailleur de fonds ou un fournisseur ; pour une start-up, il peut s’agir d’une personne avec laquelle l’entreprise a déjà collaboré avec succès. En général, les liens forts concernent les personnes et les organisations que vous voyez souvent et auxquelles vous faites souvent appel pour obtenir des informations. Dans le cas des grandes entreprises, les liens forts importants peuvent être ceux qui se forment entre les responsables d’unités commerciales indépendantes au sein de la même organisation. Il peut aussi s’agir de liens avec des fournisseurs fiables ou même avec le conseil d’administration et les personnes que ce groupe fréquente.
Les recherches indiquent toutefois que plus la durée des liens forts entre deux entités est longue, plus les perspectives de ces entités sont similaires. Les personnes appartenant aux mêmes cercles ont tendance à partager les mêmes pools d’informations. Dans des circonstances normales, c’est très bien ; nous augmentons et renforçons mutuellement notre compréhension du fonctionnement du monde connu. Cependant, il est probable que les informations provenant de liens forts n’ajouteront qu’une valeur minimale aux informations que vous possédez déjà. Lorsque nous voulons agir dans un domaine qui n’est pas familier, les informations provenant de liens forts s’avèrent souvent insuffisantes. De plus, nous pensons que le fait de se fier uniquement aux liens forts peut en fait vous priver d’informations, vous isolant ainsi de données et de tendances émergentes potentiellement importantes.
En revanche, les liens faibles mettent en évidence des informations nouvelles ou jusqu’alors marginales. Ils vous permettent de sortir des limites normales de l’information stratégique « pertinente ». Les liens faibles déclenchent une réflexion innovante parce qu’ils apportent des idées nouvelles – des points de vue susceptibles de diverger des vôtres ou de ceux de la direction – et des données qui seraient autrement négligées ou écartées parce qu’elles n’ont jamais été une priorité. Parfois, les liens faibles les plus fructueux sont tissés avec des personnes ou des organisations considérées auparavant comme des adversaires. Il n’est pas surprenant que les idées les plus novatrices en matière de réussite puissent provenir des milieux les plus critiques à l’égard de la façon dont les affaires sont traditionnellement menées.
Pour traverser avec succès le territoire relativement peu familier de l’entrepreneuriat et de la durabilité, vous devez rechercher des informations auprès de liens faibles afin d’accéder aux perspectives émergentes et aux nouvelles données scientifiques qui font de ce qui était auparavant des questions périphériques – comme de nombreuses questions de santé écologique et environnementale – un élément important du succès stratégique. Les perspectives obtenues grâce aux liens faibles permettent aux entreprises avisées de se différencier et de gagner du terrain par rapport à leurs concurrents. Ces liens peuvent être noués avec toute une série de personnes et d’organisations, notamment des universitaires, des consultants, des instituts de recherche sans but lucratif, des organismes de recherche gouvernementaux et des organisations non gouvernementales (ONG). Cette dernière communauté est souvent la critique la plus sévère des entreprises sur les questions environnementales. C’est pour cette raison que les entreprises tissent de plus en plus de liens étroits avec les ONG afin de les inciter à réfléchir à des solutions stratégiques.
À cette fin, il est important de comprendre que la communauté des ONG n’est pas homogène. Il existe un éventail de groupes actifs sur les questions d’environnement et de durabilité. Ils vont de ceux qui considèrent que les entreprises sont incompatibles avec les préoccupations sociales et écologiques à ceux qui recherchent des partenariats et des solutions communes. Il est certain que toute relation de lien faible nécessite une diligence raisonnable et que les partenariats doivent être considérés avec soin, mais il existe une richesse d’expertise inexploitée et de valeur pour les parties prenantes qui est potentiellement à votre disposition.
Les récits qui suivent illustrent l’utilisation efficace des liens faibles pour aider à élaborer des stratégies de durabilité. Le président de Home Depot, Arthur Blank, a trouvé de nouvelles perspectives grâce aux liens faibles en demandant l’avis des ONG qui critiquaient les pratiques d’achat de forêts anciennes de l’entreprise avant 1999. Cette année-là, Home Depot, le plus grand détaillant de produits pour la maison aux États-Unis, était également le plus grand détaillant de bois d’œuvre au monde, vendant entre 5 et 10 % du marché mondial. L’entreprise enregistrait un chiffre d’affaires de 38 milliards de dollars et employait plus de 200 000 personnes dans 930 magasins. Elle avait également été élue à plusieurs reprises « détaillant spécialisé le plus admiré ».
Confrontée à une publicité négative et à des boycotts de magasins par des groupes d’activistes, l’ouverture de l’entreprise à l’égard des possibilités d’approvisionnement alternatives a conduit à l’invitation de représentants d’ONG à rencontrer la direction de Home Depot. Ces nouveaux contacts – et les flux d’informations qu’ils ont facilités – ont contribué à mettre Home Depot sur la voie et le calendrier d’une réduction considérable, puis de l’arrêt des achats de bois issu de forêts anciennes et des ventes en magasin. Arthur Blank a déclaré à l’époque : « Notre promesse à nos clients, associés et actionnaires est que Home Depot cessera de vendre des produits en bois provenant de zones écologiquement sensibles. Home Depot assume sa responsabilité en tant que leader mondial pour aider à protéger les forêts menacées. D’ici la fin de l’année 2002, nous éliminerons de nos magasins le bois provenant de zones menacées, y compris certains produits en lauan, en séquoia et en cèdre, et nous donnerons la préférence au bois « certifié ».
Le bois certifié est défini comme du bois suivi depuis la forêt jusqu’au client, en passant par la fabrication et la distribution, afin de garantir que la récolte du bois tient compte d’un équilibre de facteurs sociaux, économiques et environnementaux. L’objectif ultime de Home Depot était de vendre uniquement des produits fabriqués à partir de bois certifié, mais au départ, seul environ 1 % du bois disponible était certifié. Comment la demande de Home Depot – sans parler de celle de l’industrie – allait-elle être satisfaite ? La réponse est que la décision de Home Depot a fait bouger les marchés. Les fournisseurs ont été invités à augmenter considérablement leurs approvisionnements en bois certifié, ce qui a fait remonter la demande dans la chaîne d’approvisionnement vers les entreprises de bois qui ont développé leurs activités dans le domaine de la gestion durable des forêts.
Les preuves que les entreprises sont à la recherche de nouvelles perspectives augmentent chaque année, car elles élargissent leurs conversations sur l’amélioration des pratiques à des groupes de citoyens, à des scientifiques de l’environnement et même à des experts internationaux d’autres pays et d’autres industries. Ces groupes sont des outsiders – des exemples de liens faibles – parce qu’historiquement, ils n’ont pas été sollicités pour des informations stratégiquement pertinentes. Cependant, cette tendance est de plus en plus partagée par les entreprises pour lesquelles les processus d’analyse du marché étaient auparavant limités aux données sur les concurrents et sur les tendances industrielles au sens étroit.
L’impact de l’activité économique sur les systèmes de survie de la nature et sur la qualité de vie devenant de plus en plus important pour les entreprises, ces liens servent désormais à transmettre des connaissances sur la manière dont l’entreprise peut améliorer sa stratégie et ses performances globales. Le lien connu entre la déforestation, le changement climatique et l’extinction des espèces, combiné à l’implication des méthodes de traitement des matières premières dans les menaces pour l’écologie et la santé humaine et les mutations connues, exigent – pour des raisons fiduciaires – que les entreprises qui achètent et vendent du bois prêtent attention à ces questions. Les entreprises qui recherchent activement de nouvelles perspectives susceptibles d’avoir une incidence sur leur réussite commerciale à l’avenir auront un avantage certain sur celles dont les efforts sont minimes, mal conçus ou considérés comme du « greenwash » marketing. Pour obtenir un véritable effet de levier stratégique, il faut du leadership. Home Depot a eu la chance d’avoir un dirigeant doté d’une grande intelligence capable de voir et de mettre en œuvre une voie sage pour l’entreprise.
General Electric, Dell et IKEA ont chacune recherché différents types de liens faibles. General Electric (GE) a annoncé publiquement l’intégration des questions environnementales dans la stratégie de recherche et développement (R&D) des produits et a recherché des liens faibles pour aider à développer la stratégie, à la fois en contactant systématiquement des experts extérieurs et en organisant une série de réunions d’experts nationaux et de cadres supérieurs de GE. Au cours de ce processus, GE a découvert des domaines d’innovation technique jusqu’alors non appréciés, d’une grande valeur actuelle et potentielle pour l’entreprise, et a lancé une nouvelle stratégie de R&D d’entreprise appelée « Ecomagination ». Dell a travaillé avec certaines de ses critiques les plus sévères des ONG pour comprendre les nouvelles perspectives de gestion des déchets électroniques. Les liens avec les ONG étaient les liens faibles de Dell. Ce processus d’engagement a non seulement permis à Dell de gérer un problème de relations publiques, mais aussi, à la grande surprise de l’entreprise, de créer une nouvelle activité de service secondaire rentable qui a permis à Dell de se démarquer en tant que leader du secteur de la gestion des déchets électroniques. Dans un autre exemple, IKEA a cherché de l’aide pour réorienter sa stratégie après avoir été embarrassé par un produit qui ne répondait pas aux exigences réglementaires européennes en matière d’environnement. Le lien étroit entre IKEA et le consultant de l’ONG The Natural Step a non seulement aidé IKEA à résoudre les problèmes immédiats liés aux produits, mais aussi à réorienter fondamentalement la stratégie de l’entreprise en matière de matériaux. L’ouverture d’IKEA aux nouvelles informations a joué un rôle dans la différenciation de l’entreprise et a renforcé sa réputation de design et de faible coût. Les sections suivantes présentent des comptes rendus des activités de ces entreprises, ainsi que les leçons à tirer de l’exploitation rentable des liens faibles.
En juin 2005, le PDG de GE, Jeff Immelt, a annoncé la nouvelle stratégie de GE en matière de développement durable, « Ecomagination », lors d’un événement de presse avec Jonathan Lash, directeur exécutif de l’organisation environnementale à but non lucratif World Resources Institute. Ecomagination, a déclaré M. Immelt, vise à « concentrer nos capacités uniques en matière d’énergie, de technologie, de fabrication et d’infrastructure pour développer les solutions de demain telles que l’énergie solaire, les locomotives hybrides, les piles à combustible, les moteurs d’avion à faibles émissions, les matériaux plus légers et plus résistants, l’éclairage efficace et la technologie de purification de l’eau ».
Plus précisément, GE a annoncé qu’elle ferait plus que doubler ses investissements dans la recherche de technologies plus propres, en les faisant passer de 700 millions de dollars en 2004 à 1,5 milliard de dollars d’ici 2010. GE s’est également engagée à améliorer ses propres performances environnementales en « réduisant ses émissions de gaz à effet de serre de 1 % d’ici 2012 et l’intensité de ses émissions de gaz à effet de serre de 30 % d’ici 2008, dans les deux cas par rapport à 2004 (sur la base de la croissance prévue de la société, GE affirme que ses émissions auraient autrement augmenté de 40 % d’ici 2012 sans autre mesure).
La stratégie de GE en 2005 a été menée dans une large mesure par l’entretien de liens faibles. Caractéristique de nombreuses grandes entreprises actives dans le domaine de l’éco-efficacité, GE se considérait depuis longtemps comme un leader en matière d’amélioration de la productivité environnementale, car elle construisait des moteurs d’avion à haut rendement énergétique et d’autres systèmes et appareils plus petits qui réduisaient considérablement la consommation de ressources et d’électricité. Cependant, il s’agissait d’améliorations de la conception qui n’avaient pas la portée plus large d’une vision systémique. Merci à Jon Freedman, de GE Water, qui travaillait auparavant pour le marketing d’entreprise de GE et qui a joué un rôle de premier plan dans le processus d’élaboration de la politique d’écomagination, pour les informations sur l’activité de GE.
L’histoire d’Ecomagination commence en 2003 et 2004, lorsque les plans stratégiques triennaux élaborés par les PDG des unités commerciales de GE ont été présentés au PDG de l’entreprise, Jeff Immelt. Ces plans indiquaient des opportunités de marché pour les produits écologiques dans toutes les unités. Les principaux clients demandaient des produits conçus pour faire face à la pénurie croissante des ressources et aux pressions de la pollution. L’eau propre et l’énergie propre occupent une place de choix. Dans le même temps, Immelt a reçu des demandes périodiques, publiques (sous la forme de pétitions d’actionnaires) et privées, sur la manière dont GE allait réagir dans un monde où les ressources sont de plus en plus limitées. Quelle était la position de GE sur les questions environnementales ? Avait-elle une position ?
Un projet de recherche sur les questions et les tendances a été attribué et délimité. GE a constitué une équipe chargée d’interroger des leaders d’opinion et des experts extérieurs à l’entreprise dans divers secteurs. Des experts universitaires dans de nombreux domaines, des futurologues, d’autres chefs d’entreprise et des ONG de premier plan ont été systématiquement interrogés dans le cadre de la collecte d’informations qui a finalement informé la direction.
Ce processus a permis d’identifier des sujets pertinents pour les marchés et les offres de GE. En 2004, GE a organisé des réunions, sur invitation uniquement, entre les principaux décideurs de GE et un sous-ensemble d’experts extérieurs afin d’examiner les tendances en matière d’eau et d’énergie à un horizon de cinq à dix ans. Les principaux clients, la douzaine de cadres supérieurs de GE, y compris le PDG, et un groupe sélectionné de conseillers experts externes ont assisté aux réunions du début à la fin, un record de participation inhabituel dans le monde des affaires. Au total, plus d’une centaine d’experts internes et externes à GE ont été consultés, quarante entreprises de premier plan ont été étudiées et de nombreux séminaires internes à GE et des sessions de brainstorming ont été organisés pour discuter des mégatendances qui influenceront les activités futures de GE.
À l’issue de ce processus, GE a constaté que les technologies et services verts existants lui rapportaient déjà 10 milliards de dollars par an. La valeur relative de cette activité était inattendue. Plutôt que d’être quelque chose d’étranger ou de nouveau, GE voyait déjà des retours élevés des innovations existantes en matière de technologie verte. Cette perspective, combinée aux commentaires d’experts extérieurs sur les tendances probables, a confirmé à la direction de GE que ses efforts devaient être redoublés pour générer des revenus d’au moins 20 milliards de dollars d’ici 2010, avec l’application d’objectifs plus agressifs par la suite.
Clean Edge, une société de recherche et de conseil, a estimé en 2006 que les marchés mondiaux pour trois des technologies identifiées par GE – l’énergie éolienne, l’énergie solaire photovoltaïque et les piles à combustible – atteindraient plus de 100 milliards de dollars en 10 ans, contre environ 16 milliards de dollars en 2006. Ce chiffre ne comprend pas les technologies de l’eau propre, dans lesquelles GE a également beaucoup investi. Une étude précédente prévoyait que le marché mondial des technologies de traitement de l’eau atteindrait 35 milliards de dollars d’ici 2007.
Les liens faibles ont influencé la formation de la stratégie de GE de plusieurs manières. Premièrement, les liens ont aidé GE à concevoir des paramètres pour mesurer les valeurs actuelles et potentielles de certaines de ses technologies « vertes ». L’un des liens faibles de GE était avec GreenOrder, une société de conseil basée à New York et spécialisée dans le commerce durable. Selon GreenOrder, GE a identifié 17 produits représentant environ 10 milliards de dollars de ventes annuelles comme faisant partie de la plate-forme Ecomagination sur laquelle elle prévoyait de s’appuyer. Ce faisant, l’entreprise a entrepris des processus intensifs pour identifier et qualifier les produits d’Ecomagination actuels, en analysant les attributs environnementaux des produits GE par rapport à des points de référence tels que les meilleurs produits des concurrents, la base installée des produits, les normes réglementaires et les performances historiques. Pour chaque produit d’Ecomagination, GE a créé une » fiche de score » détaillée quantifiant les attributs, impacts et avantages environnementaux du produit par rapport à des produits comparables. La réalisation de cette analyse était l’un des rôles clés de GreenOrder.
Grâce à ces mesures, le centre de recherche mondial de GE a doublé ses dépenses de R&D pour les produits d’écomagination et les services associés. Les unités commerciales sont tenues de se concentrer sur l’amélioration des performances environnementales internes et sur les nouvelles offres de produits. En octobre 2005, un vice-président et dirigeant principal de la société a été nommé. Il rendait compte directement au PDG et était responsable du suivi quantitatif des progrès réalisés par les unités commerciales pour » joindre l’acte à la parole » en interne et lancer de nouvelles idées de produits.
Le changement de stratégie de l’entreprise a été motivé par une recherche sans précédent de nouvelles informations qui a utilisé de nombreux liens faibles pour obtenir de nouvelles perspectives et de nouvelles données scientifiques. Ce processus a donné à la haute direction une vision plus large des tendances mondiales en matière de ressources et a permis à l’entreprise d’évaluer comment elle pouvait tirer le meilleur parti de ses actifs et de ses capacités pour profiter des solutions et y contribuer.
Contrairement à de nombreuses entreprises qui restent discrètes sur leurs activités environnementales (pour éviter d’être critiquées pour ne pas avoir atteint l’idéal), Jeff Immelt a mis GE sur la sellette. En 2002, l’EPA a décidé de draguer 2,65 millions de verges cubes de sédiments – suffisamment de terre pour remplir une zone de la taille de dix terrains de football sur une hauteur de 145 pieds – ce qui devrait coûter à GE environ 460 millions de dollars. Le dragage vise à éliminer les biphényles polychlorés (PCB) déversés dans la rivière par les usines GE de Hudson Falls, dans l’État de New York, et de Fort Edward, dans l’État de New York, de 1947 à 1977, avant que l’utilisation des PCB ne soit interdite, seront tenus à une norme plus élevée, définie par eux-mêmes. Il existe en outre un débat raisonné sur le caractère « vert » de certaines des technologies que GE met en avant (énergie nucléaire, charbon « propre », etc.). Aucune entreprise dont la marque est aussi connue que celle de GE ne peut se permettre de ne pas tenir ses promesses. L’avenir nous dira si la stratégie de GE sera couronnée de succès, mais il suffit de dire qu’une entreprise telle que GE ne prend pas une décision aussi importante et publique sans une stratégie mûrement réfléchie. L’exemple de GE montre le rôle formateur que les liens faibles peuvent jouer dans la transformation stratégique d’une entreprise.
Ensuite, nous nous intéressons à Dell. L’article dit : « Las Vegas, Nevada, le 9 janvier 2002, des écologistes vêtus d’uniformes de prison encerclent une collection d’ordinateurs poussiéreux à l’extérieur du Consumer Electronics Show… pour protester contre l’utilisation par Dell Computer de détenus pour recycler les ordinateurs. « J’ai perdu mon emploi. J’ai volé un magasin. Je suis allé en prison. J’ai récupéré mon travail », scandaient cinq faux prisonniers portant des pancartes « Dell Recycling Team » et reliés par des chaînes. Pendant que les cadres de Dell se réunissaient à l’énorme convention sur l’électronique, le « gang des chaînes high-tech », membre de la Silicon Valley Toxics Coalition, attirait une petite foule à l’extérieur. Les dirigeants de Dell étaient naturellement embarrassés par cet incident. L’hypothèse au sein de l’entreprise était que la société faisait ce qu’elle pouvait raisonnablement faire en matière de recyclage des produits – une épine dans la patte du lion de l’industrie. Cependant, ce fiasco de relations publiques a attiré l’attention sur une question que personne dans l’industrie n’abordait de manière adéquate : les déchets électroniques sont un problème en plein essor qui, s’il n’est pas traité, se retournera contre tous les acteurs de l’industrie.
L’élimination des produits électroniques représente l’un des flux de déchets industriels dont la croissance est la plus rapide. À eux seuls, les quelque mille matériaux dangereux utilisés dans la fabrication des ordinateurs personnels posent des problèmes d’exposition humaine aux métaux lourds, de contamination de l’eau potable et de qualité de l’air. Avec le retrait rapide des anciens modèles, un volume stupéfiant d’ordinateurs et d’autres équipements électroniques migre désormais dans le monde entier. Seule une petite partie est destinée à des programmes de réutilisation. La majorité est expédiée dans des décharges et des incinérateurs, ou envoyée comme déchets dans des pays étrangers. En réponse aux menaces pour la santé publique que représentent les matériaux dangereux présents dans les flux de déchets électroniques, l’Union européenne, le Japon, la Chine et certains États des États-Unis réglementent les déchets électroniques. L’une de ces réglementations dans l’Union européenne est la restriction des substances dangereuses dans les équipements électriques et électroniques.
Les lois sur la « reprise des produits » – et la menace de nouvelles réglementations de ce type à l’avenir – incitent les entreprises à expérimenter divers moyens de reprendre et de réutiliser les produits. (Voir l’encadré de cette section.) Que vous soyez d’accord ou non avec ces actions, elles constituent l’un des nombreux moteurs des stratégies de durabilité actuelles :
Dell est l’un des plus grands fabricants d’ordinateurs personnels au monde. Il s’agit d’un fournisseur et d’un partenaire en matière de technologies de l’information qui vend un portefeuille complet de produits et de services directement à des clients du monde entier. Dell a traité avec un entrepreneur du gouvernement américain, UNICOR, qui employait des détenus de prison pour recycler des ordinateurs obsolètes. La justification était le coût ; le recyclage des produits étant considéré comme un coût net pour l’entreprise, des efforts ont été faits pour réduire les dépenses associées.
En février 2002, le Basel Action Network a publié un rapport alarmant sur les produits électroniques en fin de vie exportés et déversés en Asie. Ce rapport, intitulé « Exporting Harm : The High-Tech Trashing of Asia », a attiré l’attention des médias et des ONG sur les mesures prises par les fabricants d’ordinateurs pour offrir à leurs clients des options d’élimination responsable des produits électroniques. Plus tard dans l’année, la Computer Take-Back Coalition a lancé son site web « Toxic Dude », ciblant Dell pour son manque d’efforts en matière de recyclage et de réutilisation des ordinateurs. Les investisseurs socialement responsables (ISR) et diverses ONG, dont la Silicon Valley Toxics Coalition, déjà mentionnée, et la Texas Campaign for the Environment, ont accentué la pression sur Dell pour qu’elle en fasse plus en matière de déchets électroniques.
Après la manifestation en prison, Dell a commencé à avoir des conversations fréquentes avec ces ONG et d’autres. Il s’agissait des liens faibles de Dell – de nouvelles sources d’information extérieures à l’entreprise. Dell a constaté que les conversations avec ces groupes ont aidé l’entreprise à créer une direction plus astucieuse sur le plan stratégique pour ses programmes de fin de vie des produits. Dell, une entreprise relativement jeune qui avait connu une croissance rapide, n’avait pas auparavant établi de relations avec les ONG de santé et d’environnement. Grâce à ces conversations, Dell a fondamentalement reconfiguré ses services de recyclage et de réutilisation pour les clients. En tant que leader en matière de gestion de la chaîne d’approvisionnement, de productivité et d’efficacité, l’entreprise a conçu un programme de « récupération des actifs » pour les produits en fin de vie – un programme qui maximiserait la qualité et minimiserait les coûts de ses programmes de recyclage. À la grande surprise de Dell, le programme a non seulement minimisé les coûts mais aussi généré de la valeur tout en améliorant la marque et la réputation de Dell en tant qu’entreprise citoyenne responsable.
Début 2003, Dell a restructuré son programme de recyclage afin de le rendre plus facile pour les utilisateurs et plus proactif pour l’entreprise. Le programme « Dell Recycling » a été simplifié et rendu plus visible pour les clients. L’entreprise a lancé une tournée nationale de recyclage consistant en des événements gratuits d’une journée consacrés au recyclage d’ordinateurs dans différentes villes du pays, dans le but de sensibiliser les consommateurs aux problèmes et aux solutions de recyclage des ordinateurs. Lorsque Dell a proposé pour la première fois des imprimantes parmi sa gamme de produits, l’entreprise a inclus le recyclage gratuit des anciennes imprimantes. Des discussions permanentes avec les ONG ont permis de définir les approches choisies.
Fin 2003, Dell a élargi son réseau national de recycleurs agréés en s’associant à deux entreprises privées pour soutenir ses programmes environnementaux de mise au rebut, de démontage, de réutilisation et de recyclage du matériel informatique obsolète. Dell a mis fin à son partenariat avec UNICOR. Ces changements ont aidé Dell à développer ses programmes environnementaux plus rapidement et plus efficacement, à améliorer l’aspect économique et la commodité pour les clients, et à éliminer correctement les anciens systèmes des clients avec un impact minimal sur l’environnement ou la santé. De plus, l’entreprise a commencé à voir la valeur de la récupération des actifs plutôt que les coûts d’élimination des déchets, une réorientation fondamentale qui n’aurait pas été possible sans les liens faibles qui ont aidé l’entreprise à repenser sa relation avec les déchets.
Tod Arbogast, qui a dirigé les efforts de Dell en matière de commerce durable, a déclaré,
Les premières discussions que nous avons eues avec les ONG et les ISR ont donné lieu à des séances de remue-méninges tant au sein de l’entreprise qu’avec ces parties prenantes. L’apport des parties prenantes a contribué à façonner ce que nous faisons aujourd’hui et ce dialogue reste précieux à ce jour. Nous avons réalisé que nous pouvions atteindre à la fois nos objectifs commerciaux et les objectifs environnementaux que l’on nous demandait d’adopter grâce à de nouveaux services de récupération des produits offerts à nos clients. Par exemple, nos programmes de récupération de produits pour nos clients professionnels ont contribué à augmenter la quantité d’ordinateurs usagés que nous récupérons et sont devenus rentables. Depuis lors, nous avons appliqué cette même volonté d’atteindre à la fois les objectifs de durabilité et les objectifs commerciaux dans de nombreux domaines, notamment les conditions de travail dans notre chaîne d’approvisionnement, les politiques d’utilisation des produits chimiques et les rapports transparents réguliers sur tous ces efforts à un large éventail de parties prenantes externes. Le fait de relier nos objectifs de durabilité à nos objectifs commerciaux nous permet d’obtenir le soutien d’un plus grand nombre de collègues internes et de continuer à développer nos programmes de durabilité.Tod Arbobast, entretien réalisé par l’auteur dans le cadre de la préparation du manuscrit du livre, été 2006.
En s’engageant auprès des critiques et des défenseurs de l’environnement et en ayant un dialogue ouvert et honnête avec les ONG, l’entreprise a effectivement amélioré ses offres d’élimination en fin de vie en les rendant plus faciles, plus abordables et plus visibles pour les clients. Dell a été capable d’aller chercher à l’extérieur de l’entreprise les informations supplémentaires dont elle avait besoin pour y parvenir. En tirant les leçons des commentaires reçus et en ajustant plusieurs de ses tactiques pour sensibiliser les consommateurs au recyclage responsable des ordinateurs, Dell a créé ce qui est aujourd’hui l’une des offres de recyclage les plus agressives et les plus complètes du secteur. En plus de l’amélioration positive de la marque qui découle d’une offre commerciale respectueuse de l’environnement, Dell a également gagné à montrer à ses clients qu’elle pouvait gérer l’ensemble du cycle de vie de ses équipements technologiques.
L’histoire des déchets électroniques n’est pas terminée. Dell et d’autres grandes entreprises font l’objet d’un examen minutieux de la part des ONG pour qu’elles respectent leurs engagements en matière de gestion des déchets et des produits toxiques. En outre, en tant que société, nous avons encore beaucoup de chemin à parcourir. Pour inciter les entreprises à agir, Calvert Investments et d’autres ISR ont déposé en 2005 des résolutions d’actionnaires auprès de six sociétés informatiques, leur demandant de commencer à planifier le recyclage et la reprise. En conséquence, Dell a été la première société informatique américaine à s’engager à fixer des objectifs de recyclage et de reprise pour les ordinateurs personnels.
Dans les années 1990, le détaillant mondial d’ameublement IKEA a été stupéfait par les affirmations selon lesquelles l’un de ses produits les plus populaires – la bibliothèque Billy – dégageait du formaldéhyde à des niveaux supérieurs aux normes de sécurité du gouvernement allemand. La crise qui en a résulté pour cette entreprise a conduit IKEA à chercher des moyens d’éviter qu’un tel problème ne se reproduise à l’avenir. Après s’être entretenu avec différents groupes environnementaux et avoir reçu de nombreuses critiques mais peu d’indications concrètes, IKEA s’est tourné vers The Natural Step (TNS), une organisation d’éducation environnementale dont le siège est à Stockholm, en Suède. Karl Henrik Robèrt, fondateur de TNS et oncologue devenu militant de la santé environnementale en raison de l’augmentation inexplicable des taux de cancer chez les enfants, a été invité à plusieurs reprises à discuter avec l’équipe de direction d’IKEA et à la former au processus TNS. En informant le groupe sur les conditions de marché négligées qui allaient de plus en plus empiéter sur les pratiques mondiales d’IKEA, Robèrt a catalysé le groupe pour qu’il s’engage dans la première étape de la conception d’une gamme de meubles verts – et ce lien faible a finalement aidé IKEA à développer sa stratégie globale de développement durable.
La tâche de « réparer » l’entreprise après son embarras réglementaire semblait énorme aux cadres supérieurs de l’époque. Mais l’éducation environnementale de base et les critères de conception des produits et de la stratégie proposés par le cadre éducatif de TNS ont permis aux cadres supérieurs de voir la voie à suivre. Le principal enseignement est que, sans chercher à obtenir des points de vue extérieurs auprès des groupes qui avaient été les plus critiques à l’égard de l’entreprise, IKEA n’aurait pas trouvé les idées du Dr Robèrt et de TNS qui ont finalement été intégrées à la stratégie de l’entreprise.
La collaboration avec le Dr Robèrt a permis aux dirigeants d’IKEA de voir leur secteur de l’extérieur ; par la suite, ils ont considéré les mesures de transition vers une « entreprise durable » comme non controversées. Les dirigeants d’IKEA ne faisaient que s’adapter aux nouvelles données de la recherche scientifique et sanitaire et les intégrer à leurs choix stratégiques. Dans leur première expérience avec TNS, cela signifiait que certains produits chimiques connus pour être toxiques pour les cellules (provoquant des mutations cellulaires) ne seraient pas utilisés dans les étapes de production nécessaires à la fabrication de meubles domestiques. La solution consistant à éliminer les matériaux dangereux correspondait à l’objet social d’IKEA, à savoir améliorer la vie de ses clients.
Le premier produit concret issu de cette solution a été la ligne de « meubles écologiques » d’IKEA, mais les perspectives sur les matériaux et le positionnement stratégique d’IKEA ont dépassé de loin une seule ligne de produits. IKEA a continué à fixer des normes de stratégie environnementale parmi les plus élevées du secteur. En tant que l’une des premières entreprises à adopter des normes de durabilité, IKEA a placé la barre que d’autres cherchent à atteindre. Le premier plan d’action environnemental de l’entreprise s’appelait Green Steps et reposait sur quatre actions/conditions prévues posées sous forme de questions :
Pour garantir le respect de cette politique, IKEA forme tous ses collaborateurs et leur fournit régulièrement des informations claires et actualisées sur l’environnement. L’entreprise a également créé un conseil interne de l’environnement et tous les plans et rapports d’entreprise décrivent les mesures et coûts environnementaux liés à la démarche verte.
IKEA ne fabrique pas ses propres produits, mais commande une vaste chaîne d’approvisionnement internationale. Le groupe IKEA compte près de 220 magasins dans 33 pays. Près de 1.600 fournisseurs fabriquent des produits pour IKEA. Les achats de IKEA sont effectués par 43 bureaux de service commercial dans le monde. IKEA s’approvisionne principalement dans les pays européens, mais les achats dans les pays en développement et en transition augmentent rapidement. Une partie limitée de l’approvisionnement provient du groupe industriel de IKEA, Swedwood, qui possède 35 usines dans 9 pays.
IKEA a pris des mesures pour collaborer avec ses fournisseurs actuels et potentiels et les informer de ses spécifications et attentes en matière d’environnement. L’entreprise fait ainsi évoluer les normes du secteur, comme le montre le document « The IKEA Way on Purchasing Home Furnishing Products » (IWAY). Ce document d’orientation soutient la vision et l’idée commerciale d’IKEA, en décrivant de manière très détaillée ses attentes et ses procédures à l’égard des fournisseurs. IWAY est administré et contrôlé par le bureau des services commerciaux de IKEA of Sweden et par un groupe de conformité mondial.
IKEA a remporté de nombreux prix d’affaires environnementaux et est un chef de file dans l’établissement de normes élevées pour ses produits, notamment en matière d’environnement. Ayant été l’un des premiers à adopter une approche stratégique verte dans la conduite de ses affaires, IKEA jouit aujourd’hui de la reconnaissance de sa marque en tant qu’entreprise qui vend non seulement des articles d’ameublement bon marché et bien conçus, mais aussi des produits propres et sûrs.
Ces exemples illustrent la réaction des cadres supérieurs face à un environnement commercial changeant en établissant des liens faibles avec des personnes extérieures qui fournissent du contenu sur une nouvelle orientation stratégique pour l’entreprise. Ces managers ont suivi les conseils de sources considérées comme non conventionnelles, voire menaçantes, et les ont utilisés pour le bénéfice financier et stratégique de leur entreprise. Dans ces cas, nous voyons trois types de liens faibles : avec des experts professionnels, avec des ONG et avec une organisation d’éducation environnementale.
Il n’y a aucun moyen de prédire quelle source extérieure offrira des avantages de liens faibles à votre entreprise. Cependant, une bonne façon de trouver de telles sources est d’identifier le bassin de liens faibles parmi votre groupe d’initiés à liens forts avec des voix extérieures pertinentes. Comme nous l’avons vu, les groupes environnementaux et autres ONG ne sont pas homogènes ; certains sont plus disposés et aptes à travailler avec des entrepreneurs et des entreprises que d’autres. Certains leaders et leurs organisations sont bien établis et largement respectés. Vous devez rechercher les sujets qui représentent des opportunités pour votre entreprise, puis identifier les individus et les organisations avec lesquels une conversation pourrait être fructueuse. Dans l’idéal, vous souhaitez engager des conversations de type « liens faibles » avec des individus et des groupes en faveur de solutions de durabilité qui ne s’opposent pas à vos pratiques proposées ou existantes. Vous avez besoin d’un ensemble de liens faibles prêts à se joindre à vous au fil du temps pour vous aider à élaborer une stratégie.
En résumé, si les entrepreneurs ne cherchent pas à obtenir des points de vue extérieurs sur l’évolution du jeu concurrentiel, ils seront aveuglés par des forces qui, dans certains cas, peuvent, du jour au lendemain, saper les efforts de l’entreprise. D’un point de vue positif, l’accès à des perspectives émergentes et à de nouvelles données scientifiques sur les questions de durabilité promet un avantage stratégique. L’accès à ces informations permet aux entrepreneurs avisés de gagner du terrain par rapport à leurs concurrents, car les flux d’informations provenant des liens faibles renforcent la cohésion entre la pensée stratégique d’une entreprise et les conditions changeantes qui façonnent les opportunités du marché. Les liens faibles sont un pont vers l’innovation, la différenciation concurrentielle et les nouvelles opportunités de marché.
L’utilisation des liens faibles pour l’innovation en matière de durabilité peut être comprise comme un parallèle à l’adaptation en biologie. À mesure que la complexité des décisions d’affaires et de la dynamique du marché s’accroît, l’utilisation efficace des liens faibles peut faire la différence entre apprendre et ne pas apprendre, au niveau de l’individu, de l’entreprise et de la chaîne d’approvisionnement. Nous pensons qu’au XXIe siècle, il est essentiel de rechercher de meilleures informations provenant de sources plus larges et logiquement liées à l’empreinte sociale et environnementale d’une entreprise pour s’adapter intelligemment.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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