Considérations sur la GRH internationale
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
|
Dans un environnement international, la plupart des concepts de GRH peuvent être appliqués, pour autant que des recherches appropriées soient effectuées. L’important est d’effectuer des recherches appropriées et de comprendre les différences culturelles, économiques et juridiques entre les pays. Cette section donnera un aperçu de certaines considérations spécifiques à une entreprise internationale, en gardant à l’esprit qu’avec de la sensibilisation, tout concept de GRH peut être appliqué à l’environnement international. En outre, il est important de mentionner à nouveau que les bureaux du pays d’accueil doivent être en communication constante avec les bureaux du pays d’origine pour s’assurer que les politiques et les pratiques sont alignées avec l’organisation.
Recrutement et sélection
Comme nous l’avons vu à la section 14.2 « Dotation en personnel à l’échelle internationale », comprendre quelle stratégie de dotation utiliser est le premier aspect du recrutement de la bonne personne pour l’affectation à l’étranger. Le candidat idéal pour une affectation à l’étranger possède normalement les caractéristiques suivantes :
- Compétence managériale : compétences techniques, capacités de leadership, connaissances spécifiques aux activités de l’entreprise.
- Formation : Le candidat a reçu ou est prêt à recevoir une formation sur la langue et la culture du pays d’accueil.
- Capacité d’adaptation : La capacité à faire face à des situations nouvelles, inconfortables ou peu familières et la capacité à s’adapter à la culture dans laquelle le candidat sera affecté.
Comme nous l’avons vu précédemment, lors de la sélection d’un expatrié ou d’un ressortissant d’un pays tiers pour le poste, s’assurer que le candidat possède les facteurs liés au poste, les dimensions relationnelles, l’état de motivation, la situation familiale et les compétences linguistiques (ou qu’il peut les apprendre) est un élément clé pour engager la bonne personne. Certains des coûts associés à l’échec d’un expatrié ou d’un ressortissant de pays tiers peuvent être les suivants :
- Détérioration des relations avec le pays d’accueil
- Motivation du personnel du pays d’accueil
- Coûts associés au recrutement et à la réinstallation
- Perte éventuelle de cet employé à son retour
- Occasions manquées de développer davantage le marché
Étant donné que la réussite d’une affectation à l’étranger comporte des facteurs aussi complexes, le processus de sélection de cette personne doit être différent de celui qui s’applique à l’embauche au pays. Le processus doit commencer par l’analyse du poste, comme nous l’avons vu dans la section 4 « Recrutement ». L’analyse du poste et la description du poste doivent être différentes pour l’affectation à l’étranger, car nous savons que certaines compétences (outre les compétences techniques) sont importantes pour réussir. La plupart de ces compétences n’ont pas grand-chose à voir avec la capacité de la personne à faire le travail, mais sont liées à sa capacité à faire le travail dans un nouveau cadre culturel. Ces compétences supplémentaires (en plus des compétences requises pour le poste) peuvent être prises en compte :
- Expérience de travail à l’international
- Extraverti
- Tolérance au stress
- Compétences linguistiques
- Expériences culturelles
Une fois les facteurs clés de succès déterminés, dont beaucoup peuvent être basés sur les succès d’affectations à l’étranger précédentes, nous pouvons commencer à développer une réserve de candidats internes qui possèdent les compétences supplémentaires nécessaires pour une affectation à l’étranger réussie.
Pour constituer cette réserve, on peut poser des questions sur le développement de carrière lors de l’examen du rendement afin de déterminer l’intérêt de l’employé pour une affectation à l’étranger. L’intérêt est un facteur important ; sinon, les chances de succès sont faibles. S’il y a un intérêt, cette personne peut être enregistrée comme un candidat possible. Un moyen facile de garder trace des personnes intéressées est de tenir une feuille de calcul des parties intéressées, des compétences, des langues parlées, des expériences culturelles, des aptitudes et de la façon dont les candidats répondent aux compétences que vous avez déjà développées.
Lorsqu’une mission à l’étranger est ouverte, vous pouvez consulter la liste des personnes intéressées et choisir celles qui répondent aux compétences requises pour la mission en question.
Figure 14.3 Exemple de processus de sélection pour les affectations à l’étranger
Formation
Une grande partie de la formation peut inclure des éléments culturels, qui ont été cités par 73 % des expatriés ayant réussi comme des ingrédients clés de la réussite.
La formation n’est cependant pas toujours facile. Le but n’est pas d’aider quelqu’un à apprendre une langue ou des traditions culturelles, mais de s’assurer qu’il est immergé dans les aspects socioculturels de la nouvelle culture dans laquelle il vit un chercheur en commerce international, identifie deux voies principales d’adaptation à une nouvelle culture. Premièrement, les gens s’adaptent rapidement du point de vue psychologique, mais pas du point de vue social. Blakeney affirme que l’adaptation uniquement d’un point de vue psychologique ne fait pas un expatrié efficace. Bien que l’adaptation puisse prendre plus de temps, il affirme que pour être totalement immergé et pour comprendre pleinement et être productif dans une culture, l’expatrié doit également avoir une adaptation socioculturelle. En d’autres termes, une personne capable de s’adapter d’un point de vue socioculturel finit par être plus performante car elle possède un niveau de compréhension plus profond de la culture. Déterminer si votre candidat est capable d’atteindre ce niveau de compréhension plus profond doit figurer dans votre processus de sélection.
Figure 14.4 Modèle d’adaptation psychologique et socioculturelle de Blakeney
L’une des décisions clés dans toute organisation mondiale est de savoir si la formation doit être réalisée en interne ou si une entreprise extérieure doit être engagée pour la dispenser. Par exemple, Communicaid offre une formation en ligne et sur place sur une variété de sujets énumérés. Que la formation soit dispensée à l’interne ou à l’externe, la formation d’une personne en vue d’une affectation à l’étranger comporte cinq éléments principaux :
- Langue
- Culture
- Fixation d’objectifs
- Gestion de la famille et du stress
- Rapatriement
La formation aux langues est un facteur fondamental mais nécessaire à la réussite de la mission. Bien que pour beaucoup, l’anglais soit la langue des affaires internationales, il ne faut pas négliger la capacité à parler la langue du pays dans lequel on vit. Prenons l’exemple du plus grand détaillant en ligne du Japon, Rakuten, Inc. Il a imposé que l’anglais soit la langue standard d’ici mars 2012.
D’autres employeurs, tels que Nissan et Sony, ont fait des demandes similaires ou ont déjà mis en place une politique d’utilisation exclusive de l’anglais. Malgré cela, un grand pourcentage du temps de votre employé sera passé en dehors du travail, où la maîtrise de la langue est importante pour apprécier la vie dans un autre pays. En outre, le fait de pouvoir discuter et négocier dans la langue maternelle du pays peut donner à votre employé de plus grands avantages lors d’une affectation à l’étranger. Comme nous l’avons vu à la section 9, la langue ne se limite pas à ce que vous dites, mais comprend également tous les aspects non verbaux de la langue. Considérez les exemples suivants :
- Aux États-Unis, nous plaçons notre paume vers le haut et utilisons un doigt pour appeler quelqu’un. En Malaisie, on ne l’utilise que pour appeler les animaux. Dans une grande partie de l’Europe, on appelle quelqu’un avec la paume vers le bas, en faisant un mouvement de grattage avec les doigts (au lieu d’un seul doigt aux États-Unis). En Colombie, on utilise des claquements de mains doux.
- Dans de nombreuses situations professionnelles aux États-Unis, il est courant de croiser les jambes, en montrant la semelle de ses chaussures à quelqu’un. En Asie du Sud-Est, c’est une insulte car les pieds sont la partie la plus sale et la plus basse du corps.
- Les différences spatiales sont également un aspect du langage non verbal. Aux États-Unis, nous avons tendance à nous tenir à trente-six pouces (une longueur de bras) des gens, mais au Chili, par exemple, l’espace est beaucoup plus petit.
- Les salutations correctes des collègues de travail diffèrent d’un pays à l’autre.
- L’importance du contact visuel varie. Par exemple, aux États-Unis, il est normal d’établir un contact visuel constant avec la personne à qui vous parlez, mais au Japon, il serait impoli d’établir un contact visuel constant avec une personne plus âgée ou plus ancienne.
L’objectif de la formation culturelle est de former les employés aux « normes » en vigueur dans une culture donnée. Nombre de ces normes sont issues de l’histoire, de l’expérience passée et des valeurs. La formation culturelle peut porter sur l’un des sujets suivants :
- Étiquette
- Styles de management
- Histoire
- Religion
- Les arts
- Alimentation
- Géographie
- Les aspects logistiques, tels que le transport et la monnaie
- Politique
La formation culturelle est importante. Bien que les implications culturelles ne soient pas souvent discutées ouvertement, le fait de ne pas comprendre la culture peut nuire au succès d’un manager en mission à l’étranger. Par exemple, lorsque Revlon a étendu ses activités au Brésil, l’un des premiers produits qu’elle a commercialisé était un parfum parfumé à la fleur de camélia. Ce que les managers expatriés n’ont pas réalisé, c’est que la fleur de camélia est utilisée pour les funérailles, et le produit a donc bien sûr échoué dans ce pays.
Les implications culturelles, telles que le style de gestion, ne sont pas toujours aussi évidentes. Prenons l’exemple d’un manager américain qui s’est rendu au Mexique pour gérer une ligne de production. Il a appliqué le même style de gestion qui fonctionnait bien en Amérique, en posant beaucoup de questions et en demandant l’avis des employés. Lorsque les employés ont commencé à démissionner, il a découvert plus tard que les employés s’attendaient à ce que les managers soient la figure d’autorité, et lorsque le manager posait des questions, ils supposaient qu’il ne savait pas ce qu’il faisait.
La formation sur les objectifs et les attentes du travailleur expatrié est importante. Étant donné que la plupart des personnes acceptent une mission à l’étranger pour donner un coup de pouce à leur carrière, le fait d’avoir des attentes claires et de comprendre ce que l’on attend d’eux permet à l’expatrié de réussir.
Comme le fait de s’installer dans un nouvel endroit, en particulier dans un nouveau pays, est stressant, il est important de former l’employé à la gestion du stress, du mal du pays, du choc culturel et d’une charge de travail probablement plus importante que celle qu’il avait chez lui. Une partie du stress résulte de l’insécurité et du mal du pays. Il est important de noter qu’une grande partie de ce stress se répercute également sur la famille. L’expatrié peut être performant et bien s’adapter, mais si ce n’est pas le cas de la famille, cela peut causer un plus grand stress à l’employé, ce qui entraîne l’échec de la mission. Les quatre étapes du stress de l’expatrié identifiées dans le modèle de Selyes, le syndrome d’adaptation générale, sont présentées dans la Figure 14.5 « Le syndrome d’adaptation générale pour expliquer le stress de l’expatrié ». Le succès des employés expatriés dépend grandement de leur capacité d’adaptation, et la formation des employés sur les stades d’adaptation qu’ils ressentiront peut contribuer à atténuer ce problème.
Différences culturelles
Ces deux vidéos traitent des implications pratiques des différences culturelles.(cliquez pour voir la vidéo)
Figure 14.5 Syndrome d’adaptation générale pour expliquer le stress des expatriés. Source : Bala Koteswari et Mousumi Bhattacharya
Les conjoints et les enfants de l’employé peuvent également subir une grande partie du stress que ressent l’expatrié. La fréquentation de nouvelles écoles par les enfants et le manque de réseaux sociaux, ainsi que le sacrifice éventuel de l’objectif professionnel du conjoint, peuvent avoir un impact négatif sur l’affectation. De nombreuses entreprises proposent des formations non seulement pour l’employé mais aussi pour toute la famille lorsqu’elles s’engagent dans une mission à l’étranger. Par exemple, l’entreprise mondiale de technologie et de fabrication Honeywell offre aux employés et à leur famille une orientation culturelle de deux jours sur la région dans laquelle ils vont vivre.
Parmi les raisons du manque d’adaptation des membres de la famille, on peut citer les suivantes :
- Questions linguistiques
- Questions sociales
- Scolarité
- Logement
- Services médicaux
La capacité de l’organisation à répondre à ces besoins familiaux contribue à la réussite de l’affectation. Par exemple, la mise en place d’un réseau à l’étranger pour offrir des débouchés sociaux, des activités, des possibilités de scolarisation et de logement, l’affectation de mentors au conjoint et d’autres méthodes peuvent contribuer à faciliter la transition.
Enfin, le rapatriement est le processus consistant à aider les employés à faire la transition vers leur pays d’origine. De nombreux employés subissent un choc culturel inverse à leur retour au pays, qui est un phénomène psychologique pouvant entraîner des sentiments de peur, d’impuissance, d’irritabilité et de désorientation. Tous ces facteurs peuvent amener les employés à quitter l’organisation peu après leur retour de mission, et à emporter leurs connaissances avec eux. L’un des problèmes du rapatriement est que l’expatrié et sa famille ont supposé que les choses sont restées les mêmes chez eux, alors qu’en fait les amis ont pu déménager, les amis ont changé, ou de nouveaux managers ont pu être embauchés en même temps que de nouveaux employés. Bien que le manager puisse être au même niveau que les autres managers à son retour, il peut avoir moins d’autorité et d’influence informelle que les managers qui travaillent dans le bureau en question depuis un certain temps. Un programme de rapatriement efficace peut coûter de 3 500 à 10 000 dollars par famille, mais l’investissement en vaut la peine étant donné les compétences essentielles que les cadres auront acquises et qu’ils pourront partager avec l’organisation. En fait, de nombreux expatriés occupent des postes de direction au sein des organisations, grâce aux compétences qu’ils ont acquises à l’étranger. C’est le cas de David Bronczek, président et PDG de FedEx, et de Michael Drucker, vice-président exécutif. Tom Mullady, responsable de la planification de la rémunération internationale chez FedEx, plaide en faveur d’un bon programme de rapatriement lorsqu’il déclare : « Alors que nous devenons de plus en plus internationaux, il est évident que l’expérience acquise à l’étranger est mise à profit dans notre pays.
La planification du rapatriement doit se faire avant que l’employé ne parte en mission et doit être un processus continu tout au long de la mission et au retour. Le processus peut comprendre les éléments suivants :
- Formation et conseils sur l’affectation à l’étranger avant le départ
- Compréhension claire des objectifs avant le départ, afin que l’expatrié puisse avoir une idée précise des nouvelles compétences et connaissances qu’il apportera chez lui.
- Garantie d’emploi au retour (Deloitte et Touche, par exemple, discute avant le départ de l’expatrié de l’emploi qu’il occupera après son retour et lui offre une lettre d’engagement écrite).
- Assigner à l’expatrié un mentor, idéalement un ancien expatrié.
- Maintenir la communication avec le pays d’origine, par exemple par des bulletins d’information et des annonces de l’entreprise.
- Des voyages aller-retour gratuits pour rester en contact avec les amis et la famille.
- Des conseils (chez Honeywell, les employés et leurs familles suivent un programme de rapatriement dans les six mois suivant leur retour).
- Sponsoriser des déjeuners où l’expatrié peut discuter de ce qu’il a appris à l’étranger.
- Essayer de placer les expatriés à des postes où ils peuvent faire des affaires avec des employés et des clients depuis leur lieu de résidence.
Il est également important de noter que le fait d’offrir à un employé une mission internationale peut contribuer à développer sa compréhension de l’entreprise, son style de gestion et d’autres aspects liés à l’entreprise. Travailler à l’étranger peut être un élément crucial de la planification de la relève. Cela peut également remonter le moral des autres employés, qui voient que l’expatrié choisi est en mesure de développer sa carrière au sein de l’organisation.
Bien que cette section se soit concentrée sur les affectations d’expatriés, les mêmes informations sur la formation sont valables pour les ressortissants de pays tiers.
S’il est décidé d’embaucher des ressortissants du pays d’accueil, différentes considérations relatives à la formation peuvent se poser. Par exemple, passeront-ils un certain temps au siège de votre entreprise pour apprendre le métier, puis appliqueront-ils ce qu’ils ont appris une fois rentrés chez eux ? Ou est-il plus judicieux d’envoyer un directeur national à l’étranger pour former le directeur et le personnel du pays d’accueil ? La formation variera évidemment en fonction du type d’entreprise et du pays, et il peut être judicieux d’obtenir l’avis des responsables du pays d’accueil plutôt que de développer une formation par vous-même. Comme nous l’avons déjà évoqué dans cette section, la compréhension des composantes culturelles est la première étape de l’élaboration d’une formation qui peut être utilisée dans n’importe quel pays.
Compensation et récompenses
Il existe plusieurs options pour choisir la rémunération d’une entreprise internationale. La première option consiste à maintenir des barèmes et des politiques salariales à l’échelle de l’entreprise. Par exemple, tous les vendeurs sont payés de la même manière, quel que soit le pays où ils se trouvent. Cette solution peut réduire les inégalités et simplifier la tenue des registres, mais elle ne répond pas à certains problèmes essentiels. Premièrement, cette politique de rémunération ne tient pas compte du fait qu’il peut être beaucoup plus cher de vivre dans un endroit que dans un autre. Un vendeur travaillant au Japon a des frais de subsistance beaucoup plus élevés qu’un vendeur travaillant au Pérou, par exemple. C’est pourquoi la majorité des organisations choisissent d’utiliser un système de fourchettes de rémunération basé sur les régions, comme l’Amérique du Sud, l’Europe et l’Amérique du Nord. C’est ce qu’on appelle une stratégie de compensation localisée. Microsoft et Kraft Foods utilisent tous deux cette approche. Cette méthode offre le meilleur équilibre entre les considérations liées au coût de la vie.
Cependant, les fourchettes salariales régionales ne sont pas nécessairement la solution idéale si l’objectif est de motiver les expatriés à se déplacer. Par exemple, si l’on a demandé à un employé de passer du Japon au Pérou et que le salaire est différent, de moitié par exemple, il y a peu de motivation pour que cet employé veuille accepter une mission au Pérou, ce qui limite les avantages potentiels de la mobilité pour les employés et pour l’entreprise.
Une option possible est de payer un salaire de base similaire à l’échelle de l’entreprise ou de la région et d’offrir aux expatriés une indemnité basée sur les conditions spécifiques du marché dans chaque pays.J. Cartland, « Reward Policies in a Global Corporation », Business Quarterly, automne 1993, 93-96. C’est ce qu’on appelle la approche par le bilan. Avec cette approche de la compensation, l’idée est que l’expatrié doit avoir le même niveau de vie que celui qu’il aurait eu dans son pays. Quatre groupes de dépenses sont pris en compte dans cette approche :
- Impôts sur le revenu
- Logement
- Biens et services
- Salaire de base
- Prime d’outre-mer
The HR professional would estimate these expenses within the home country and costs for the same items in the host country. The employer then pays differences. En outre, le salaire de base sera normalement du même ordre que celui du pays d’origine, et une prime d’outre-mer pourra être versée en raison du défi que représente une affectation à l’étranger. Une prime d’outre-mer est une prime supplémentaire pour avoir accepté une affectation à l’étranger. Il existe de nombreuses entreprises spécialisées dans les données sur le coût de la vie, telles que Mercer Reports. Elle fournit des informations sur le coût de la vie pour un coût de 600 dollars par an. Le tableau 14.6 « L’approche bilancielle de la rémunération » présente un exemple hypothétique de fonctionnement de l’approche bilancielle.
| Chicago, IL | Tokyo | Allowance | |
|---|---|---|---|
| Tax rate | 30% | 35% | 5% or $288/month |
| Housing | $1250 | $1800 | $550 |
| Base salary | $5400 | $5,750 | $350 |
| Overseas premium | 15% | $810 | |
| Total allowance | $1998 | ||
| Total salary and allowance | $5400 | $7748 |
Tableau 14.6 L’approche bilancielle de la compensation
D’autres problèmes de rémunération, qui varieront grandement d’un pays à l’autre, pourraient être les suivants :
- Le coût des prestations dans un autre pays. De nombreux pays offrent des soins de santé universels (compensés par des impôts plus élevés), et l’employé bénéficierait donc d’une couverture de soins de santé tout en travaillant et en payant des impôts dans ce pays. Le Canada, la Finlande et le Japon sont des exemples de pays qui offrent ce type de couverture. Dans des pays comme Singapour, tous les résidents bénéficient d’une assurance catastrophique du gouvernement, mais ils doivent souscrire une assurance supplémentaire pour les soins courants. Un certain nombre d’organisations proposent des soins de santé aux expatriés qui s’installent dans un autre pays où les soins de santé ne sont pas encore fournis.
- Nombre de jours de vacances imposé par la loi (ou culturellement accepté). Par exemple, en Australie, vingt jours de vacances payés sont obligatoires, dix au Canada, trente en Finlande et cinq aux Philippines. Le nombre moyen de jours de vacances des travailleurs américains est de quinze, bien que ce nombre de jours ne soit pas imposé par le gouvernement fédéral, comme dans les autres exemples.
- Exigences légales en matière de participation aux bénéfices. Par exemple, en France, le gouvernement réglemente fortement les programmes de participation aux bénéfices.
- Système de rémunération conforme à la culture du pays, comme les systèmes de rémunération basés sur l’ancienneté. Par exemple, la culture chinoise est fortement axée sur l’ancienneté, et les échelles de rémunération doivent être élaborées en fonction de l’ancienneté. La figure 14.6 « Comparaisons des rémunérations horaires dans le monde pour les emplois de la fabrication » présente des exemples de rémunérations horaires pour les travailleurs de la fabrication.
- Les structures de treizième mois (bonus) et les paiements forfaitaires annuels attendus (parfois obligatoires). Les questions de rémunération sont un élément majeur de la motivation des employés à l’étranger. Un système systématique doit être mis en place pour garantir l’équité de la rémunération de tous les expatriés.
Figure 14.6 Comparaisons des rémunérations horaires mondiales pour les emplois de la fabrication. Source : Bureau of Labor Statistics
Évaluations des performances
Le défi des évaluations de performance à l’étranger est de déterminer qui doit évaluer la performance de l’expatrié. Bien qu’il puisse être logique de demander aux employés et aux managers du pays d’accueil d’évaluer l’expatrié, les différences culturelles peuvent rendre ce processus inefficace. Les défis culturels peuvent inciter le pays d’accueil à évaluer l’expatrié plus sévèrement, ou dans certains cas, comme en Indonésie, l’harmonie est plus importante que la productivité, il est donc probable qu’un employé ou un manager indonésien évalue l’expatrié plus sévèrement, afin de préserver l’harmonie sur le lieu de travail.
Si le manager du pays d’origine évalue la performance de l’expatrié, il se peut qu’il n’ait pas une indication claire de la performance, puisque le manager et l’expatrié ne travaillent pas ensemble sur une base quotidienne. Une étude réalisée par Gregersen, Hite et Black suggère qu’un ensemble équilibré d’évaluateurs du pays d’accueil et du pays d’origine et des évaluations plus fréquentes ont un rapport positif avec la précision des évaluations des performances.
Ils suggèrent également que l’utilisation d’un formulaire standardisé a un effet négatif sur la précision perçue. Carrie Shearer, une experte internationale en RH, est d’accord en déclarant que le formulaire standardisé, s’il est utilisé, devrait également inclure des aspects spéciaux pour le manager de l’expatrié, tels que la façon dont l’expatrié s’intègre dans la culture et la capacité d’adaptation.
En plus de déterminer qui doit évaluer la performance de l’expatrié, le professionnel RH doit déterminer les critères d’évaluation de l’expatrié. Puisqu’il est probable que le travail de l’expatrié sera différent à l’étranger, les critères utilisés précédemment peuvent ne pas être utiles dans le processus d’évaluation. Les critères utilisés pour évaluer la performance doivent être déterminés à l’avance, avant que l’expatrié ne parte en mission. Cela fait partie du processus de formation dont nous avons parlé précédemment. Le fait d’avoir une idée claire des critères d’évaluation d’une mission à l’étranger rend celle-ci à la fois utile pour le développement de l’employé et pour l’organisation en tant qu’outil. L’évaluation des performances est également une bonne occasion pour l’organisation d’obtenir un retour d’information sur le bon déroulement de la mission et de déterminer si l’expatrié bénéficie d’un soutien suffisant.
L’environnement international du travail
Comme nous l’avons déjà évoqué dans cette section, la compréhension des lois et de leur relation avec les employés du pays d’accueil et les expatriés peut varier d’un pays à l’autre. C’est pourquoi il est nécessaire de faire des recherches individuelles sur les lois en vigueur dans les différents pays pour s’assurer de leur respect :
- Lois sur la sécurité des travailleurs
- Lois sur l’indemnisation des travailleurs
- Exigences de sécurité
- Restrictions relatives à l’âge de travail
- Congés de maternité/paternité
- Lois sur la syndicalisation
- Exigences en matière de congés annuels
- Durée moyenne de la semaine de travail
- Lois sur la vie privée
- Lois sur le handicap
- Multiculturalisme et diversité des lieux de travail, lois anti-discrimination
- Fiscalité
Comme vous pouvez le constater à partir de cette liste, les facteurs considérables de GRH lors d’une activité à l’étranger doivent faire l’objet d’une recherche approfondie.
Un facteur important qui mérite d’être mentionné ici est celui des syndicats. Comme vous vous en souvenez dans la section 12 « Travailler avec les syndicats », le nombre de membres des syndicats a diminué aux Etats-Unis. La négociation collective est le processus d’élaboration d’un contrat de travail entre un syndicat et la direction d’une organisation. Le processus de négociation collective peut aller d’une faible implication du gouvernement à une implication extrême du gouvernement, comme en France, par exemple, où certains syndicats sont étroitement liés aux partis politiques du pays.
Certains pays, comme l’Allemagne, pratiquent la codétermination, mandatée par le gouvernement. La codétermination est la pratique selon laquelle les actionnaires de l’entreprise et les employés sont représentés en nombre égal dans les conseils d’administration des organisations, pour les organisations comptant cinq cents employés ou plus. L’avantage de ce système est le partage du pouvoir à tous les niveaux de l’organisation ; cependant, certains critiques estiment qu’il n’appartient pas au gouvernement de dire aux entreprises comment elles doivent être gérées. L’objectif d’un tel mandat est de réduire les problèmes de conflits de travail et d’augmenter le pouvoir de négociation des travailleurs.
La fiscalité des expatriés est un aspect important de la GRH internationale. Bien sûr, les impôts sont différents dans chaque pays, et c’est au professionnel RH de savoir comment les impôts affecteront la rémunération de l’expatrié. Les États-Unis ont conclu des conventions fiscales avec quarante-deux pays, ce qui signifie que les autorités fiscales des pays signataires peuvent partager des informations (telles que les revenus et les impôts étrangers payés) sur les résidents vivant dans d’autres pays. Les citoyens américains doivent remplir une déclaration d’impôt, même s’ils n’ont pas vécu aux États-Unis pendant l’année fiscale. Les contribuables américains demandent chaque année plus de 90 milliards de dollars en crédits d’impôt étrangers.
Les crédits d’impôt étrangers permettent aux expatriés travaillant à l’étranger de déduire les impôts payés à l’étranger de leur déclaration d’impôt américaine, ce qui réduit ou élimine la double imposition. De nombreuses organisations ayant des travailleurs expatriés choisissent de faire appel à des comptables fiscaux pour leurs travailleurs afin de s’assurer que ces derniers paient le montant correct d’impôts tant à l’étranger qu’aux États-Unis.
| United States | China* | |
|---|---|---|
| Employment Contracts | Most states have at-will employment | Contract employment system. All employees must have a written contract |
| Layoffs | No severance required | Company must be on verge of bankruptcy before it can lay off employees |
| Two years of service required to pay severance; more than five years of experience requires a long service payment | ||
| Termination | Employment at will | Employees can only be terminated for cause, and cause must be clearly proved. They must be given 30 days’ notice, except in the case of extreme circumstances, like theft |
| Overtime | None required for salaried employees | Employees who work more than 40 hours must be paid overtime |
| Salary | Up to individual company | A 13-month bonus is customary, but not required, right before the Chinese New Year |
| Vacation | No governmental requirement | Mandated by government: |
| First year: no vacation | ||
| Year 2–9: 5 days | ||
| Years 10–19: 10 days | ||
| 20 years or more: 15 days | ||
| Paid Holidays | None required by law | 3 total. Chinese New Year, International Labor Day, and National Day. However, workers must “make up” the days by working a day on the previous weekend |
| Social Security | Required by law for employer and employee to pay into social security | Greater percentages are paid by employer: 22% of salary paid by employer, 8% paid by employee |
| Discrimination Laws | Per EEOC, cannot discriminate based on race, sex, age, genetic information, or other protected groups | Laws are in place but not enforced |
| Maternity Leave | Family and Medical Leave Act allows 12 weeks | 90 days’ maternity leave |
| *In China, all employees are covered by the Labor Contract Law. | ||
Table 14.7 Examples of HRM-Related Law Differences between the United States and China
Logistique des affectations internationales
Comme vous l’avez appris précédemment, la formation de l’expatrié est un élément important de la réussite d’une mission. Cependant, de nombreux aspects de la vie quotidienne sont également importants.
L’un des aspects logistiques les plus importants est de s’assurer que l’employé peut travailler légalement dans le pays où vous l’envoyez, et que sa famille dispose également des documents appropriés. Un visa est une autorisation du pays d’accueil pour visiter, vivre ou travailler dans ce pays. L’obtention des visas est normalement la tâche d’un professionnel des RH. Par exemple, le Département d’État américain et la majorité des pays exigent que tous les citoyens américains aient un passeport valide pour se rendre dans un pays étranger. C’est la première étape pour s’assurer que le ressortissant du pays d’accueil ou d’un pays tiers peut voyager et travailler dans ce pays.
Ensuite, la compréhension des différents types de visas est une composante de ce processus. Par exemple, les États-Unis offrent un programme d’exemption de visa (VWP) qui permet à certains ressortissants de trente-six pays participants de se rendre aux États-Unis pour des séjours de moins de quatre-vingt-dix jours. L’Islande, Singapour et la France sont des exemples de pays qui participent à ce programme. Cependant, pour la plupart des missions dans les pays d’accueil, ce type de visa peut ne pas être assez long, ce qui nécessite alors une recherche auprès de chaque pays. Il est important de mentionner que la plupart des pays ont plusieurs types de visas, tels que les suivants :
- Visas pour les membres d’équipage travaillant sur des navires ou des compagnies aériennes
- Visas touristiques
- Visas d’étudiant
- Visas de travail pour un emploi à long terme dans une entreprise étrangère
- Visas d’affaires
La procédure et le délai d’obtention d’un visa peuvent varier considérablement en fonction du pays pour lequel le visa est requis. Par exemple, l’obtention d’un visa pour travailler en Chine peut prendre six mois ou plus. Le meilleur endroit pour faire des recherches à ce sujet est le site web de l’ambassade du pays concerné.
Outre le fait de s’assurer que l’expatrié peut travailler légalement dans le pays, d’autres considérations méritent d’être mentionnées :
- Le logement. Où vais-je vivre est l’une des questions les plus importantes qu’un expatrié peut se poser. Le professionnel RH peut aider ce processus en faisant appel à une société de location ou de crédit-bail dans la ville où l’expatrié vivra pour trouver une location qui réponde aux attentes de l’expatrié. Choisir un lieu de vie à l’avance peut réduire le stress (une des causes d’échec des affectations) pour l’expatrié et sa famille. Des indemnités peuvent être accordées pour les frais de logement, comme indiqué dans la section sur la rémunération.
- Déménagement des effets personnels. Déterminer comment les effets personnels laissés derrière seront entreposés chez soi ou s’ils seront apportés dans le pays d’accueil est une autre considération logistique. Si les effets doivent être apportés, au-delà de ce qui peut être transporté dans une valise, le professionnel RH peut envisager d’engager une société de logistique spécialisée dans les déménagements d’expatriés pour l’aider dans ce processus.
- La possibilité d’un retour au pays. Dans le cadre de la discussion initiale, la possibilité d’offrir des voyages de retour au pays peut faciliter le rapatriement et les évaluations de performance avec les responsables du pays d’origine. Cela donne également à l’expatrié et à sa famille l’occasion de rendre visite à la famille et aux amis, ce qui réduit le choc culturel inverse au retour.
- Formation. Certaines organisations peuvent vouloir fournir des informations sur le système scolaire à l’expatrié, s’il a des enfants. Les écoles commencent à des moments différents de l’année, et ces informations peuvent faciliter le processus d’inscription à l’école pour la famille.
- Le travail du conjoint. Nous savons déjà, grâce à ce qui précède, que l’un des plus grands défis auxquels sont confrontés les expatriés (et les raisons de leur échec) est le malheur du conjoint. Celui-ci peut avoir eu une carrière dans son pays d’origine et l’avoir abandonnée alors que son conjoint est en mission. Les professionnels des RH peuvent envisager d’offrir des services de recherche d’emploi dans le cadre de l’indemnité évoquée plus haut dans cette section. Lockheed Martin, par exemple, offre des services de recherche d’emploi aux conjoints qui partent à l’étranger.
Dans toutes les situations, le soutien du professionnel des RH contribuera à la réussite de la mission, ce qui montre que les pratiques de GRH doivent être alignées sur les objectifs de l’entreprise.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
|