Méthodes d’évaluation
OBJECTIF DE FORMATION
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Il va probablement sans dire que des industries et des emplois différents nécessitent des méthodes d’évaluation différentes. Pour nos besoins, nous allons aborder quelques-unes des principales façons d’évaluer les performances dans un formulaire d’évaluation des performances. Bien entendu, ces méthodes changeront en fonction des spécifications de chaque poste au sein de l’entreprise. En plus des méthodes spécifiques à l’industrie et à l’emploi, de nombreuses organisations utiliseront ces méthodes en combinaison, plutôt qu’une seule méthode. Il existe trois méthodes principales pour déterminer les performances. La première est la méthode des traits, dans laquelle les managers examinent les traits spécifiques d’un employé par rapport à son travail, comme l’amabilité envers le client. La méthode comportementale examine les actions individuelles dans le cadre d’un travail spécifique. Les méthodes comparatives comparent un employé à d’autres employés. Les méthodes axées sur les résultats se concentrent sur les réalisations des employés, comme le fait de savoir si les employés ont atteint ou non un quota.
Dans les catégories d’évaluation des performances, les méthodes d’évaluation comportent deux aspects principaux. Premièrement, les critères sont les aspects sur lesquels l’employé est évalué, qui doivent être directement liés à la description de poste de l’employé᾿. Deuxièmement, la notation est le type d’échelle qui sera utilisé pour noter chaque critère dans une évaluation de performance: par exemple, des échelles de 1 à 5, des notes d’essai ou des notes oui/non. La pondération de chaque élément est liée à la notation et aux critères. Par exemple, si la « communication » et l' »interaction avec le client » sont deux critères, l’interaction avec le client peut être pondérée davantage que la communication, selon le type d’emploi. Nous aborderons ensuite les types de critères et les méthodes de notation.
Échelle d’évaluation graphique
L’échelle de notation graphique, une méthode comportementale, est peut-être le choix le plus populaire pour les évaluations de performance. Ce type d’évaluation énumère les traits requis pour le poste et demande à la source de noter l’individu sur chaque attribut. Une échelle discrète est une échelle qui indique un certain nombre de points différents. Il peut s’agir, par exemple, d’une échelle de 1 à 10, d’une note excellente, moyenne ou mauvaise, ou encore d’une note qui satisfait, dépasse ou ne satisfait pas aux attentes. Une échelle continue montre une échelle et le manager met une marque sur l’échelle du continuum qui représente le mieux le rendement de l’employé. Par exemple :
L’inconvénient de ce type d’échelle est la subjectivité qui peut survenir. Ce type d’échelle se concentre sur les traits comportementaux et n’est pas assez spécifique à certains emplois. L’élaboration de critères spécifiques peut permettre à une organisation d’économiser des frais juridiques. Par exemple, dans l’affaire Thomas contre IBM, IBM a pu se défendre avec succès contre des accusations de discrimination fondée sur l’âge grâce aux critères objectifs sur lesquels l’employé (Thomas) avait été évalué.
De nombreuses organisations utilisent une échelle de notation graphique en conjonction avec d’autres méthodes d’évaluation pour renforcer la validité de l’outil. Par exemple, certaines organisations utilisent une échelle standard mixte, qui est similaire à une échelle d’évaluation graphique. Cette échelle comprend une série d’énoncés mixtes représentant des performances excellentes, moyennes et médiocres, et il est demandé au manager de noter un « + » (la performance est meilleure que celle indiquée), un « 0 » (la performance est au niveau indiqué) ou un « – » (la performance est inférieure au niveau indiqué). Les énoncés standards mixtes peuvent inclure les éléments suivants :
- L’employé s’entend avec la plupart de ses collègues et n’a eu que quelques problèmes interpersonnels.
- Cet employé prend des initiatives.
- L’employé fournit régulièrement un travail inférieur à la moyenne.
- L’employé respecte toujours les délais fixés.
Un exemple d’échelle d’évaluation graphique est présenté à la figure 11.1 « Exemple d’échelle d’évaluation graphique ».
Évaluation de l’essai
Dans une évaluation par essai, la source répond à une série de questions sur les performances de l’employé sous forme d’essai. Il peut s’agir d’une méthode basée sur les traits de caractère et/ou d’une méthode basée sur le comportement, selon la façon dont le manager rédige l’essai. Ces déclarations peuvent inclure les points forts et les points faibles de l’employé ou des déclarations sur ses performances passées. Elles peuvent également inclure des exemples spécifiques de performances passées. L’inconvénient de ce type de méthode (lorsqu’elle n’est pas combinée à d’autres systèmes de notation) est que la capacité de rédaction du manager peut contribuer à l’efficacité de l’évaluation. De plus, les managers peuvent écrire moins ou plus, ce qui signifie moins de cohérence entre les évaluations de performance de différents managers.
Échelle de la liste de contrôle
La méthode de la liste de contrôle pour l’évaluation des performances atténue la subjectivité, même si celle-ci est toujours présente dans ce type de système d’évaluation. Avec une échelle de liste de contrôle, une série de questions est posée et le manager répond simplement par oui ou par non aux questions, qui peuvent relever de la méthode comportementale ou de la méthode des traits, ou des deux. Une autre variante de cette échelle consiste à cocher les critères auxquels l’employé répond et à laisser un blanc dans les domaines où il ne répond pas. Le problème de ce format est qu’il ne permet pas d’obtenir des réponses plus détaillées et d’analyser les critères de performance, à moins qu’il ne soit combiné à une autre méthode, telle que la notation par essai. Un exemple d’échelle de liste de contrôle est fourni dans le document suivant
Figure 11.1 Exemple d’échelle de notation graphique
Figure 11.2 Exemple de notation d’un essai
Figure 11.3 Exemple d’échelle de liste de contrôle
Évaluations d’incidents critiques
Cette méthode d’évaluation, bien que nécessitant plus de temps pour le manager, peut être efficace pour fournir des exemples spécifiques de comportement. Dans le cadre d’une évaluation des incidents critiques, le manager enregistre des exemples de comportement efficace et inefficace de l’employé pendant la période entre les évaluations, ce qui relève de la catégorie comportementale. Au moment de l’évaluation de l’employé, le manager sortira ce dossier et enregistrera officiellement les incidents survenus pendant cette période. L’inconvénient de cette méthode est la tendance à enregistrer uniquement les incidents négatifs au lieu des incidents positifs. Cependant, cette méthode peut fonctionner si le manager a reçu une formation adéquate pour enregistrer les incidents (peut-être en tenant un journal hebdomadaire) de manière équitable. Cette approche peut également fonctionner lorsque des tâches spécifiques varient fortement d’une semaine à l’autre, contrairement, par exemple, à un ouvrier d’usine qui effectue régulièrement les mêmes tâches hebdomadaires.
Approche des normes de travail
Pour certains emplois dans lesquels la productivité est la plus importante, une approche fondée sur les normes de travail pourrait être le moyen le plus efficace d’évaluer les employés. Avec cette approche axée sur les résultats, un niveau minimum est fixé et l’évaluation du rendement de l’employé est basée sur ce niveau. Par exemple, si un vendeur n’atteint pas un quota d’un million de dollars, il sera considéré comme non performant. L’inconvénient est que cette méthode ne permet pas d’écarts raisonnables. Par exemple, si le quota n’est pas atteint, peut-être l’employé a-t-il simplement eu un mauvais mois alors qu’il est normalement performant. Cette approche fonctionne mieux dans les situations à long terme, dans lesquelles une mesure raisonnable de la performance peut se faire sur une certaine période de temps. Cette méthode est également utilisée dans les situations de fabrication où la production est extrêmement importante. Par exemple, dans une chaîne de montage automobile, l’accent est mis sur le nombre de voitures construites au cours d’une période donnée et, par conséquent, les performances des employés sont également mesurées de cette manière. Comme cette approche est centrée sur la production, elle ne permet pas d’évaluer d’autres facteurs, tels que la capacité à travailler en équipe ou les compétences en communication, qui peuvent également constituer une partie importante du travail.
Méthodes de classement
Dans un système de méthode de classement (également appelé classement par pile), les employés d’un service particulier sont classés en fonction de leur valeur pour le responsable ou le superviseur. Ce système est une méthode comparative d’évaluation des performances. Le manager dispose d’une liste de tous les employés et choisit d’abord l’employé le plus précieux, qu’il place en tête de liste. Il choisira ensuite l’employé le moins utile et le placera en bas de la liste. Avec les autres employés, ce processus sera répété. Il est évident que cette méthode peut être biaisée et qu’elle peut ne pas fonctionner dans une grande organisation, où les gestionnaires n’interagissent pas nécessairement avec chaque employé au jour le jour.
Pour que ce type d’évaluation soit le plus utile (et légal), chaque superviseur doit utiliser les mêmes critères pour classer chaque personne. Sinon, si les critères ne sont pas clairement élaborés, des effets de validité et de halo pourraient être présents. L’affaire Roper v. Exxon Corp illustre la nécessité de disposer de directives claires lors de l’utilisation d’un système de classement. Chez Exxon, les avocats du service juridique étaient évalués chaque année, puis classés sur la base des commentaires des avocats, des superviseurs et des clients. Sur la base de ces commentaires, chaque avocat d’Exxon a été classé en fonction de sa contribution et de ses performances relatives. Chaque avocat s’est vu attribuer un rang percentile de groupe (c’est-à-dire que 99 % était l’avocat le plus performant). Lorsque Roper s’est retrouvé dans les 10 % les plus bas pendant trois ans et qu’il a été informé de sa séparation de la société, il a intenté une action en justice pour discrimination fondée sur l’âge. Les tribunaux n’ont trouvé aucune corrélation entre l’âge et les personnes les moins bien classées, et comme Exxon disposait d’un ensemble de critères de classement établis, elle a gagné le procès.Richard Grote, Forced Ranking : Making Performance Management Work (Boston : Harvard Business School Press, 2005).
Une autre considération est l’effet sur le moral des employés si les classements sont rendus publics. S’ils ne sont pas rendus publics, les problèmes de moral peuvent subsister, car la perception pourrait être que la direction dispose de documents « secrets ».
Gestion par objectifs (MBO)
La gestion par objectifs (MBO) est un concept développé par Peter Drucker dans son livre The Practice of Management (1954).Peter Drucker, The Practice of Management (New York : Harper, 2006). Cette méthode est axée sur les résultats et ressemble à l’approche des normes de travail, à quelques différences près. Tout d’abord, le manager et l’employé s’assoient ensemble et développent des objectifs pour la période concernée. Ensuite, au moment de l’évaluation des performances, le manager et l’employé se réunissent pour revoir les objectifs fixés et déterminer s’ils ont été atteints. L’avantage de cette méthode est la communication ouverte entre le manager et l’employé. L’employé est également « impliqué » puisqu’il a participé à la définition des objectifs, et l’évaluation peut être utilisée comme une méthode de développement des compétences. Cette méthode s’applique le mieux aux postes qui ne sont pas routiniers et qui nécessitent un niveau de réflexion plus élevé pour effectuer le travail. Pour être efficaces lors des MBO, les managers et les employés doivent être capables de rédiger des objectifs solides. Les objectifs doivent être SMART :
- Spécifique. Il doit y avoir un résultat clé pour chaque MBO. Quel est le résultat à atteindre ?
- Mesurable. À la fin de la période de temps, il doit être clair si l’objectif a été atteint ou non. Généralement, un chiffre peut être attaché à un objectif pour le rendre mesurable, par exemple « vendre 1 000 000 $ de nouvelles affaires au troisième trimestre ».
- Atteignable. L’objectif ne doit pas être impossible à atteindre. Il doit être stimulant, mais pas impossible.
- Orienté vers les résultats. L’objectif doit être lié à la mission et aux valeurs de l’entreprise. Une fois l’objectif atteint, il doit faire une différence dans l’ensemble de l’organisation.
- Limité dans le temps. L’objectif doit pouvoir être atteint dans un délai raisonnable, mais pas trop.
Fixer des objectifs de rendement avec les employés
Un exemple de la façon de travailler avec un employé pour fixer des MBOs.(cliquez pour voir la vidéo)
Pour faire des MBO un outil efficace d’évaluation des performances, il est bon de former les managers et de déterminer quels postes pourraient bénéficier le plus de ce type de méthode. Vous constaterez peut-être que pour certains postes plus routiniers, comme les assistants administratifs, une autre méthode pourrait mieux fonctionner.
Échelle d’évaluation ancrée dans le comportement (BARS)
Une méthode BARS détermine d’abord les principales dimensions de performance du poste, par exemple les relations interpersonnelles. Ensuite, l’outil utilise des informations narratives, provenant par exemple d’un fichier d’incidents critiques, et attribue des rangs quantifiés à chaque comportement attendu. Dans ce système, il y a une narration spécifique décrivant ce qui illustre un « bon » et un « mauvais » comportement pour chaque catégorie. L’avantage de ce type de système est qu’il se concentre sur les comportements souhaités qui sont importants pour accomplir une tâche ou effectuer un travail spécifique. Cette méthode combine une échelle de notation graphique avec un système d’incidents critiques. L’Institut de recherche de l’armée américaine a développé une échelle BARS pour mesurer les capacités de réflexion tactique des chefs de combat. La figure 11.4 « Exemple de BARS » donne un exemple de la manière dont l’armée mesure ces compétences.
Figure 11.4 Exemple de BARS
Figure 11.5 Autres exemples de types d’évaluation des performances
| Type de méthode d’évaluation des performances | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|
| Échelle d’évaluation graphique | Peu coûteux à développer | Subjectivité |
| Facilement compréhensible par les employés et les managers | Peut être difficile à utiliser pour prendre des décisions en matière de rémunération et de promotion. | |
| Essai | Peut facilement fournir un retour sur les capacités positives de l’employé. | Subjectivité |
| La capacité de rédaction de l’examinateur a un impact sur la validité | ||
| Consommation de temps (si elle n’est pas combinée à d’autres méthodes) | ||
| Échelle de la liste de contrôle | Les caractéristiques mesurables peuvent mettre en évidence des attentes comportementales spécifiques. | Ne permet pas d’obtenir des réponses ou des explications détaillées (sauf si elle est combinée à une autre méthode). |
| Incidents critiques | Fournit des exemples spécifiques | Tendance à signaler les incidents négatifs |
| Consommation de temps pour le gestionnaire | ||
| Approche des normes de travail | Capacité à mesurer des composantes spécifiques de l’emploi | Ne permet pas les déviations |
| Classement | Peut créer une culture de travail très performante | Biais possible |
| La validité dépend de la quantité d’interaction entre les employés et le manager. | ||
| Peut affecter négativement le travail d’équipe | ||
| MBOs | Communication ouverte | Beaucoup ne fonctionnent que pour certains types d’emplois |
| L’employé peut avoir une plus grande « adhésion ». | ||
| BARS | L’accent est mis sur les comportements souhaités | La mise en place prend du temps |
| Le barème est pour chaque emploi spécifique | ||
| Les comportements souhaités sont clairement définis | ||
| Il n’existe pas de méthode unique d’évaluation des performances. C’est pourquoi la plupart des entreprises utilisent diverses méthodes pour obtenir les meilleurs résultats. | ||
Tableau 11.3 Avantages et inconvénients de chaque méthode d’évaluation des performances
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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