OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Avant de commencer à examiner les curriculum vitae et les candidatures, nous devons avoir une idée claire de la personne que nous voulons embaucher pour le poste. Évidemment, les spécifications du poste nous aideront à connaître les qualifications minimales, comme le niveau d’études et les années d’expérience. Toutefois, d’autres critères peuvent inclure l’attitude de l’employé potentiel, sa capacité à prendre des initiatives, ainsi que d’autres caractéristiques personnelles et aptitudes professionnelles importantes qui ne figurent pas toujours dans une candidature ou un CV. Un score spécifique à un test de personnalité, la qualité des échantillons de travail et d’autres outils permettant de déterminer les qualifications devraient faire partie des critères. En d’autres termes, si vous savez exactement ce que vous voulez avant même de commencer à parcourir les CV, ce processus sera beaucoup plus facile. Dans le domaine des ressources humaines, on appelle cela les KSAO, ou connaissances, compétences, aptitudes et autres caractéristiques personnelles qui permettent à une personne de réussir dans son travail. Certaines organisations, comme le ministère des Anciens combattants des États-Unis, exigent que les candidats abordent dans leur lettre de motivation chacun des KSAO énumérés dans le poste à pourvoir.
De nombreux professionnels et responsables des RH définissent les critères d’embauche, ainsi que les questions d’entretien, avant d’examiner les CV. Cela permet de rationaliser le processus avec des directives spécifiques déjà établies avant d’examiner un CV. Par exemple, les critères pour un poste de gestion de projet peuvent inclure les éléments suivants :
En fixant des critères à l’avance, l’équipe de recrutement a une idée claire des qualifications qu’elle recherche. Par conséquent, il est plus facile de déterminer qui doit avancer dans le processus de sélection. Par exemple, si une personne n’est pas titulaire d’un baccalauréat, étant donné qu’il s’agit d’un critère, son dossier de candidature peut être classé, peut-être pour un autre poste à pourvoir. De même, le responsable des ressources humaines peut inclure dans la pile d’entretiens les CV comportant deux ans d’expérience ou plus et un diplôme de licence, puis élaborer des questions d’entretien qui montrent les capacités des candidats en matière de résolution de problèmes, de multitâche et de gestion des conflits.
Des logiciels d’analyse de curriculum vitae ou de balayage de curriculum vitae sont facilement disponibles et peuvent faciliter la sélection initiale. Par exemple, le logiciel Sovren permet au responsable des RH d’inclure des mots-clés tels que baccalauréat ou gestion. Ce logiciel scanne tous les CV reçus et sélectionne ceux qui contiennent les mots-clés. S’il est toujours nécessaire d’examiner les CV, ce type de logiciel permet d’économiser du temps en examinant des CV qui ne répondent manifestement pas aux qualifications minimales.
La validité fait référence à l’utilité de l’outil pour mesurer les attributs d’une personne pour un poste spécifique. Un outil peut inclure tout ou partie des éléments suivants :
Les fiches d’informations biographiques (BIB) sont un élément utile de la procédure de candidature. Il s’agit d’une série de questions sur l’histoire d’une personne qui peut avoir influencé son comportement. Le BIB peut être noté de la même manière qu’un entretien ou un CV, à condition que l’organisation sache quels types de réponses sont prévisibles pour réussir dans un emploi donné. De même, un formulaire de candidature pondéré implique de sélectionner une caractéristique de l’employé à mesurer, puis d’identifier les questions du formulaire qui prédisent le comportement souhaité. Des scores sont ensuite attribués à chaque prédicteur. Bien entendu, l’élaboration de la notation doit être déterminée avant que les curriculum vitae et les formulaires de candidature ne soient examinés. En d’autres termes, tout outil que vous utilisez pour déterminer les qualifications d’une personne pour un poste doit être valide pour déterminer qu’elle est la bonne personne pour ce poste.
La fiabilité fait référence au degré auquel d’autres techniques de sélection produisent des données similaires dans le temps. Par exemple, si vous posez la même question d’entretien à chaque candidat au poste de gestion de projet, et que la « bonne » réponse donne toujours des résultats similaires et positifs, comme l’embauche d’un employé performant à chaque fois, la question serait considérée comme fiable. Un exemple de test non fiable pourrait être la vérification des références. La plupart des candidats n’inscrivent pas sur leur CV une référence qui pourrait leur donner une mauvaise évaluation, ce qui en fait une méthode moins fiable pour déterminer les compétences et les capacités des candidats.
L’adéquation comprend non seulement l’expertise technique, la formation et l’expérience appropriées, mais aussi l’adéquation à la culture de l’entreprise et de l’équipe. Par exemple, au siège de Facebook à Palo Alto, en Californie, les ingénieurs sont sélectionnés en fonction de leur volonté de prendre des risques, car la prise de risques est encouragée chez Facebook.
En plus de cette composante de sa culture d’entreprise, la société recherche la personnalité d’un « hacker », car un hacker est quelqu’un qui trouve des moyens de contourner les contraintes imposées à un système. Chez Zappos, dont le profil est présenté au chapitre 4 « Recrutement », la culture d’entreprise est axée sur le service à la clientèle et la volonté des personnes de fournir le meilleur service à la clientèle dans tous les aspects de l’entreprise. Chez Amazon, l’énorme détaillant en ligne, une valeur fondamentale de la culture d’entreprise consiste à développer des leaders qui évolueront avec l’organisation. Si un candidat potentiel n’est pas intéressé par une évolution de carrière à long terme, il risque de ne pas être considéré comme un élément stratégique approprié pour l’entreprise. Dans les organisations d’aujourd’hui, la plupart des gens sont appelés à travailler en équipe. Par conséquent, l’adéquation au sein d’une équipe est aussi importante que l’adéquation à la culture de l’entreprise. Microsoft, par exemple, fait énormément appel au travail d’équipe. L’entreprise est structurée de telle sorte que des spécialistes du marketing, des comptables, des développeurs et bien d’autres travaillent sur un seul produit à la fois. Par conséquent, Microsoft recherche non seulement l’adéquation avec la culture d’entreprise, mais aussi l’adéquation avec les autres membres de l’équipe.
Une fois que nous avons élaboré nos critères pour un poste spécifique, nous pouvons commencer le processus d’examen. Chacun préfère effectuer ce processus différemment. Par exemple, tous les décideurs en matière d’embauche peuvent examiner tous les CV, dresser la liste des personnes qu’ils aimeraient rencontrer en personne, puis comparer les listes. Une autre méthode peut consister à noter chaque candidat et à n’interviewer que ceux qui dépassent un certain score. Cette question est abordée à la section 5.4.2 « Méthodes de sélection ». Il est évident qu’une grande partie du processus dépendra de la taille de l’organisation et du type de poste. Aucun de ces processus ne peut être réalisé de manière équitable sans avoir au préalable défini des critères pour le poste.
Lorsqu’il examine les curriculum vitae pour déterminer qui interviewer, un manager doit se préoccuper des concepts d’impact disparate et de traitement disparate. Ce sujet est abordé au chapitre 4 « Recrutement ». L’impact disparate est une discrimination involontaire à l’encontre d’un groupe protégé dans son ensemble, par le biais d’une exigence particulière. L’impact disparate peut être présent dans le processus d’entretien, ainsi que dans d’autres processus liés à l’emploi, tels que les augmentations de salaire et les promotions. Par exemple, l’exigence d’être capable de soulever 110 livres peut être considérée comme ayant un impact disparate sur les femmes, à moins que le poste n’exige cette capacité. Chaque critère élaboré doit être examiné de près pour voir s’il peut avoir un impact disparate sur un groupe protégé de personnes. Par exemple, l’exigence d’une certaine cote de crédit peut avoir un impact négatif sur les immigrants, qui peuvent ne pas avoir une cote de crédit bien développée. Toutefois, si la capacité à gérer de l’argent est une exigence importante du poste, cette exigence peut ne pas être discriminatoire.
Le traitement discriminatoire à l’embauche peut consister à ne pas interviewer un candidat en raison de sa perception de son âge, de sa race ou de son sexe.
La dernière considération est l’embauche de candidats internes par rapport à des candidats externes. Un candidat interne est une personne qui travaille déjà au sein de l’organisation, tandis qu’un candidat externe est une personne qui travaille à l’extérieur de l’organisation. Un processus d’appel d’offres peut avoir lieu pour informer les candidats internes des postes ouverts. Ce point est abordé au chapitre 4 « Recrutement ». De manière générale, il est préférable de passer un entretien formel avec tous les candidats, même s’ils travaillent au sein de l’organisation. De cette façon, un professionnel des RH peut être assuré qu’il n’y a pas de traitement disparate en raison de favoritisme. Par exemple, un cadre supérieur de votre organisation vient de partir, et vous pensez que le directeur de ce département est qualifié pour reprendre le poste. Supposons toutefois que le directeur ait fait pression sur vous pour le poste depuis un certain temps et qu’il vous ait même invité à déjeuner pour parler du poste. Bien que cette personne ait maintenu une grande visibilité et ait fait pression pour obtenir la promotion, il peut y avoir des candidats internes tout aussi qualifiés qui n’ont pas utilisé les mêmes techniques de lobbying. Offrir automatiquement le poste à ce candidat interne pourrait nuire à d’autres candidats tout aussi qualifiés. Ainsi, si le fait d’embaucher en interne peut être un facteur de motivation, le fait de faire des suppositions sur une personne en particulier peut ne pas être un facteur de motivation pour les autres. C’est pourquoi il est préférable, même si vous embauchez en interne, de publier une annonce d’emploi officielle énumérant la description du poste et les qualifications requises, afin que tous les membres de l’organisation aient une chance égale de postuler pour le poste.
Une fois que vous avez défini les critères pour le poste en question et que vous avez réduit le nombre de candidats, vous pouvez commencer le processus d’entretien. Nous en parlons à la section 5.3 « Entretiens ».
| Avantages | Inconvénients | |
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| Candidats internes | Récompenser les contributions du personnel actuel | Peut produire de la « consanguinité », ce qui peut réduire la diversité et les différences de perspectives. |
| Peut être rentable, par rapport à une stratégie de recrutement traditionnelle. | Peut provoquer des luttes politiques intestines entre les personnes pour obtenir les promotions. | |
| Peut améliorer le moral | Peut créer des sentiments négatifs si un candidat interne postule pour un emploi et ne l’obtient pas. | |
| Connaître les performances passées du candidat peut aider à savoir s’il répond aux critères. | ||
| Candidats externes | Introduire de nouveaux talents dans l’entreprise | La mise en œuvre de la stratégie de recrutement peut être coûteuse |
| Peut aider une organisation à atteindre ses objectifs en matière de diversité | Peut causer des problèmes de moral pour les candidats internes | |
| De nouvelles idées et de nouveaux points de vue sont apportés à l’entreprise | La formation et l’orientation peuvent prendre plus de temps |
Tableau 5.1 Avantages et inconvénients possibles de l’embauche d’un candidat interne par rapport à un candidat externe
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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