Conseils pour la planification de la GRH
OBJECTIF DE FORMATION
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Comme vous l’avez appris dans ce chapitre, la planification stratégique des ressources humaines implique de comprendre le plan stratégique de votre entreprise et le rôle des RH dans l’organisation. L’aspect planification répond aux besoins du plan stratégique en sachant combien de personnes doivent être embauchées, combien de personnes sont nécessaires et de quel type de formation elles ont besoin pour atteindre les objectifs de l’organisation. Cette section donne quelques conseils pour réussir la planification stratégique RH.
Lier le plan stratégique de GRH au plan d’entreprise
Il est essentiel de comprendre la nature de l’entreprise pour réussir à créer un plan stratégique de GRH. Comme chaque entreprise est différente, les besoins de l’entreprise peuvent changer en fonction de l’économie, de la saison et des changements sociétaux dans notre pays. Les responsables RH doivent comprendre tous ces aspects de l’entreprise pour mieux prévoir le nombre de personnes nécessaires, les types de formation nécessaires et la manière de rémunérer les personnes, par exemple. Le plan stratégique que le DRH rédige doit aborder ces questions. Pour répondre à ces questions, le responsable RH doit élaborer les objectifs du département et les plans RH en fonction des objectifs généraux de l’organisation. En d’autres termes, les RH ne doivent pas fonctionner seules mais en tandem avec les autres parties de l’organisation. Le plan de GRH doit en tenir compte.
Contrôler le plan en permanence
Souvent, un excellent plan stratégique est rédigé, ce qui prend beaucoup de temps, mais n’est pas réellement mis en pratique pour diverses raisons, notamment les suivantes :
- Le plan n’a pas été élaboré de manière à pouvoir être utile.
- Le plan n’a pas été communiqué à la direction et aux autres membres du service de GRH.
- Le plan n’a pas respecté les directives budgétaires de l’organisation.
- Le plan ne correspondait pas aux résultats stratégiques de l’organisation.
- Il y avait un manque de connaissances sur la façon de le mettre en œuvre.
Figure 2.5. Le service de GRH doit fonctionner en tandem avec les autres services pour répondre aux besoins de l’organisation. © Thinkstock
Il est inutile d’élaborer un plan qui ne sera pas utilisé. Il est important de développer le plan et d’y apporter les modifications nécessaires pour en faire un atout précieux pour l’organisation. Un plan stratégique doit être un document vivant, c’est-à-dire qu’il doit être modifié en fonction de l’évolution des facteurs organisationnels ou externes. Les gens peuvent être trop attachés à un plan spécifique ou à une façon de faire les choses et trouver ensuite difficile de changer. Le plan doit changer constamment, sinon il n’aura aucune valeur.
Mesurez-le
Un bon plan stratégique et un bon plan RH doivent discuter de la manière dont le « succès » sera mesuré. Par exemple, plutôt que d’écrire « Répondre aux besoins de l’organisation en matière d’embauche », soyez plus précis : « Sur la base des prévisions de ventes de notre service commercial, embauchez ce trimestre dix personnes ayant les compétences nécessaires pour répondre à nos dix offres d’emploi. » Il s’agit d’un objectif suffisamment spécifique pour être mesuré. Ce type de données quantitatives permet également de montrer plus facilement la relation entre les RH et l’organisation, et mieux encore, de montrer comment les RH apportent une valeur ajoutée au résultat. De même, si une entreprise a pour objectif stratégique d’être un lieu de travail sûr, vous pouvez inclure un objectif visant à « développer la formation pour répondre aux besoins de l’organisation. » Bien que ce soit un excellent objectif, comment le mesurer ? Comment saurez-vous si vous avez fait ce que vous deviez faire ? Il pourrait être difficile de le mesurer avec une déclaration aussi générale. En revanche, l’objectif de « développer un atelier de formation à la sécurité et de le faire suivre à tous les employés d’ici la fin de l’année » est spécifique et peut être mesuré à la fin pour déterminer le succès.
Parfois, le changement est nécessaire
Il peut être difficile de fonder un plan entier sur des chiffres prévisionnels. Par conséquent, un service de GRH qui est prêt à changer rapidement pour répondre aux besoins de l’organisation prouve sa valeur. Prenons l’exemple d’une prévision de ventes qui prévoyait quinze nouvelles embauches, mais vous découvrez des mois plus tard que l’organisation a du mal à payer les salaires. En creusant un peu plus, vous découvrez que les prévisions de ventes étaient exagérées et que vous avez maintenant quinze personnes dont vous n’avez pas vraiment besoin. En surveillant constamment les changements (ce qui se fait généralement en posant beaucoup de questions aux autres départements), vous pouvez être sûr de pouvoir modifier votre plan stratégique au fur et à mesure.
Soyez au courant des changements législatifs
L’un des principaux défis de la GRH, comme nous l’avons évoqué au chapitre 1 « Le rôle des ressources humaines », est de savoir ce qui se passe d’un point de vue juridique. Comme la plupart des budgets sont basés sur certaines lois en vigueur, le fait de savoir quand la loi change et comment elle affectera les budgets et la planification du service (comme la planification de la rémunération) permettra de créer un plan stratégique plus solide. Par exemple, si le salaire minimum augmente dans votre État et que vous avez des travailleurs payés au salaire minimum, il est impératif de retravailler le budget et de communiquer ce changement à votre équipe comptable pour apporter de la valeur à l’organisation. Nous aborderons diverses législations tout au long de ce livre.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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