OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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La gestion de la qualité est une approche du travail qui a gagné en importance avec l’accroissement de la coopération et de la concurrence mondiales. Un examen de l’histoire de la gestion de la qualité explique pourquoi elle est si importante pour les entreprises et pourquoi les clients exigent souvent que les projets documentent leurs processus pour satisfaire aux normes de qualité.
Avant la fin des années 1700, les produits tels que les armes à feu et les horloges étaient fabriqués individuellement, les pièces étant ajustées les unes aux autres pour pouvoir fonctionner ensemble. Si une pièce se brisait, il fallait en fabriquer une nouvelle à la main pour l’adapter. En 1790, en France, Honoré Blanc a démontré qu’il pouvait fabriquer des pièces de mousquet tellement identiques qu’un mousquet pouvait être assemblé à partir de bacs de pièces choisis au hasard.Ken Alder, « Innovation and Amnesia : Engineering Rationality and the Fate of Interchangeable Parts Manufacturing in France », Technology and Culture 38, no 2 (avril 1997) : 273-311. La pratique consistant à fabriquer des pièces avec un haut niveau de précision dans leurs dimensions et leurs finitions rendait les pièces interchangeables. L’utilisation de pièces interchangeables est devenue le principe fondateur de la fabrication à la chaîne pour produire toutes sortes de biens, des machines à coudre aux automobiles. Les fabricants d’armes à feu et d’armes ont souvent été les premiers à améliorer la qualité, car le fonctionnement fiable et sûr des armes et leur réparation rapide sont une question de vie ou de mort.
Au cours de la Seconde Guerre mondiale, les usines ont été converties de la fabrication de biens de consommation à celle d’armes. Les usines de guerre devaient fabriquer un grand nombre de pièces aussi rapidement que possible tout en assurant la sécurité des travailleurs et des militaires qui les utilisaient. D’importantes améliorations ont été apportées au contrôle de la qualité (CQ) – la gestion des normes de production par l’interprétation statistique de mesures aléatoires du produit, qui met l’accent sur la cohérence et la précision – au cours de cette période. Un personnage clé de l’histoire de la gestion de la qualité, qui a joué un rôle important dans l’effort de guerre, est Walter Shewhart, des Laboratoires Bell Telephone. Shewhart a reconnu que les processus réels se comportaient rarement comme des distributions aléatoires théoriques et avaient tendance à changer avec le temps. Il a séparé les causes de variation en deux catégories : la cause de la chance et la cause assignable. Les causes fortuites pouvaient être ignorées si elles ne provoquaient pas trop de variations, et essayer de les éliminer aggravait souvent le problème, mais les causes assignables pouvaient être corrigées. Pour aider à faire la distinction entre les variations causées par des événements aléatoires et les tendances qui indiquent des causes assignables, Shewhart a introduit la carte de contrôle, qui est également connue comme un type de graphique d’exécution parce que les données sont collectées pendant que le processus est en cours. Une carte de contrôle présente le temps sur l’axe inférieur et un tracé des mesures de l’échantillon. La moyenne, la limite de contrôle supérieure, la limite de contrôle inférieure et les lignes d’avertissement qui se situent à deux sigmas de la moyenne sont indiquées par des lignes horizontales.
La personne la plus influente dans le domaine du contrôle de la qualité moderne était un Américain qui était un héros au Japon mais pratiquement inconnu aux États-Unis. W. Edwards Deming a travaillé avec Shewhart aux Bell Labs et a contribué à appliquer les idées de Shewhart aux processus de fabrication américains pendant la Seconde Guerre mondiale. Après la guerre, les usines américaines sont retournées à la production de biens de consommation. De nombreux autres grands centres de fabrication dans le monde avaient été endommagés par les bombardements pendant la guerre et ont mis du temps à se rétablir. Sans les besoins de sécurité du temps de guerre et avec une faible concurrence, le contrôle de la qualité n’était pas une grande priorité pour les entreprises américaines. La direction des États-Unis se concentrait sur l’augmentation de la production pour répondre à la demande et sur la réduction des coûts pour augmenter les profits.
Après la guerre, alors que les États-Unis occupaient le Japon, Deming a été sollicité par le département de l’armée américaine pour aider à établir les statistiques du recensement de 1950 au Japon. Kenichi Koyanagi, directeur général de l’Union of Japanese Scientists and Engineers et industriel très influent, a demandé à Deming de s’adresser à vingt-et-un dirigeants industriels de premier plan sur le thème de la stratégie globale pour l’industrie japonaise. Deming est allé au-delà du travail de Shewhart et a parlé de sa philosophie de la fabrication de qualité et de la manière dont la responsabilité de la qualité commence avec la direction. Il a expliqué qu’une culture d’entreprise consacrée à la fabrication de produits de haute qualité se traduirait par une réduction des déchets, une baisse des coûts, une plus grande fidélité des clients et une augmentation des parts de marché. Avec le soutien de Koyanagi, les idées de Deming ont été largement adoptées par ces dirigeants influents.
Deming a décrit sa philosophie comme un système de connaissance profonde, qui comporte quatre parties :
En 1950, les Japonais ont créé le Prix Deming en l’honneur de Deming, qui est décerné à un individu et à une entreprise pour des avancées majeures dans l’amélioration de la qualité. En 1960, Deming est décoré de l’ordre du Trésor sacré, deuxième classe, par le Premier ministre au nom de l’empereur Hirohito.
Dans les années 1970, les entreprises japonaises avaient une réputation de qualité élevée et prenaient des parts de marché aux entreprises américaines, mais les enseignements de Deming étaient pratiquement inconnus dans son propre pays. Ce n’est qu’en 1980 que l’Amérique a pris conscience de l’existence de Deming lorsque son travail a été décrit dans un documentaire de la NBC intitulé « If Japan Can, Why Can’t We ? À cette époque, Deming avait quatre-vingts ans et le producteur de l’émission avait d’abord cru qu’il était mort.
En 1982, le livre de Deming est publié, puis rétitré en 1986 sous le titre Out of Crisis.W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Boston : MIT Press, 1982). Ce livre avait pour but d’expliquer son système aux fabricants américains et au public américain. Dans ce livre, Deming décrit quatorze principes de gestion pour guider la mise en œuvre de sa philosophie. Certains d’entre eux constituaient des défis pour les managers occidentaux et étaient très différents de la pensée qui prévalait à l’époque. En bref, ils sont les suivants :
Entre 1979 et 1982, la Ford Motor Company a perdu 3 milliards de dollars, et elle cherchait des solutions à ses problèmes. Elle a choisi d’appliquer l’approche de Deming pour développer le nouveau modèle Taurus-Sable et, en 1986, elle était devenue la société automobile américaine la plus rentable.Gabor, A. (2001, 13 juin). Quality revival, Part 2 : Ford embraces Six Sigma. New York Times (Late Edition (côte est)), p. C.5. Extrait le 24 octobre 2010 de ProQuest National Newspapers Core. (Document ID : 74042886).
Ford a adopté une approche japonaise de la qualité connue en Amérique sous le nom de gestion de la qualité totale (TQM). Au Japon, la TQM comporte quatre composantes principales :
Selon Peter B. Petersen, (« Total Quality Management and the Deming Approach to Quality Management »), la TQM diffère de l’approche Deming de quatre manières fondamentales :
De nombreuses sociétés de conseil peu qualifiées ont fourni une formation au TQM aux entreprises américaines. L’approche a fonctionné dans certains cas, mais pas dans d’autres, où elle a été appliquée de manière superficielle, et la crédibilité du mouvement s’en est trouvée diminuée.
Une autre approche de la gestion de la qualité aux États-Unis a été formulée chez Motorola en 1986 et a été nommée Six Sigma (6σ). Les pratiques Six Sigma étaient basées sur le travail de Deming, TQM, et d’autres et avaient des similitudes concernant les efforts continus d’amélioration impliquant tout le monde dans l’entreprise. Elles mettaient l’accent sur l’obtention d’un rendement financier quantifiable de tout projet Six Sigma. Pour déterminer le rendement financier d’une initiative de qualité, il faut déterminer le coût de la qualité (COQ). Le coût de la qualité comporte deux parties : le coût de la prévention et le coût de l’échec (ou de la non-conformité). Le coût de la qualité est la somme du coût de la prévention et du coût de l’échec. Si le fait de dépenser davantage pour la prévention réduit d’autant le coût de l’échec, le coût total de la qualité est réduit.
Six Sigma identifiait les individus comme des experts en qualité et décernait des titres tels que Champion et Master Black Belt. Le nom Six Sigma fait référence à un processus dont les six écarts types de la moyenne à l’une ou l’autre des limites de contrôle garantiraient un taux de défauts quasi nul. (Dans la pratique, l’approche Six Sigma autorise une dérive de 1,5 sigma, il s’agit donc en réalité d’une norme de 4,5 sigma qui autorise environ 3,4 défauts par million de produits). Cette approche a été adoptée par Jack Welch chez General Electric avec beaucoup de succès. À la fin des années 1990, environ deux tiers des cinq cents premières entreprises des États-Unis avaient lancé des projets Six Sigma, y compris Ford, qui avait laissé filer ses programmes de qualité.
Afin de fournir un encouragement et une norme cohérente, le gouvernement américain a créé le Malcolm Baldrige National Quality Award en 1987 pour encourager les entreprises à améliorer la qualité ; le prix a été nommé en l’honneur de Malcolm Baldrige qui a été secrétaire américain au commerce de 1981 à 1987. Les critères utilisés pour déterminer les lauréats sont les suivants :
Le commerce entre les pays a augmenté lorsque les pays se sont remis de la Seconde Guerre mondiale et ont commencé à produire des biens de consommation. En 1948, l’Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT) a établi les règles du commerce international dans le monde de l’après-guerre. Après des années de négociations basées sur le GATT, l’Organisation mondiale du commerce (OMC) a été créée en 1995. L’OMC est un forum de négociation où les gouvernements peuvent discuter des moyens d’aider le commerce à circuler aussi librement que possible.
L’augmentation des échanges commerciaux a obligé les entreprises à améliorer la qualité de leurs produits pour être compétitives pour les clients et pour échanger des pièces de manière fiable entre les entreprises qui faisaient appel à des fournisseurs de pièces. Pour aider à l’élaboration de normes de qualité qui seraient les mêmes d’un pays à l’autre, une organisation regroupant 158 groupes de normalisation nationaux a formé l’Organisation internationale de normalisation (ISO), dont le siège est en Suisse. Par exemple, une entreprise peut exiger d’un fournisseur de pièces qu’il réponde à certaines normes ISO si elle veut soumissionner pour des contrats. Il existe des milliers de normes ISO, et elles sont regroupées par leur numéro. Le groupe de normes ISO 9000 concerne la qualité :
Les étapes recommandées pour la mise en œuvre d’un système de gestion de la qualité (SGQ) sont les suivantes :
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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