Les systèmes complexes et l’indice de complexité de Darnall-Preston
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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La compréhension et la gestion de systèmes complexes comme un projet requièrent certains concepts de systèmes qui ont été développés dans d’autres disciplines et appliqués à la gestion de projet comme outil pour rendre les projets complexes gérables.
Systèmes complexes
Quand un projet est-il complexe ? La réponse à cette question dépend de la façon dont on définit la complexité. Une façon d’explorer cette question est d’examiner les modèles de complexité dans diverses disciplines pour trouver des idées qui peuvent s’appliquer à la gestion de projet. En biologie, la plante la plus simple est composée d’une seule cellule. À mesure que la structure cellulaire augmente en nombre de cellules et que le nombre de connexions avec d’autres cellules augmente, la vie de la plante est considérée comme plus complexe. Dans le règne animal, l’amibe unicellulaire est l’animal le plus simple, et la vie devient plus complexe lorsque le nombre de cellules se combine pour former des muscles et des organes.
La complexité d’un système est généralement déterminée par le nombre de parties ou d’activités, le degré de différenciation entre les parties et la structure de leurs connexions. Les systèmes hétérogènes et de configuration irrégulière sont complexes, comme les organismes, les avions et les dépotoirs. L’ordre est le contraire du complexe. Les systèmes ordonnés sont homogènes et redondants, comme un poste de péage inter-états ou une chaîne de production dans une usine. Les systèmes complexes ont de multiples composants qui interagissent et dont le comportement collectif ne peut être déduit simplement du comportement des composants.Stephen Jay Gould, Full House : The Spread of Excellence from Plato to Darwin (New York : Three Rivers Press, 1996).
Outre le nombre de parties, le degré de différenciation entre les parties et le nombre, le type et la force des relations entre les parties influencent également le degré de complexité. Par exemple, les transistors d’un ordinateur ont trois connexions avec d’autres parties de l’ordinateur, mais chaque cellule nerveuse du cerveau humain peut être connectée à des milliers d’autres cellules du cerveau, c’est pourquoi le cerveau humain est plus complexe qu’un ordinateur. La complexité dépend du contexte. Un projet est plus ou moins complexe en fonction du nombre d’activités, du type et de la force des relations avec les autres activités du projet, et du degré et du type de relations avec l’environnement du projet.
Les projets sont des systèmes adaptatifs complexes. Un système adaptatif complexe est un système composé d’un grand nombre de parties ou d’activités qui interagissent les unes avec les autres de nombreuses et diverses manières. Un système adaptatif complexe est adaptatif si les activités s’ajustent ou réagissent aux événements de l’environnement. Les systèmes adaptatifs réussis s’adaptent d’une manière qui facilite ou permet au système ou au projet d’atteindre son objectif.
La dépendance du projet vis-à-vis des activités, l’interdépendance des activités et la spécialisation des activités soulignent la dépendance relationnelle des activités du projet. Cette dépendance relationnelle est un aspect essentiel des systèmes adaptatifs complexes. La nature des systèmes adaptatifs complexes peut être sondée en étudiant l’impact d’un changement dans une activité et son effet sur les autres activités et le comportement de l’ensemble. Les activités doivent être étudiées et comprises comme des parties interdépendantes et connectées de l’ensemble. Si vous retirez une puce électronique d’un ordinateur et que celui-ci s’éteint, ne supposez pas que la puce avait pour but d’alimenter l’ordinateur. Si vous supprimez ou raccourcissez une activité de lancement de projet, ne supposez pas que le projet se terminera plus tôt parce que les activités ultérieures dépendent des activités de lancement du projet. Toute modification des activités de lancement aura un impact sur les autres activités et sur le projet dans son ensemble.
Les systèmes adaptatifs complexes présentent trois caractéristiques qui se retrouvent également dans les projets complexes.
Les systèmes adaptatifs complexes ont tendance à s’auto-organiser
Les organigrammes formels indiquent les relations hiérarchiques mais ne sont pas très efficaces pour représenter les relations entre les projets. Les projets s’organisent autour du travail, des phases ou des activités. L’organisation du projet réagit à la nature du travail à une phase donnée.
Lors de la réunion de démarrage d’un grand projet complexe, le chef de projet a facilité l’élaboration de l’organigramme du projet, qui comprenait toutes les grandes entreprises et les dirigeants du client et des principaux sous-traitants. Une fois l’organigramme terminé, le chef de projet l’a présenté à l’ensemble de l’équipe de projet pour démontrer son message clé, à savoir qu’il existe des relations hiérarchiques formelles, mais que le véritable leadership et la communication changeront au cours du projet. En d’autres termes, le système s’adaptera pour répondre aux besoins du projet à chaque phase. Pendant la phase de conception, l’équipe d’ingénierie identifiera les besoins primaires et la communication sera axée sur le soutien des efforts d’ingénierie. Plus tard, l’équipe chargée de l’approvisionnement prendra l’initiative d’identifier et d’acheter les équipements et les fournitures essentiels. Plus tard dans le projet, l’équipe de construction prend la direction des opérations, car le projet passe des bureaux d’études au terrain et les équipes d’ingénierie et d’approvisionnement soutiennent l’effort de construction.
De manière informelle, l’équipe de projet réorganise les flux d’informations et les priorités pour soutenir le travail actuel du projet et un bon gestionnaire de projet facilite ce comportement adaptatif de l’organisation du projet en minimisant l’impact de l’autorité et des processus formels.
Les systèmes complexes s’adaptent aux environnements changeants
Un système déterministe est un système qui produira les mêmes résultats si vous commencez avec les mêmes conditions. Le résultat peut être prédit de manière fiable si vous connaissez les conditions de départ. Par exemple, si vous tirez plusieurs fois avec un fusil sur une cible, les impacts sur la cible seront étroitement groupés si toutes les conditions initiales sont presque identiques. Un système non linéaire, ou chaotique, peut produire des résultats très différents même si les conditions de départ sont presque exactement les mêmes. Si le temps qu’il fait aujourd’hui est presque exactement le même qu’à une date antérieure, le temps qu’il fera une semaine plus tard pourrait être totalement différent. Les projets sont généralement des systèmes non linéaires. Si nous exécutons un projet complexe identique trois fois de suite, nous obtiendrons trois résultats différents. Nous partons de l’hypothèse que le projet est déterministe et nous utilisons des scénarios et des simulations pour élaborer le résultat le plus probable. Pourtant, un petit changement tel que le moment des vacances d’une personne ou une petite modification de la date de livraison d’un équipement peut changer toute la trajectoire d’un projet.
Tous les projets ne sont pas soumis à ce degré de turbulence environnementale, mais tous les projets sont soumis à certaines formes de changement environnemental pendant leur durée de vie. C’est l’une des raisons pour lesquelles les chefs de projet développent un processus agressif de gestion du changement. L’objectif du processus de gestion du changement n’est pas d’arrêter le changement mais de l’intégrer dans les processus de planification et d’exécution du projet. Les projets, comme tous les autres systèmes adaptatifs complexes, doivent répondre à l’évolution de l’environnement pour réussir. Planifiez comme si le projet était déterministe mais soyez prêt à faire face à des changements imprévisibles.
En plus de répondre aux changements dans l’environnement du projet, l’organisation et l’environnement internes du projet sont en constante évolution. De nouvelles personnes deviennent membres de l’équipe, d’autres démissionnent, partent à la retraite ou tombent malades. Le toit du bureau commence à fuir, le siège déploie un nouveau programme informatique nécessaire à tous les travailleurs, ou l’ingénieur principal du projet ne peut obtenir la prolongation de son visa d’immigration. Ce sont des exemples réels d’événements qui se sont produits sur un projet, et l’équipe de projet s’est adaptée à chaque événement. L’adaptation aux changements de la situation interne du projet tout en s’adaptant à l’environnement externe reflète la nature coévolutive d’un système adaptatif complexe. Une augmentation du nombre d’événements au sein du projet et de l’environnement du projet qui sont susceptibles de changer pendant la durée de vie du projet se traduit par une augmentation de la complexité d’un projet.
Figure 2.2 Les systèmes complexes interagissent de manière imprévisible..
2010 Jupiterimages Corporation
Indice de complexité de Darnall-Preston
Pour établir correctement le profil d’un projet, il faut un système relativement facile à utiliser, mais qui comporte suffisamment d’attributs pour saisir toutes les caractéristiques les plus importantes d’un projet complexe. Le Darnall-Preston Complexity Index (DPCI™) atteint cet objectif en regroupant onze attributs en quatre grandes catégories: attributs internes, attributs externes, complexité technologique et attributs environnementaux.
Figure 2.3 Russ Darnall – créateur de l’indice de complexité Darnall-Preston
Les projets ont plus de chances d’échouer au début, pas à la fin. Cette déclaration généralisée reflète l’importance de comprendre l’environnement dans lequel un projet sera exécuté et l’importance de développer un plan d’exécution qui peut être mis en œuvre avec succès dans cet environnement. Les coûts de recouvrement peuvent être extrêmement élevés pour les projets dont l’environnement est mal interprété ou pour lesquels le plan d’exécution n’aborde pas les questions critiques de l’environnement du projet. Outre les dépassements de coûts et les retards dans le projet, les plans d’exécution qui ne sont pas alignés sur l’environnement du projet peuvent créer des obstacles qui rendent la reprise difficile et, dans certains cas, l’objectif commercial du projet ne peut être atteint. Le DPCI est un outil qui aide les parties prenantes du projet à développer une analyse complète de l’environnement du projet et un plan d’exécution du projet mieux aligné sur cet environnement. La compréhension et l’alignement d’un projet sur son environnement augmentent les chances de réussite du projet.
Le fondement d’un bon plan d’exécution de projet est une évaluation de l’environnement du projet. Cette évaluation fournit les informations sur lesquelles le plan d’exécution est construit. En l’absence d’une évaluation précise de l’environnement du projet, la direction du projet émet des hypothèses et développe le plan d’exécution autour de ces hypothèses. La quantité et la qualité de ces hypothèses influencent considérablement l’efficacité du plan d’exécution du projet. La quantité d’informations dont dispose le chef de projet augmentera avec le temps et les hypothèses seront remplacées par de meilleures informations et de meilleures estimations. Au fur et à mesure que de meilleurs outils sont développés pour évaluer l’environnement du projet, de meilleures informations seront mises à la disposition du gestionnaire de projet.
L’environnement du projet comprend toutes les conditions qui peuvent influencer le résultat ou le succès du projet. La taille du projet, la complexité technologique, les barrières culturelles et linguistiques, le paysage politique et les contraintes en matière de ressources sont quelques-unes des composantes de l’environnement du projet qui peuvent influencer la réussite du projet. La compréhension de ces influences et l’élaboration d’un profil de projet constituent la base de l’élaboration d’un plan d’exécution de projet efficace.
Le DPCI est un modèle permettant de comprendre et de profiler les projets. Cet indice évalue le niveau de complexité des composantes clés d’un projet et produit un profil de projet unique. Le profil indique le niveau de complexité du projet, ce qui constitue un point de référence pour comparer les projets et fournit des informations sur les caractéristiques d’un projet qui peuvent ensuite être prises en compte dans le plan d’exécution du projet.
Le DPCI fournit aux parties prenantes du projet des informations sur le projet afin de définir l’expérience, les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires au chef de projet. Le DPCI a également des implications sur la composition, l’organisation et les compétences nécessaires à l’équipe de direction du projet. Le DPCI fournit des informations et un contexte pour élaborer le plan d’exécution du projet et pour évaluer la probabilité de réussite.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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