La gestion par objectifs : Une technique de planification et de contrôle
La gestion par objectifs comme philosophie et comme outil/technique de gestion ; décrivez ses effets.
Lorsque les gens sont personnellement engagés dans les plans de leur organisation, ces plans ont plus de chances d’être réalisés. Ce truisme est la philosophie qui sous-tend la gestion par objectifs.
La gestion par objectifs (MBO pourManagement by objectives) est une philosophie de gestion, une technique de planification et de contrôle, et un programme d’implication des employés. En tant que philosophie de gestion, la MBO découle du modèle de ressources humaines et de l’hypothèse de la théorie Y selon laquelle les employés sont capables de s’autodiriger et de se contrôler. Le MBO est également ancré dans la théorie des besoins de Maslow. Le raisonnement est le suivant : l’implication des employés dans les processus de planification et de contrôle leur donne l’occasion de s’immerger dans des activités liées au travail, de donner plus de sens à leur travail et de satisfaire des besoins supérieurs (comme l’estime de soi), ce qui accroît leur motivation et leur rendement au travail (voir l’illustration 17.16). On suppose que, grâce à la participation, l’engagement de l’employé envers un plan d’action planifié sera renforcé et que la satisfaction au travail sera accrue.
Illustration 17.16 Le MBO et ses effets sur les employés
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)
Bien qu’il existe de nombreuses variantes dans la pratique du MBO, il s’agit essentiellement d’un processus par lequel les objectifs, les plans et les systèmes de contrôle d’une organisation sont définis grâce à la collaboration entre les responsables et leurs employés. Ensemble, ils identifient des objectifs communs, définissent les résultats attendus de chaque individu et utilisent ces mesures pour guider le fonctionnement de leur unité et évaluer les contributions individuelles.Dans ce processus, les connaissances et les compétences de nombreux membres de l’organisation sont utilisées. Plutôt que de dire aux travailleurs : « Voici vos objectifs » – l’approche de la philosophie de gestion classique – les gestionnaires demandent aux travailleurs de se joindre à eux pour décider de ce que devraient être leurs objectifs.
Une fois qu’un ensemble acceptable d’objectifs a été établi pour chaque employé par le biais d’un processus de collaboration donnant-donnant, les employés jouent un rôle majeur dans l’élaboration d’un plan d’action pour atteindre ces objectifs. Au cours de la dernière étape du processus MBO, les employés développent des processus de contrôle, surveillent leurs propres performances et recommandent des corrections en cas de déviations imprévues. À ce stade, le processus entier recommence. L’illustration 17.17 présente les principales étapes du processus MBO.
Illustration 17.17 Le processus de gestion par objectif (MBO)
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)
La théorie du MBO
Le MBO a le potentiel d’améliorer l’efficacité organisationnelle. Les quatre composantes principales suivantes du processus MBO sont censées contribuer à son efficacité :
(1) la fixation d’objectifs spécifiques ;
(2) la fixation d’objectifs réalistes et acceptables ;
(3) la participation conjointe à la fixation, à la planification et au contrôle des objectifs ; et
(4) la rétroaction. Deuxièmement, on suppose que la participation contribue à la fixation d’objectifs réalistes pour lesquels il est probable qu’il y ait acceptation et engagement.
La fixation d’objectifs réalistes et acceptables est une condition préalable importante pour obtenir des résultats positifs, surtout si les objectifs sont difficiles et stimulants par nature. Enfin, le retour d’information joue un rôle important. Ce n’est que par le biais du feedback que les employés apprennent s’ils doivent maintenir ou réorienter leurs efforts afin d’atteindre leur objectif, et ce n’est que par le biais du feedback qu’ils apprennent s’ils investissent suffisamment d’efforts.
Ainsi, d’un point de vue théorique, il existe plusieurs raisons pour lesquelles le MBO devrait avoir un impact positif sur la performance, la motivation, l’engagement et la satisfaction professionnelle des employés. Dans la section suivante, nous examinons brièvement ce que la recherche nous apprend sur l’efficacité des programmes de MBO.
Les preuves
Dans les secteurs public et privé, le MBO est un outil de gestion largement utilisé. Un examen récent de la recherche sur le MBO nous donne une vision claire et cohérente des effets de ces programmes. Dans les 70 cas étudiés par Robert Rodgers et John Hunter, des gains de productivité accrus ont été constatés, et seulement 2 cas ont montré des pertes.en outre, les augmentations de performance étaient significatives. Rodgers et Hunter rapportent que l’augmentation moyenne dépassait 40 pour cent.
Si les résultats sont généralement positifs, les différences dans les effets sur les performances semblent être associées au niveau d’engagement de la direction. Dans les cas où la direction générale est engagée sur le plan émotionnel, intellectuel (c’est-à-dire qu’elle épouse la valeur et l’importance du MBO) et comportemental (la direction générale utilise elle-même le MBO), les effets sur la performance ont tendance à être les plus forts. Les effets les plus faibles du MBO apparaissent lorsque la direction ne fait pas grand-chose pour « parler de la valeur et de l’importance du MBO » et qu’elle n’utilise pas le système elle-même, même si elle le met en œuvre pour d’autres personnes. Ces données nous indiquent que « les processus » utilisés pour mettre en œuvre le MBO peuvent rendre inefficace un programme potentiellement efficace. Ainsi, les managers ne doivent pas seulement prêter attention aux stratégies utilisées pour faciliter la planification et le contrôle (comme le MBO), ils doivent également se préoccuper de la manière dont ils mettent en œuvre les plans. Le MBO nécessite l’engagement de la direction et doit être initié de haut en bas.
Les recherches montrent qu’un programme de MBO peut jouer un rôle important dans l’engagement envers un plan d’action et l’amélioration des performances. En fait, la recherche documente clairement les cas où les programmes de MBO ont augmenté l’efficacité organisationnelle. Pourtant, il y a eu des échecs. Après avoir examiné 185 études sur les programmes MBO, un chercheur a conclu qu’ils sont efficaces dans certaines circonstances, mais pas dans toutes. Par exemple, le MBO a tendance à être plus efficace à court terme (moins de deux ans), dans le secteur privé et dans les organisations qui n’ont pas de contact direct avec les clients. Ces facteurs ont également une incidence sur le succès d’un programme MBO :
- L’intensité de l’engagement des cadres supérieurs : Un engagement tiède envers un système MBO est associé à un taux d’échec plus élevé.
- L’élément temps : Les employés ont-ils suffisamment de temps pour apprendre à participer à un processus de MBO, c’est-à-dire pour apprendre à fixer des objectifs significatifs, à élaborer de bons énoncés d’action et à développer des systèmes de contrôle efficaces ? Les employés ont-ils suffisamment de temps pour apprendre à assumer des responsabilités dans un nouveau contexte ? Les employés et les responsables ont-ils suffisamment de temps pour collaborer à un processus commun de planification et de contrôle ?
- La légitimité du système : Est-il intégré dans une philosophie globale de gestion ? Ou ressemble-t-il à un gadget destiné à séduire les employés pour qu’ils soient plus productifs ?
- L’intégration des objectifs des employés : Les objectifs de chaque employé sont-ils suffisamment bien intégrés aux objectifs de leur unité de travail plus large ?
Pour être vraiment efficaces à long terme, les programmes de MBO doivent probablement être associés à un certain type de programme de partage des gains (c’est-à-dire des programmes par lesquels les organisations partagent une partie des gains financiers résultant des idées, des améliorations de la productivité et des économies de coûts qui découlent de la participation des employés). Sur la base de ses observations approfondies des organisations axées sur la participation, Edward E. Lawler III note que l’information, le savoir, le pouvoir et les récompenses sont quatre éléments clés d’une participation élevée efficace et durable. En général, les systèmes de MBO ne prévoient pas de mécanismes permettant aux employés de partager les gains économiques qui peuvent revenir à l’organisation en raison de l’élargissement de leur rôle et de leurs responsabilités. À la lumière des conditions qui influencent l’efficacité des programmes MBO, la direction est mise au défi de fournir un contexte approprié pour la conception et le maintien d’un système MBO efficace.