Les éléments à prendre en compte lors de la gestion d’une équipe
Quelles sont les principales considérations en matière de gestion d’équipes ?
Pour ceux d’entre nous qui ont eu le plaisir de gérer ou de diriger une équipe, nous savons qu’il peut s’agir d’une distinction douteuse. Diriger une équipe est gratifiant – surtout si la tâche ou le mandat organisationnel à accomplir est si important pour l’organisation que les gens sont heureux de faire partie de l’équipe qui fait avancer les choses. Cela peut aussi être un exercice de frustration, car la tâche consiste à diriger un groupe composé de diverses personnes qui, à divers moments, se comporteront à la fois comme un groupe et comme une bande d’individus. Gérer des équipes n’est pas une mince affaire, et les managers les plus expérimentés comprennent vraiment que le succès dépend en fin de compte de leur capacité à constituer une équipe solide et performante. Dans son ouvrage The Dynamics of Taking Charge (HBS Press, 1987, pp. 85-87), J.J. Gabarro cite un manager qui avait réussi à redresser un certain nombre d’organisations :
« Les gens doivent vouloir travailler ensemble ; ils doivent voir comment le faire. Il doit y avoir un environnement propice et cela prend du temps. C’est ma plus grande priorité à l’heure actuelle, mais je ne l’écris nulle part parce que ce n’est pas une priorité comme les autres. Si je disais aux entreprises que la constitution d’une équipe est mon principal objectif, elles me diraient : « Et alors ? Ils s’attendraient à ce que cela fasse partie de l’amélioration des choses. »
J’adore cette citation parce qu’elle est tellement révélatrice de l’état de la plupart des organisations aujourd’hui. L’accent est mis sur les objectifs et les priorités de l’entreprise – très axés sur les tâches et les résultats – mais c’est la dynamique des personnes et la façon dont elles travaillent ensemble dans l’entreprise et dans les ÉQUIPES qui peuvent faire une réelle différence pour les objectifs et les résultats.
Dans son article intitulé « Managing Your Team « 5 (HBR 1995), Linda A. Hill, de la Harvard Business Review, explique que gérer une équipe signifie gérer le paradoxe. Le paradoxe existe dans le fait que les équipes ont des identités et des objectifs à la fois individuels et collectifs. Chaque individu a des objectifs et des idées quant à ce qu’il veut accomplir – sur le projet, dans sa carrière et dans la vie. L’équipe elle-même, bien sûr, a des objectifs et des critères de réussite qu’elle doit atteindre pour réussir. Parfois, ces objectifs peuvent être en conflit les uns avec les autres. La compétition peut surgir entre les membres de l’équipe, et une attitude de gagnant-perdant peut prendre le pas sur une dynamique d’équipe collaborative et de résolution de problèmes. Le manager de l’équipe peut être amené à intervenir pour aider à intégrer toutes les différences individuelles afin de leur permettre de poursuivre de manière productive l’objectif de l’équipe. C’est là que réside le principal paradoxe – équilibrer les différences et les objectifs individuels ET l’identité et les objectifs collectifs. Les autres paradoxes sont les suivants :
- Favoriser le soutien ET la confrontation entre les membres de l’équipe
- Se concentrer sur la performance ET sur l’apprentissage et le développement
- Trouver un équilibre entre l’autorité de la direction ET le pouvoir discrétionnaire et l’autonomie des membres de l’équipe.
- équilibrer le triangle des relations – manager, équipe et individu.
Illustration 15.6 Le triangle des relations
Gérer une équipe, c’est aussi gérer ses limites. La gestion des limites de l’équipe – ou de l’espace entre l’équipe et ses forces, parties prenantes et pressions externes – est un équilibre délicat entre stratégie, gestion des parties prenantes et comportement organisationnel. Le manager de l’équipe doit servir, en partie, de tampon à ces facteurs externes afin qu’ils ne fassent pas dérailler ou ne détournent pas l’équipe de ses objectifs. Cependant, le manager doit également comprendre suffisamment l’environnement externe et avoir suffisamment d’intelligence émotionnelle pour comprendre quelles forces, quels acteurs ou quelles situations doivent être synthétisés au sein de l’équipe pour son propre bénéfice. Pensez à toute initiative de changement à moyenne ou grande échelle à laquelle vous avez participé au cours de votre carrière. Idéalement, il y a généralement une vision du changement et un niveau de parrainage aux échelons supérieurs de l’organisation qui est censé ouvrir la voie à ce changement pour qu’il prenne racine. L’équipe de projet est officiellement « bénie » pour donner le coup d’envoi, créer une charte et identifier les actions nécessaires pour mener à bien l’initiative.
La dynamique qui s’ensuit après le coup d’envoi est vraiment ce qui déterminera le succès de l’équipe. Il y a de nombreuses parties prenantes dans toute organisation, et beaucoup seront favorables à l’initiative de changement, mais d’autres peuvent s’y opposer, soit par manque de compréhension, soit par crainte de perdre du pouvoir, du territoire, etc. L’environnement externe et la stratégie de l’entreprise peuvent ne pas être particulièrement adaptés à la mise en place d’une initiative de changement, et il peut donc y avoir un sentiment de forces s’opposant aux efforts de l’équipe de projet. Un bon chef d’équipe doit gérer ces « frontières » avec l’organisation pour aider l’équipe à naviguer à travers et avec les complexités, les objectifs, les nuances et les egos de l’organisation, qui font partie de toute organisation. Dans son article intitulé « Exercising Influence », Linda A. Hill, de la Harvard Business Review, déclare que « les managers doivent également gérer les relations avec les personnes qui ne font pas partie de leur équipe mais qui font partie de leur organisation. Pour ce faire, ils doivent comprendre la dynamique de pouvoir de l’organisation au sens large et investir du temps et de l’énergie dans l’établissement et le maintien de relations avec les personnes dont l’équipe dépend ». C’est aussi, selon elle, « le travail du manager, au minimum, d’éduquer les autres sur les structures organisationnelles, les systèmes ou les politiques qui interfèrent avec la performance de l’équipe. » Compte tenu de toutes les influences externes potentielles sur une équipe, la gestion des limites de l’équipe peut vraiment faire la différence entre le succès et l’échec.
Le dernier élément de la gestion d’une équipe consiste à gérer l’équipe elle-même – à la fois les éléments humains et les éléments du processus, ou la tâche à accomplir. Les éléments axés sur le processus comprennent la gestion du plan de travail pour atteindre l’objectif global, ainsi que les réunions et les étapes progressives qui font partie du parcours de l’équipe pour atteindre l’objectif à long terme. En gardant l’équipe concentrée sur ses objectifs – en commençant par l’établissement de l’ordre du jour jusqu’à la gestion des tâches du projet et la célébration des étapes importantes -, on s’assure que l’équipe restera sur la bonne voie. Les projets et initiatives varient en taille, en portée et en complexité, et les outils de gestion de projet ne doivent donc pas être prescrits de manière générale. L’important est de choisir une approche et un outil qui conviennent à la culture de l’équipe et de l’organisation, et qui aident l’équipe à comprendre où elle en est, où elle doit aller et quelles ressources font partie de ce processus.
Pour gérer les membres de l’équipe et la dynamique interpersonnelle, il est important de sélectionner les bons membres, de façonner les normes et la culture de l’équipe (comment les décisions sont-elles prises, quelles sont nos règles, comment gérons-nous les conflits, etc. La définition des compétences, des fonctions, des perspectives et de l’expertise des membres de l’équipe permettra d’établir des bases solides. En aidant l’équipe à identifier et à formaliser les règles de base de l’engagement de l’équipe, vous pourrez mieux faire face à l’adversité ou aux conflits d’équipe à l’avenir. Enfin, le fait de jouer un rôle de coach de soutien aidera à la fois les membres individuels de l’équipe et l’entité du groupe à réfléchir aux problèmes et à progresser vers les objectifs. Un coach ne résout pas le problème individuel/de l’équipe, mais aide l’équipe à réfléchir à une solution et à avancer. Les équipes peuvent avoir besoin de conseils sur la manière de résoudre les problèmes au sein de l’équipe, et le manager doit fournir un retour d’information et tenir les membres de l’équipe responsables de leur comportement et de leur contribution. L’amélioration continue est le nom du jeu. Une équipe peut ne pas être très performante au départ, mais elle peut certainement atteindre cet objectif si tout le monde se concentre sur des améliorations progressives de la communication, de la collaboration et des performances.