Leadership transformationnel, visionnaire et charismatique
Quelles sont les caractéristiques du leadership transactionnel, transformationnel et charismatique ?
De nombreuses organisations confrontées à la nécessité de gérer le chaos, d’opérer un changement de culture, de responsabiliser leurs membres et de se restructurer ont cherché des réponses dans « l’embauche du bon leader ». Beaucoup en sont venus à croire que le leader transformationnel, visionnaire et charismatique représente le style de leadership nécessaire pour sortir les organisations du chaos.
Le leader transformationnel et visionnaire
Les leaders qui souscrivent à la notion de « si ce n’est pas cassé, ne le réparez pas » sont souvent décrits comme des leaders transactionnels. Ils sont extrêmement orientés vers les tâches et instrumentaux dans leur approche, recherchant fréquemment des incitations qui amèneront leurs subordonnés à adopter la ligne de conduite souhaitée. Ces échanges réciproques ont lieu dans le contexte d’une relation d’interdépendance mutuelle entre le leader et le suiveur, ce qui entraîne souvent des liens interpersonnels. Le leader transactionnel fait avancer un groupe vers l’accomplissement de la tâche en initiant une structure et en offrant une incitation en échange des comportements souhaités. Le leader transformationnel, quant à lui, bouge et change (répare) les choses « en grand » ! Contrairement aux leaders transactionnels, ils ne provoquent pas le changement en offrant des incitations. Par le biais du charisme (influence idéalisée), de la considération individualisée (accent mis sur le développement de l’adepte), de la stimulation intellectuelle (remise en question des hypothèses et du statu quo) et/ou de la motivation inspirante (articulation d’une vision attrayante), les leaders transformationnels incitent les autres à les suivre.
Le leader transformationnel est également appelé leader visionnaire. Les leaders visionnaires sont ceux qui influencent les autres par une attirance émotionnelle et/ou intellectuelle pour les rêves du leader de ce qui « peut être ». La vision fait le lien entre un état présent et un état futur, stimule et génère l’engagement, donne un sens à l’action et sert de norme pour évaluer la performance. Il est prouvé que la vision est positivement liée aux attitudes et à la performance des suiveurs. Comme l’a souligné Warren Bennis, une vision n’est efficace que dans la mesure où le leader peut la communiquer de manière à ce que les autres l’intériorisent comme la leur.
En tant que personnes, les leaders transformationnels sont attachants. Ils sont caractérisés par l’extraversion, l’agréabilité et l’ouverture à l’expérience. Ils dynamisent les autres. Ils motivent les individus à transcender leur propre intérêt au profit de l’équipe et inspirent les membres de l’organisation à s’autogérer (à devenir des autodirigeants). Les leaders transformationnels incitent les gens à se concentrer sur des besoins d’ordre supérieur (estime de soi et réalisation de soi). Lorsque les organisations sont confrontées à un environnement turbulent, à une concurrence intense, à des produits qui peuvent mourir prématurément et à la nécessité d’agir rapidement, les gestionnaires ne peuvent pas compter uniquement sur la structure organisationnelle pour guider l’activité de l’organisation. Dans ces situations, le leadership transformationnel peut motiver les adeptes à s’engager pleinement et à être inspirés, à intérioriser les objectifs et les valeurs de l’organisation et à aller de l’avant avec une détermination sans faille !
Le leadership transformationnel est positivement lié à la satisfaction, à la performance et aux actes de citoyenneté des subordonnés. Ces effets résultent du fait que les comportements du leader transformationnel suscitent la confiance et les perceptions de justice procédurale, qui à leur tour ont un impact favorable sur la satisfaction et la performance des subordonnés.101 Comme le notent R. Pillai, C. Schriesheim et E. Williams, » lorsque les adeptes ont l’impression qu’ils peuvent influencer les résultats des décisions qui sont importantes pour eux et qu’ils participent à une relation équitable avec leur leader, leurs perceptions de la justice procédurale [et de la confiance] sont susceptibles d’être améliorées « . La confiance et les expériences de justice organisationnelle favorisent l’efficacité du leader, la satisfaction des adeptes, la motivation, la performance et les comportements de citoyenneté.
Leadership charismatique
Ronald Reagan, Jesse Jackson et la reine Elizabeth I ont quelque chose en commun avec Martin Luther King Jr, Indira Gandhi et Winston Churchill. L’efficacité de ces leaders provient en partie de leur charisme, un charme et un attrait magnétique particulier qui suscite la loyauté et l’enthousiasme. Chacun a exercé une influence personnelle considérable pour provoquer des événements majeurs.
Il est difficile de différencier le leader charismatique du leader transformationnel. Les véritables leaders transformationnels peuvent obtenir leurs résultats grâce au magnétisme de leur personnalité. Dans ce cas, les deux types de leaders sont essentiellement les mêmes, mais il est important de noter que tous les leaders transformationnels n’ont pas une « aura » personnelle.
Le sociologue Max Weber s’est intéressé au leadership charismatique dans les années 1920, qualifiant de leaders charismatiques les personnes qui possèdent un pouvoir légitime découlant d’une « sainteté exceptionnelle, d’un héroïsme ou d’un caractère exemplaire ». Les leaders charismatiques effectuent des changements « à eux seuls », même dans de très grandes organisations. Leur personnalité est une force puissante, et la relation qu’ils établissent avec leurs adeptes est extrêmement forte.
Illustration 13.12 Travis Kalanick Travis Kalanick était un PDG loué d’Uber qui a réussi à augmenter la valeur de l’entreprise à plus de 60 milliards de dollars. Il a été contraint de démissionner après avoir pris un congé et avoir vu plusieurs cadres clés démissionner en raison d’allégations de création d’un lieu de travail hostile et contraire à l’éthique.
À l’extrême, les relations leader-suiveur sont caractérisées par l’acceptation inconditionnelle des suiveurs, leur confiance dans les croyances du leader, leur affection, leur obéissance volontaire, leur émulation et leur identification au leader, leur implication émotionnelle dans sa mission et leur sentiment d’auto-efficacité dans le cadre de la mission du leader. Cela peut contribuer à améliorer le bien-être des individus, comme lorsque Lee Iacocca a sauvé des milliers d’emplois grâce au redressement spectaculaire d’un géant en difficulté, la Chrysler Corporation. Elle peut aussi être désastreuse, comme lorsque David Koresh a conduit des dizaines et des dizaines d’hommes, de femmes et d’enfants vers une mort violente à Waco, au Texas. Les personnes qui travaillent pour des leaders charismatiques ont souvent un meilleur rendement, une plus grande satisfaction à l’égard de leur tâche et des niveaux de conflit de rôles plus faibles que celles qui travaillent pour des leaders ayant des comportements prévenants ou structurants.106 Quelles sont les caractéristiques de ces personnes qui peuvent exercer une si forte influence sur leurs adeptes ? Les leaders charismatiques ont un fort besoin de pouvoir et ont tendance à s’appuyer fortement sur le pouvoir de référence comme principale base de pouvoir. Les leaders charismatiques sont également extrêmement sûrs d’eux et convaincus de la justesse de leurs propres croyances et idéaux. Les leaders charismatiques sont également extrêmement sûrs d’eux et convaincus de la justesse de leurs propres croyances et idéaux. Cette confiance en soi et cette force de conviction font que les gens font confiance au jugement du leader charismatique et suivent inconditionnellement sa mission et ses directives d’action. Il en résulte un lien fort entre le leader et ses disciples, un lien construit principalement autour de la personnalité du leader.
Bien qu’il y ait eu de nombreux leaders charismatiques efficaces, ceux qui ont le plus de succès ont associé leurs capacités charismatiques à des comportements conformes aux mêmes principes de leadership suivis par d’autres leaders efficaces. Ceux qui n’ajoutent pas ces autres dimensions attirent quand même des adeptes, mais n’atteignent pas les objectifs organisationnels aussi efficacement qu’ils le pourraient. Ils sont (du moins pour un temps) les joueurs de flûte du monde des affaires, avec beaucoup d’adeptes mais aucune direction constructive.