Approche situationnelle (contingency) du leadership

Quelles sont les perspectives situationnelles du leadership ?

Dès 1948, Ralph Stogdill déclarait que « les qualités, les caractéristiques et les compétences requises chez un leader sont déterminées dans une large mesure par les exigences de la situation dans laquelle il doit fonctionner en tant que leader ». De plus, il a été observé que deux comportements majeurs du leader, l’initiation de la structure et la considération, ne conduisent pas toujours à des résultats également positifs. En d’autres termes, il arrive que le fait d’initier une structure entraîne une augmentation des performances et de la satisfaction des subordonnés, et il arrive que les résultats soient tout à fait opposés. Des résultats contradictoires comme celui-ci amènent les chercheurs à se demander « Dans quelles conditions les résultats sont positifs par nature ? » et « Quand et pourquoi sont-ils négatifs à d’autres moments ? ». De toute évidence, des différences situationnelles et des contingences clés sont à l’œuvre.

Plusieurs théories ont été avancées pour répondre à cette question. Il s’agit de la théorie de la contingence du leadership de Fiedler, de la théorie de l’efficacité du leader basée sur l’atteinte d’objectifs, de la théorie du cycle de vie de Hersey et Blanchard, de la théorie des ressources cognitives, de l’arbre de décision et de la théorie du processus de décision. Le modèle de l’arbre de décision de Victor Vroom, Phillip Yetton et Arthur Jago s’applique également.

Le modèle de contingence de Fiedler

L’une des théories les plus anciennes, les plus connues et les plus controversées sur le leadership en fonction de la situation a été élaborée par Fred E. Fiedler, de l’Université de Washington, et est connue sous le nom de théorie de la contingence du leadership. Selon Fiedler, les organisations qui tentent d’atteindre l’efficacité du groupe par le biais du leadership doivent évaluer le leader en fonction d’un trait de caractère sous-jacent, évaluer la situation à laquelle le leader est confronté et établir une correspondance adéquate entre les deux.

Le trait de caractère du leader

Les leaders sont interrogés sur le collègue qu’ils préfèrent le moins (LPC pour least-preferred coworker ), la personne avec laquelle ils aiment le moins travailler. L’interprétation la plus populaire du score LPC est qu’il reflète la disposition sous-jacente d’un leader envers les autres – par exemple : agréable/désagréable, froid/chaud, amical/non amical, et indigne de confiance/digne de confiance. (Vous pouvez examiner votre propre score LPC en remplissant l’auto-évaluation LPC à la page suivante).

Fiedler affirme que les leaders ayant un score LPC élevé sont orientés vers les relations – ils ont besoin de développer et d’entretenir des relations interpersonnelles étroites. Ils ont tendance à évaluer leurs collègues les moins appréciés en termes plutôt favorables. L’accomplissement des tâches est un besoin secondaire pour ce type de leader et ne devient important que lorsque le besoin de relations est raisonnablement bien satisfait. En revanche, les leaders ayant un faible score au LPC ont tendance à évaluer assez négativement les personnes avec lesquelles ils aiment le moins travailler. Ce sont des personnes orientées vers la tâche, et ce n’est qu’une fois les tâches accomplies que les leaders ayant un faible score au PLC sont susceptibles de travailler à l’établissement de bonnes relations sociales et interpersonnelles.

Le facteur situationnel

Certaines situations favorisent les leaders plus que d’autres. Pour Fiedler, la favorabilité situationnelle est le degré auquel les leaders ont le contrôle et l’influence et ont donc le sentiment qu’ils peuvent déterminer les résultats d’une interaction de groupe. Plusieurs années plus tard, Fiedler a changé son facteur situationnel de favorabilité situationnelle à contrôle situationnel – où le contrôle situationnel fait essentiellement référence au degré auquel un leader peut influencer le processus de groupe.

Trois facteurs fonctionnent ensemble pour déterminer dans quelle mesure une situation est favorable à un leader. Par ordre d’importance, ce sont

les relations entre le leader et les membres – le degré d’acceptation du leader par le groupe, leur capacité à bien travailler ensemble, et le niveau de loyauté des membres envers le leader ;
la structure des tâches – le degré auquel la tâche spécifie un objectif détaillé et non ambigu et la façon de l’atteindre ; et
le pouvoir de position – la capacité directe du leader à influencer les membres du groupe.

La situation est la plus favorable pour un leader lorsque la relation entre le leader et les membres du groupe est bonne, lorsque la tâche est très structurée et lorsque le pouvoir de position du leader est fort (cellule 1 de l’illustration 13.10). La situation la moins favorable se produit lorsque les relations entre le leader et les membres sont mauvaises, que la tâche n’est pas structurée et que le pouvoir de position est faible (cellule 8).

Illustration 13.10 Modèle de contingence de Fiedler pour les appariements leader-situation.

Correspondance leader-situation

Certaines combinaisons de leaders et de situations fonctionnent bien, d’autres non. À la recherche des meilleures combinaisons, Fiedler a examiné un grand nombre de situations de leadership. Il a fait valoir que la plupart des leaders ont un style dominant ou relativement immuable, et que les organisations doivent donc concevoir des situations de travail adaptées au leader.

Bien que le modèle n’ait pas été entièrement testé et que les tests aient souvent donné des résultats mitigés ou contradictoires, la recherche de Fiedler indique que les leaders orientés vers les relations (CPL élevé) sont beaucoup plus efficaces dans des conditions de favorabilité intermédiaire que dans des situations très favorables ou très défavorables. Fiedler attribue le succès des leaders orientés vers les relations dans des situations de favorabilité intermédiaire à l’attitude non directive et permissive du leader ; une attitude plus directive pourrait entraîner de l’anxiété chez les suiveurs, des conflits dans le groupe et un manque de coopération.

Dans les situations très favorables et défavorables, les leaders orientés vers la tâche (ceux dont le LPC est faible) sont très efficaces. Au fur et à mesure que les tâches sont accomplies, un leader orienté vers la tâche permet au groupe d’accomplir ses tâches hautement structurées sans imposer un comportement plus orienté vers la tâche. Le travail est fait sans que le leader ait besoin de le diriger. Dans des conditions défavorables, les comportements orientés vers la tâche, comme fixer des objectifs, détailler les méthodes de travail, et guider et contrôler les comportements de travail, font avancer le groupe vers l’accomplissement de la tâche.

Comme on peut s’y attendre, les leaders ayant un score moyen au LPC peuvent être plus efficaces dans un plus large éventail de situations que les leaders ayant un score élevé ou faible au LPC. Dans des conditions de faible favorabilité, par exemple, un leader ayant un score moyen au LPC peut être orienté vers la tâche pour atteindre la performance, mais faire preuve de considération et permettre aux membres de l’organisation de procéder par eux-mêmes dans des conditions de forte favorabilité situationnelle.

Controverse sur la théorie

Bien que la théorie de Fiedler identifie souvent des correspondances appropriées entre le leader et la situation et qu’elle ait reçu un large soutien, elle n’est pas sans critiques. Certains font remarquer qu’elle caractérise les leaders en se référant à leurs attitudes ou traits de personnalité (LPC) alors qu’elle explique l’efficacité du leader par ses comportements – ceux qui ont un trait particulier se comporteront d’une manière particulière. La théorie ne parvient pas à faire le lien entre l’attitude du collaborateur le moins apprécié et les comportements ultérieurs. En outre, certains tests du modèle ont donné des résultats mitigés ou contradictoires. Enfin, quelle est la véritable signification du score LPC – que révèle exactement une personne qui voit son collègue le moins aimé en termes positifs ou négatifs ? Robert J. House et Ram N. Aditya ont récemment noté que, malgré les critiques, la théorie de Fiedler a reçu un soutien substantiel.

Théorie du chemin et du but

Robert J. House et Martin Evans, alors qu’ils faisaient partie de la faculté de l’Université de Toronto, ont élaboré une théorie utile du leadership. Comme celle de Fiedler, elle affirme que le type de leadership nécessaire pour améliorer l’efficacité organisationnelle dépend de la situation dans laquelle le leader est placé. Cependant, contrairement à Fiedler, House et Evans se concentrent sur le comportement observable du leader. Ainsi, les managers peuvent soit faire correspondre la situation au leader, soit modifier le comportement du leader pour l’adapter à la situation.

Le modèle de leadership proposé par House et Evans est appelé théorie du leadership « path-goal » car il suggère qu’un leader efficace fournit aux membres de l’organisation un chemin vers un objectif important. Selon House, la fonction de motivation du leader consiste à augmenter les gains personnels des membres de l’organisation pour l’atteinte des objectifs de travail, et à rendre le chemin vers ces gains plus facile à parcourir en le clarifiant, en réduisant les obstacles et les pièges, et en augmentant les possibilités de satisfaction personnelle en cours de route.

Les leaders efficaces offrent donc des récompenses qui sont appréciées par les membres de l’organisation. Ces récompenses peuvent être un salaire, une reconnaissance, des promotions ou tout autre élément qui incite les membres à travailler dur pour atteindre les objectifs. Les leaders efficaces donnent également des instructions claires afin de réduire les ambiguïtés concernant le travail et de permettre à leurs subordonnés de comprendre comment faire leur travail efficacement. Ils fournissent un encadrement, des conseils et une formation pour que les subordonnés puissent accomplir la tâche que l’on attend d’eux. Ils éliminent également les obstacles à l’accomplissement des tâches, en corrigeant les pénuries de matériel, les machines inopérantes ou les politiques qui interfèrent.

Une correspondance appropriée

Selon la théorie du cheminement-but, le défi que doivent relever les dirigeants est essentiellement double. Premièrement, ils doivent analyser les situations et identifier le style de leadership le plus approprié. Par exemple, les employés expérimentés qui travaillent sur une chaîne de montage très structurée n’ont pas besoin qu’un leader passe beaucoup de temps à leur dire comment faire leur travail – ils le savent déjà. En revanche, le chef d’une expédition archéologique peut avoir besoin de passer beaucoup de temps à expliquer aux ouvriers inexpérimentés comment creuser et prendre soin des reliques qu’ils découvrent.

Deuxièmement, les dirigeants doivent être suffisamment souples pour utiliser différents styles de leadership selon les besoins. Pour être efficaces, les dirigeants doivent adopter une grande variété de comportements. Sans un vaste répertoire de comportements à leur disposition, l’efficacité d’un leader est limitée.81 Tous les membres de l’équipe n’auront pas, par exemple, le même besoin d’autonomie. Le style de leadership qui motive les membres de l’organisation ayant un fort besoin d’autonomie (leadership participatif) est différent de celui qui motive et satisfait les membres ayant un besoin d’autonomie plus faible (leadership directif). La mesure dans laquelle le comportement de leadership correspond aux facteurs situationnels déterminera la motivation, la satisfaction et la performance des membres (voir illustration 13.11).

Illustration 13.11 Le modèle de leadership » Path-Goal » (chemin à parcourir)

Dimensions du comportement

Selon la théorie du but à atteindre, il existe quatre dimensions importantes du comportement du leader, chacune d’entre elles étant adaptée à un ensemble particulier d’exigences situationnelles.

Leadership de soutien – Parfois, les leaders efficaces se préoccupent du bien-être et des besoins personnels des membres de l’organisation. Les leaders de soutien sont amicaux, accessibles et attentionnés envers les individus sur le lieu de travail. Le leadership de soutien est particulièrement efficace lorsqu’un membre de l’organisation effectue une tâche ennuyeuse, stressante, frustrante, fastidieuse ou désagréable. Si une tâche est difficile et qu’un membre du groupe a une faible estime de soi, le leadership de soutien peut réduire une partie de l’anxiété de la personne, augmenter sa confiance, ainsi que sa satisfaction et sa détermination.
Leadership directif – Parfois, les leaders efficaces fixent des objectifs et des attentes en matière de rendement, font savoir aux membres de l’organisation ce qu’on attend d’eux, fournissent des conseils, établissent des règles et des procédures pour guider le travail, et planifient et coordonnent les activités des membres. Le leadership directif est nécessaire lorsque l’ambiguïté du rôle est élevée. Le fait d’éliminer l’incertitude et de fournir les conseils nécessaires peut accroître l’effort des membres, leur satisfaction au travail et leur rendement.
Leadership participatif – Les leaders efficaces consultent parfois les membres du groupe au sujet des activités liées au travail et tiennent compte de leurs opinions et suggestions lorsqu’ils prennent des décisions. Le leadership participatif est efficace lorsque les tâches ne sont pas structurées. Le leadership participatif est utilisé avec beaucoup d’efficacité lorsque les dirigeants ont besoin d’aide pour identifier les procédures de travail et que les suiveurs ont l’expertise pour fournir cette aide.
Leadership axé sur les réalisations – Les leaders efficaces fixent parfois des objectifs ambitieux, cherchent à améliorer le rendement, mettent l’accent sur l’excellence et font preuve de confiance dans la capacité des membres de l’organisation à atteindre des normes élevées. Les leaders orientés vers la réalisation capitalisent ainsi sur les besoins de réalisation des membres et utilisent la théorie de la fixation d’objectifs à leur avantage.

Contexte interculturel

Gabriel Bristol, PDG d’Intelifluence Live, un centre de contact client complet offrant un service client entrant abordable, des ventes sortantes, la génération de prospects et des services de conseil pour les petites et moyennes entreprises, note que « la diversité engendre l’innovation, ce qui aide les entreprises à atteindre leurs objectifs et à relever de nouveaux défis » Le multiculturalisme est une nouvelle réalité dans une société et une main-d’œuvre de plus en plus diversifiées. Cela conduit naturellement à la question suivante : « Faut-il un style de leadership nouveau et différent ? »

La grande majorité des études contemporaines visant à comprendre les dirigeants et le processus de leadership ont été menées en Amérique du Nord et en Europe occidentale. Les Occidentaux ont « développé une vision héroïque et hautement romanesque du leadership », qui occupe une place centrale dans la vie organisationnelle. Nous nous servons des dirigeants pour tenter de donner un sens aux performances de nos groupes, clubs, organisations et nations. Nous les considérons comme la clé du succès et de la rentabilité de l’organisation, nous leur attribuons la compétitivité de l’organisation et nous les blâmons pour les échecs de l’organisation. Au niveau national, rappelons que le président Reagan a fait tomber le communisme et le mur de Berlin, que le président Bush a gagné la guerre du Golfe et que le président Clinton a apporté une prospérité économique sans précédent aux États-Unis dans les années 90.

Ce rôle plus grand que nature attribué aux leaders et l’idylle occidentale avec les leaders qui ont réussi soulèvent la question suivante : « Dans quelle mesure notre compréhension des leaders et du leadership est-elle représentative d’une culture à l’autre ? » Autrement dit, les résultats que nous avons examinés dans ce chapitre sont-ils généralisables à d’autres cultures ?

Geert Hofstede souligne que d’importantes différences de valeurs (individualisme-collectivisme, distance de pouvoir, évitement de l’incertitude, masculinité-féminité et orientation temporelle) traversent les sociétés. Ainsi, les dirigeants de groupes culturellement diversifiés seront confrontés à des différences de croyances et de valeurs parmi leurs adeptes, ainsi que dans leurs propres échanges entre dirigeants et membres.

Il semble y avoir un consensus sur le fait qu’il n’existe pas d’approche universelle du leadership et de son efficacité. Les différences culturelles contribuent à renforcer ou à réduire l’impact des styles de leadership sur l’efficacité du groupe. Par exemple, lorsque les dirigeants donnent du pouvoir à leurs subordonnés, l’effet sur la satisfaction au travail est négatif en Inde, alors qu’il est positif aux États-Unis, en Pologne et au Mexique. Les données existantes suggèrent des similitudes et des différences dans des domaines tels que les effets des styles de leadership, l’acceptabilité des tentatives d’influence, ainsi que la proximité et la formalité des relations. La distinction entre le comportement du leader orienté vers la tâche et celui orienté vers la relation, cependant, semble être significative à travers les cultures. Les leaders dont les comportements reflètent le soutien, la gentillesse et la préoccupation pour leurs disciples sont appréciés et efficaces dans les cultures occidentales et asiatiques. Mais il est également clair que les récompenses et les punitions démocratiques, participatives, directives et contingentes ne produisent pas les mêmes résultats d’une culture à l’autre. Les États-Unis sont très différents du Brésil, de la Corée, de la Nouvelle-Zélande et du Nigeria. La pratique efficace du leadership nécessite d’examiner attentivement et de comprendre les différences individuelles que les contextes interculturels apportent à la relation leader-suiveur.