Approches comportementales du leadership
Quelles sont les perspectives comportementales du leadership ?
Les près de quatre décennies de recherches axées sur l’identification des traits personnels associés à l’émergence de leaders et à l’efficacité des leaders ont donné lieu à deux observations. Premièrement, les traits de caractère des leaders sont importants – les personnes qui sont dotées des « bonnes qualités » (dynamisme, confiance en soi, honnêteté et intégrité) sont plus susceptibles de devenir des leaders et d’être des leaders efficaces que les personnes qui ne possèdent pas ces caractéristiques. Deuxièmement, les traits ne sont qu’une partie de l’histoire. Les traits de caractère n’expliquent qu’une partie des raisons pour lesquelles une personne devient un leader et pourquoi elle est (ou n’est pas) un leader efficace.
Toujours sous l’influence de la théorie du grand homme du leadership, les chercheurs ont continué à se concentrer sur le leader dans un effort pour comprendre le leadership – qui émerge et ce qui constitue un leadership efficace. Les chercheurs ont alors commencé à penser que le reste de l’histoire pourrait peut-être être compris en examinant ce que font les leaders. Ainsi, nous nous intéressons maintenant aux comportements des leaders et aux approches comportementales du leadership.
Il est désormais courant de penser à un leadership efficace en fonction de ce que font les dirigeants. Les PDG et les consultants en gestion s’accordent à dire que les leaders efficaces font confiance à leurs employés, développent une vision, gardent leur sang-froid, encouragent le risque, apportent leur expertise dans le cadre du travail, invitent la dissidence et concentrent l’attention de tous sur ce qui est important.William Arruda, dans un article de Fortune, a noté que « les organisations dotées d’une forte culture de coaching déclarent que leurs revenus sont supérieurs à la moyenne, par rapport à leur groupe de pairs ». Soixante-cinq pour cent des employés « issus de cultures de coaching fortes se considèrent comme très engagés », contre 13 % des employés dans le monde. » Jonathan Anthony se qualifie lui-même d’intrapreneur et de désorganisateur d’entreprise, parce que les mêmes vieilles pratiques de communication sont en train de mourir sous nos yeux.Le fondateur d’Apple, Steve Jobs, pensait que les meilleurs leaders sont des coachs et des pom-pom girls d’équipe. Le consultant en gestion Tom Peters a souvent fait écho à cette opinion.
À la fin des années 1940, deux grands programmes de recherche – les études sur le leadership de l’Université d’État de l’Ohio et de l’Université du Michigan – ont été lancés pour explorer le leadership d’un point de vue comportemental.
Études de l’Université de l’État de l’Ohio
Un groupe de chercheurs de l’Université d’État de l’Ohio, sous la direction de Ralph Stogdill, a entrepris une série d’études approfondies et systématiques pour identifier les comportements des leaders associés à une performance de groupe efficace. Leurs résultats ont permis d’identifier deux grands ensembles de comportements de leader : la considération et la structure initiatrice.
La considération est le comportement « orienté vers la relation » d’un leader. Elle permet de créer et de maintenir de bonnes relations (c’est-à-dire de répondre aux besoins de maintien du groupe) avec les membres de l’organisation. Les comportements de considération comprennent le soutien et l’amitié, la représentation des intérêts des personnes, la communication ouverte avec les membres du groupe, la reconnaissance de ces derniers, le respect de leurs idées et l’attention portée à leurs sentiments.
La structure d’initiation implique des comportements de leader « orientés vers la tâche ». Elle contribue à l’utilisation efficace des ressources pour atteindre les objectifs organisationnels, répondant ainsi aux besoins du groupe en matière de tâches. Les comportements de la structure initiatrice comprennent la planification du travail, la décision de ce qui doit être fait (et comment et quand le faire), l’orientation des membres de l’organisation, la planification, la coordination, la résolution de problèmes, le maintien de normes de performance et l’encouragement de l’utilisation de procédures uniformes.
Après l’identification des comportements de considération et d’initiation de la structure, de nombreux dirigeants ont cru qu’ils devaient se comporter d’une manière ou d’une autre. S’ils initiaient une structure, ils ne pouvaient pas être prévenants, et vice versa. Il n’a pas fallu longtemps, cependant, pour reconnaître que les dirigeants peuvent afficher simultanément n’importe quelle combinaison des deux comportements.
Les études de l’Ohio State sont importantes car elles ont identifié deux catégories critiques de comportement qui distinguent un leader d’un autre. Les comportements de considération et d’initiation de la structure peuvent tous deux avoir un impact significatif sur les attitudes et les comportements au travail. Malheureusement, les effets de la considération et de la structure d’initiative ne sont pas constants d’une situation à l’autre : dans certaines des organisations étudiées, par exemple, des niveaux élevés de structure d’initiative ont augmenté les performances. Dans d’autres organisations, l’importance de la structure d’initiation semblait faire peu de différence. Bien que la plupart des membres de l’organisation aient déclaré être plus satisfaits lorsque les dirigeants agissaient avec considération, le comportement de considération ne semblait pas avoir d’effet clair sur les performances.
Au départ, ces résultats mitigés ont déçu les chercheurs et les gestionnaires. On avait espéré qu’un profil des comportements de leader les plus efficaces pourrait être identifié afin que les leaders puissent être formés aux meilleures façons de se comporter. La recherche a toutefois montré clairement qu’il n’existe pas un seul style de comportement de leader adapté à toutes les situations.
Les études de l’Université du Michigan
À peu près au même moment où les études de l’Ohio State étaient en cours, des chercheurs de l’Université du Michigan ont également commencé à étudier les comportements des dirigeants. Comme dans l’Ohio State, les chercheurs du Michigan ont tenté d’identifier les éléments comportementaux qui différencient les leaders efficaces des leaders inefficaces.
Les deux types de comportement des dirigeants qui ressortent de ces études sont ceux centrés sur le travail et ceux centrés sur les membres de l’organisation. Les comportements centrés sur le travail sont consacrés aux fonctions de supervision, telles que la planification, l’établissement des horaires, la coordination des activités professionnelles et la fourniture des ressources nécessaires à l’exécution des tâches. Les comportements centrés sur les membres de l’organisation comprennent la considération et le soutien des membres de l’organisation. Ces dimensions du comportement, bien sûr, correspondent étroitement aux dimensions de la structure initiatrice et de la considération identifiées à Ohio State. La similitude des résultats obtenus par deux groupes de chercheurs indépendants ajoutait à leur crédibilité. Comme les chercheurs de l’Ohio State, les chercheurs du Michigan ont également constaté que toute combinaison des deux comportements était possible.
Les études du Michigan sont significatives car elles renforcent l’importance du comportement du leader. Elles fournissent également la base des théories ultérieures qui identifient des correspondances spécifiques et efficaces entre les situations de travail et les comportements des dirigeants. Des recherches ultérieures menées au Michigan et ailleurs ont permis de découvrir d’autres comportements associés à un leadership efficace : le soutien, la facilitation du travail, l’accent mis sur les objectifs et la facilitation des interactions.
Ces quatre comportements sont importants pour le bon fonctionnement du groupe dans la mesure où le soutien et la facilitation de l’interaction contribuent aux besoins de maintien du groupe, tandis que l’accent mis sur les objectifs et la facilitation du travail contribuent aux besoins des tâches du groupe. Les chercheurs du Michigan ont également découvert que ces quatre comportements n’ont pas besoin d’être apportés au groupe par le leader. En fait, le véritable travail du leader consiste à donner le ton et à créer le climat qui garantit la présence de ces comportements essentiels.
La grille de leadership (The Leadership Grid®)
Le mérite de la diffusion des connaissances sur les comportements importants des dirigeants revient en grande partie à Robert R. Blake et Jane S. Mouton, qui ont mis au point une méthode de classification des styles de leadership compatible avec de nombreuses idées issues des études de l’Ohio State et du Michigan.
Dans leur schéma de classification, le souci des résultats (production) met l’accent sur la production, la rentabilité et (dans les organisations à but lucratif) le souci des profits. La préoccupation pour les personnes implique de promouvoir les relations de travail et de prêter attention aux questions importantes pour les membres du groupe. Comme le montre l’illustration 13.9, la Grille de leadership® démontre que toute combinaison de ces deux préoccupations du leader est possible, et cinq styles de leadership sont mis en évidence ici.
Illustration 13.9 Grille de gestion® de Blake et Mouton
Blake et Mouton soutiennent que le style du leader sain (qui contribue et s’engage) (qui se préoccupe beaucoup des résultats et des personnes, ou 9,9) est universellement le plus efficace. Bien que la Grille de Leadership® soit attrayante et bien structurée, les recherches menées à ce jour suggèrent qu’il n’existe pas de style de leadership universellement efficace (9,9 ou autre). Il existe cependant des situations bien identifiées dans lesquelles un style 9,9 a peu de chances d’être efficace. Les membres d’organisations à forte implication qui ont maîtrisé leurs tâches professionnelles n’ont guère besoin d’un comportement de leader orienté vers la production. De même, il y a peu de temps pour un comportement orienté vers les personnes pendant une urgence. Enfin, les preuves suggèrent que le style « haut-haut » peut être efficace lorsque la situation exige des niveaux élevés de structure initiatrice. Dans ces conditions, l’initiation de la structure est plus acceptable, affectant favorablement la satisfaction et la performance des suiveurs, lorsque le leader est également perçu comme chaleureux, solidaire et attentionné.