Les anciens savants grecs, romains, égyptiens et chinois s’intéressaient de près aux dirigeants et au leadership. Leurs écrits décrivent les dirigeants comme des héros. Homère, dans son poème L’Odyssée, dépeint Ulysse, pendant et après la guerre de Troie, comme un grand leader doté d’une vision et d’une confiance en soi. Son fils Télémaque, sous la tutelle de Mentor, a développé le courage et les qualités de leader de son père. C’est à partir de ces récits qu’est née la théorie du leadership des « grands hommes » et un point de départ pour l’étude contemporaine du leadership.
La théorie du leadership des grands hommes affirme que certaines personnes sont nées avec les attributs nécessaires pour devenir de grands leaders. Alexandre le Grand, Jules César, Jeanne d’Arc, Catherine la Grande, Napoléon et Mahatma Gandhi sont cités comme des leaders naturellement grands, nés avec un ensemble de qualités personnelles qui en ont fait des leaders efficaces. Aujourd’hui encore, la croyance selon laquelle les vrais grands leaders sont nés est courante. Par exemple, Kenneth Labich, rédacteur du magazine Fortune, a déclaré que « les meilleurs leaders semblent posséder une étincelle donnée par Dieu ».
Au début des années 1900, les chercheurs se sont efforcés de comprendre les leaders et le leadership. Ils voulaient savoir, d’un point de vue organisationnel, quelles étaient les caractéristiques communes aux leaders dans l’espoir de pouvoir identifier, recruter et placer les personnes possédant ces caractéristiques à des postes clés de l’organisation. C’est ce qui a donné lieu aux premiers efforts de recherche et à ce que l’on appelle l’approche du leadership par les traits. Poussés par la théorie du leadership des grands hommes et par l’intérêt naissant pour la compréhension de ce qu’est le leadership, les chercheurs se sont concentrés sur le leader – Qui est un leader ? Quelles sont les caractéristiques distinctives des grands leaders et des leaders efficaces ? Selon la théorie du leadership des grands hommes, certaines personnes sont nées avec un ensemble de qualités personnelles qui font d’elles de véritables grands leaders. Le Mahatma Gandhi est souvent cité comme un grand leader naturel.
Ralph Stogdill, alors qu’il faisait partie de la faculté de l’Université d’État de l’Ohio, a été le pionnier de notre étude moderne (fin du 20e siècle) du leadership. Les chercheurs qui ont adopté l’approche fondée sur les traits ont tenté d’identifier les caractéristiques physiologiques (apparence, taille et poids), démographiques (âge, éducation et contexte socio-économique), de personnalité (dominance, confiance en soi et agressivité), intellectuelles (intelligence, esprit de décision, jugement et connaissances), liées à la tâche (volonté d’accomplissement, initiative et persistance) et sociales (sociabilité et coopération) avec l’émergence et l’efficacité du leader. Après avoir passé en revue plusieurs centaines d’études sur les caractéristiques des leaders, Stogdill a décrit en 1974 le leader efficace de la façon suivante :
Le leader [efficace] se caractérise par une forte volonté d’assumer des responsabilités et d’accomplir des tâches, par sa vigueur et sa persévérance dans la poursuite de ses objectifs, par son esprit d’initiative et son originalité dans la résolution des problèmes, par sa volonté de faire preuve d’initiative dans les situations sociales, par sa confiance en soi et son sens de l’identité personnelle, par sa volonté d’accepter les conséquences de ses décisions et de ses actions, par sa disposition à absorber le stress interpersonnel, par sa volonté de tolérer la frustration et les retards, par sa capacité à influencer le comportement des autres et par sa capacité à structurer les systèmes d’interaction sociale en fonction de l’objectif à atteindre.
Les trois dernières décennies du 20e siècle ont été marquées par une exploration continue de la relation entre les traits de caractère et l’émergence et l’efficacité des leaders. Edwin Locke, de l’Université du Maryland, et un certain nombre de ses associés de recherche, dans leur examen récent de la recherche sur les traits de caractère, ont observé que les leaders qui réussissent possèdent un ensemble de caractéristiques fondamentales qui sont différentes de celles des autres personnes. Bien que ces caractéristiques fondamentales ne déterminent pas à elles seules si une personne sera un leader – ou un leader qui réussit – elles sont considérées comme des conditions préalables qui confèrent aux personnes un potentiel de leadership. Parmi les caractéristiques fondamentales identifiées, citons :
Si les leaders sont des « personnes qui ont ce qu’il faut », un leadership efficace ne se limite pas à la simple possession d’un ensemble de motivations et de traits de caractère corrects. Les connaissances, les compétences, les aptitudes, la vision, la stratégie et la mise en œuvre efficace de la vision sont autant d’éléments nécessaires pour que la personne qui a « l’étoffe » puisse réaliser son potentiel de leader.Selon Locke, les personnes dotées de ces traits adoptent des comportements associés au leadership. En tant que suiveurs, les gens sont attirés et enclins à suivre les personnes qui font preuve, par exemple, d’honnêteté et d’intégrité, de confiance en soi et de motivation à diriger.
Les psychologues de la personnalité nous rappellent que le comportement est le résultat d’une interaction entre la personne et la situation, c’est-à-dire que le comportement = f [(Personne) (Situation)]. Le psychologue Walter Mischel ajoute à cela l’observation importante que la personnalité a tendance à s’exprimer à travers le comportement d’un individu dans des situations « faibles » et à être supprimée dans des situations « fortes ». Une situation forte est une situation avec des normes et des règles de comportement fortes, des incitations fortes, des attentes claires et des récompenses pour un comportement particulier. Notre caractérisation de l’organisation mécaniste, avec sa hiérarchie d’autorité bien définie, ses emplois et ses procédures opérationnelles standard, illustre une situation forte. Le système social organique est l’exemple d’une situation faible. Du point de vue du leadership, les traits de caractère d’une personne jouent un rôle plus important dans son comportement de leader et, en fin de compte, dans son efficacité lorsque la situation permet l’expression de ses dispositions. Ainsi, les traits de personnalité façonnent de manière proéminente le comportement du leader dans les situations de faiblesse.
Enfin, en ce qui concerne la validité de « l’approche de la grande personne au leadership » : Les preuves accumulées à ce jour ne fournissent pas une base solide pour soutenir la notion de naissance des leaders. Pourtant, l’étude des jumeaux de l’Université du Minnesota laisse entrevoir la possibilité qu’une partie de la réponse se trouve dans nos gènes. De nombreux traits de personnalité et centres d’intérêt professionnels (qui pourraient être liés à l’intérêt d’une personne à assumer la responsabilité d’autrui et à sa motivation à diriger) se sont avérés être liés à nos « dispositions génétiques » ainsi qu’à nos expériences de vie.Chaque trait fondamental récemment identifié par Locke et ses associés doit une grande partie de son existence aux expériences de vie. Ainsi, une personne ne naît pas avec la confiance en soi. La confiance en soi se développe, l’honnêteté et l’intégrité sont une question de choix personnel, la motivation à diriger vient de l’intérieur de l’individu et est sous son contrôle, et la connaissance de l’entreprise peut être acquise. Si la capacité cognitive trouve en partie son origine dans les gènes, elle doit néanmoins être développée. Enfin, le dynamisme, en tant que trait de caractère, peut également avoir une composante génétique, mais il peut lui aussi être encouragé par soi-même et par les autres. Il va sans dire qu’aucun de ces ingrédients ne s’acquiert du jour au lendemain.
Le sexe et le genre, la disposition et l’autocontrôle jouent également un rôle important dans l’émergence et le style du leader.
De nombreuses recherches ont été menées pour comprendre le rôle du sexe et du genre dans le leadership, et ce dans deux domaines principaux : les rôles du sexe et du genre par rapport à l’émergence de leaders, et l’existence de différences de style entre les sexes.
Tout au long de l’histoire, peu de femmes ont occupé des postes leur permettant de développer ou d’exercer des comportements de leadership. Dans la société contemporaine, le fait d’être perçu comme des experts semble jouer un rôle important dans l’émergence des femmes en tant que leaders. Pourtant, le rôle du genre est plus prédictif que le sexe. Les personnes présentant des caractéristiques « masculines » (par exemple, assertives, agressives, compétitives, prêtes à prendre position) par opposition aux caractéristiques « féminines » (gaies, affectueuses, sympathiques, douces) sont plus susceptibles d’émerger dans des rôles de leadership.Dans notre société, les hommes sont fréquemment socialisés pour posséder les caractéristiques masculines, tandis que les femmes sont plus fréquemment socialisées pour posséder les caractéristiques féminines.
Cependant, des données récentes suggèrent que les personnes androgynes (c’est-à-dire qui possèdent à la fois des caractéristiques masculines et féminines) ont autant de chances d’accéder à des rôles de direction que les personnes possédant uniquement des caractéristiques masculines. Cela suggère que le fait de posséder des qualités féminines ne nuit pas à l’attrait de l’individu en tant que leader.
En ce qui concerne le style de leadership, les chercheurs ont cherché à savoir s’il existait des différences entre les hommes et les femmes en matière de style de travail et de style interpersonnel, et s’il existait ou non des différences dans le degré d’autocratie ou de démocratie des hommes et des femmes. La réponse est qu’en ce qui concerne l’orientation interpersonnelle par rapport à l’orientation vers les tâches, les différences entre les hommes et les femmes semblent être marginales. Les femmes sont un peu plus soucieuses de répondre aux besoins interpersonnels du groupe, tandis que les hommes sont un peu plus soucieux de répondre aux besoins de la tâche du groupe. Des différences importantes apparaissent en termes de styles de leadership démocratiques ou autocratiques. Les hommes ont tendance à être plus autocratiques ou directifs, tandis que les femmes sont plus susceptibles d’adopter un style de leadership plus démocratique/participatif. En fait, c’est peut-être parce que les hommes sont plus directifs qu’ils sont considérés comme la clé de l’atteinte des objectifs et qu’on fait plus souvent appel à eux comme leaders.
Les psychologues utilisent souvent les termes disposition et humeur pour décrire et différencier les personnes. Les personnes caractérisées par un état affectif positif affichent une humeur active, forte, excitée, enthousiaste, dynamique et exaltée. Un leader présentant cet état d’esprit dégage un air de confiance et d’optimisme et est perçu comme appréciant les activités liées au travail.
Des travaux récents menés à l’Université de Californie-Berkeley démontrent que les leaders (gestionnaires) ayant une affectivité positive (un état d’esprit positif) ont tendance à être plus compétents sur le plan interpersonnel, à contribuer davantage aux activités du groupe et à être en mesure de fonctionner plus efficacement dans leur rôle de leader. Ainsi, ces leaders favorisent la cohésion du groupe et la productivité. Cet état d’esprit est également associé à de faibles niveaux de rotation du groupe et est positivement associé aux suiveurs qui s’engagent dans des actes de bonne citoyenneté de groupe.
L’autosurveillance ou autocontrôle en tant que trait de personnalité fait référence à la capacité et à la volonté d’un individu de lire les signaux verbaux et non verbaux et de modifier son comportement afin de gérer la présentation de soi et les images que les autres se font de l’individu. Les « grands maîtres de soi » sont particulièrement habiles à lire les indices sociaux et à réguler leur présentation de soi pour s’adapter à une situation particulière. « Les personnes qui ont une faible maîtrise d’elles-mêmes sont moins sensibles aux signaux sociaux ; elles peuvent manquer de motivation ou de capacité à gérer la façon dont elles se présentent aux autres.
Certaines preuves soutiennent la position selon laquelle les personnes qui ont une grande maîtrise d’elles-mêmes sont plus souvent des leaders. En outre, ils semblent exercer une plus grande influence sur les décisions du groupe et mettre en place plus de structures que les personnes ayant une faible maîtrise de soi. Peut-être que les personnes ayant une grande maîtrise d’elles-mêmes deviennent des leaders parce que dans l’interaction de groupe, elles sont les individus qui tentent d’organiser le groupe et de lui fournir la structure nécessaire pour qu’il atteigne ses objectifs.