Développement des talents et planification de la relève

Quels sont les avantages du développement des talents et de la planification de la relève ?

Le développement des talents et la planification de la relève sont, à mon avis, deux des processus de gestion des ressources humaines les plus critiques au sein d’une organisation. Vous pouvez travailler sans relâche pour recruter et embaucher les bonnes personnes, et vous pouvez passer beaucoup de temps à définir et à remanier vos programmes de performance et de récompense, mais si vous ne pouvez pas prendre des décisions qui permettent d’évaluer et de développer efficacement les talents clés dont vous disposez, alors tout le reste ne sera qu’un effort inutile. Le développement des talents décrit tous les processus et programmes qu’une organisation utilise pour évaluer et développer les talents. La planification de la relève est le processus qui consiste à examiner les rôles clés et à déterminer les niveaux de préparation des candidats internes (et externes !) potentiels pour occuper ces rôles. Il s’agit d’un processus important qui constitue un lien clé entre le développement des talents et l’acquisition/le recrutement des talents.

La fonction des ressources humaines facilite les activités et les processus de développement des talents, mais ceux-ci sont également fortement tributaires des apports et du soutien de l’entreprise. Chacun des processus de développement des talents dont nous allons parler nécessite une forte implication et un retour d’information de la part de l’entreprise. Comme la gestion de la performance, le développement des talents est un processus que les RH possèdent et facilitent, mais c’est un véritable processus d’entreprise qui a un impact fondamental sur la performance d’une organisation. Le talent est un avantage concurrentiel et, à l’ère de la « guerre des talents », une organisation doit avoir un plan pour développer ses talents clés.

L’un des principaux outils utilisés dans le développement des talents est la revue des talents. Ce processus suit généralement le processus de gestion des performances d’une organisation (qui est principalement axé sur les performances actuelles de l’employé) et est davantage axé sur le développement de l’employé et son potentiel pour l’avenir. Les évaluations des talents utilisent souvent un modèle à neuf cases, qui compare la performance de l’employé à son potentiel et offre à l’évaluateur neuf options distinctes, ou cases, pour classer l’employé.

Reportez-vous au Tableau 11.3 : Grille de performance et de potentiel.

Grille de performance et de potentiel
	Potentiel
Performance dans le temps		Cote de potentiel la plus basse	Cote de potentiel moyen	Cote de potentiel la plus élevée
	Le plus haut	John Smith Melanie Roper Keegan Flanagan	Chieh Zhang Edgar Orrelana	Rory Collins Aimee Terranova
	Medium	Joseph Campbell Alina Dramon Alex Joiner Lauren Gress	Christina Martin Thomas Weimeister	Richard Collins
	Le plus bas	Marty Hilton

Tableau 11.3

Les notes de l’axe de performance sont faibles/moyennes/hautes et sont basées sur la récente évaluation de la gestion de la performance de l’employé. Faible = inférieur à l’objectif, moyen = égal à l’objectif, et élevé = supérieur à l’objectif. Comme la note de performance, cet axe reflète la performance par rapport aux objectifs et aux aptitudes et compétences requises dans le rôle et la fonction actuels de l’employé. Les performances peuvent évoluer dans le temps (par exemple, en cas de promotion ou de changement de poste). Dans l’ensemble, la performance est une évaluation plus objective que le potentiel, qui laisse à l’évaluateur le soin de faire des hypothèses sur l’avenir.

Le potentiel est défini comme la capacité d’un employé à démontrer les comportements nécessaires pour réussir au niveau supérieur de l’entreprise. Les compétences et les comportements sont un bon indicateur du potentiel d’un employé. Les employés à fort potentiel, quel que soit leur niveau, font souvent preuve des compétences suivantes : sens des affaires, réflexion stratégique, compétences en leadership, aptitudes relationnelles, agilité d’apprentissage et compétences technologiques. D’autres indicateurs de potentiel peuvent inclure

Des performances optimales dans l’emploi actuel
Succès dans d’autres postes occupés (au sein ou en dehors de l’entreprise)
Formation/certifications
Réalisations/événements significatifs
Volonté et désir de progresser

Dans l’évaluation des talents, l’axe du potentiel correspond au potentiel d’avancement au sein de l’organisation : faible = pas prêt à avancer, moyen = proche de l’avancement, et élevé = prêt à avancer. Le potentiel n’équivaut pas à la valeur d’un individu au sein de l’organisation, pas plus qu’il n’indique la qualité de l’individu. Il y a probablement beaucoup de personnes très performantes (les meilleurs contributeurs) dans chaque entreprise qui préfèrent rester dans leur rôle actuel pendant des années et être des spécialistes de leurs propres processus. Un spécialiste ou un expert peut ne pas vouloir gérer des personnes, et donc être évalué comme ayant un faible potentiel en raison de son manque d’intérêt pour l’avancement. L’avancement peut également signifier un déménagement ou un changement de style de vie qu’un employé n’est pas prêt à faire à ce moment-là, de sorte que l’employé serait évalué comme ayant un faible potentiel pour cette raison. Le potentiel peut certainement changer avec le temps, compte tenu des situations individuelles et des circonstances de la vie des personnes. Le potentiel a tendance à être l’axe d’évaluation le plus subjectif, car il implique certaines hypothèses sur ce qu’un membre de l’équipe pourrait être capable de faire sur la base des informations limitées dont on dispose actuellement.

Illustration 11.5 Il s’agit d’un simulateur de vol pour un avion Boeing 737. Il y a une pénurie dramatique de pilotes d’avion, et la formation des futurs pilotes est une fonction critique avec le défi d’un temps de formation de vol réel limité. Voyez comment la technologie aide les entreprises à former des travailleurs qualifiés, tant sur le lieu de travail qu’en dehors. (Crédit : Michael Coghlan/Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Un membre de l’équipe des ressources humaines doit absolument faciliter le processus d’évaluation des talents et fournir aux dirigeants des objectifs de session clairs et des instructions spécifiques afin de préserver l’intégrité et la confidentialité de cet important processus de gestion des talents. Le livre One Page Talent Management (Effron et Ort, HBS Press, 2010) décrit la réunion d’évaluation des talents comme un processus de calibrage qui « garantit des évaluations objectives des performances et du potentiel, des plans de développement clairs et une compréhension de ce que signifie le haut potentiel dans votre entreprise ». Une réunion de calibrage réunit un manager et les membres de son équipe pour discuter de leurs talents. Chaque membre de l’équipe présente la grille de performance et de potentiel (PxP) qu’il a préparée sur les rapports directs et décrit brièvement comment chaque personne est notée. Les autres membres de l’équipe donnent leur avis sur la base de leurs interactions directes avec cette personne. La discussion se termine après que les membres de l’équipe ont discuté de chaque personne, se sont mis d’accord sur son placement final et ont identifié les étapes clés de son développement. « 11

Une fois que toutes les personnes discutées ont été placées dans l’une des cases du modèle à 9 cases, l’équipe de direction doit discuter des actions de développement clés pour chaque employé. (S’il n’y a pas le temps de discuter des activités de développement pour chaque employé, le groupe doit commencer par les employés à fort potentiel). Une fois le processus d’étalonnage de la revue des talents terminé, les ressources humaines doivent conserver une liste principale des résultats documentés, ainsi que des activités de développement qui ont été suggérées pour chacun. Les RH doivent assurer un suivi avec chacun des leaders pour les aider à planifier et à exécuter les activités de développement, si nécessaire. Les principaux résultats du processus d’évaluation des talents sont les suivants :

Identification des employés « à haut potentiel » dans l’organisation
Définition des actions/plans d’action de développement pour chaque employé
Aperçu des lacunes et des problèmes liés aux talents
Contribution au processus de planification de la relève

La planification de la succession suit généralement de peu (si ce n’est pas tout de suite) une évaluation des talents, car les ressources humaines et la direction de l’organisation disposent désormais d’informations récentes sur les performances et le potentiel des employés de l’organisation. La planification de la succession est un processus clé utilisé pour identifier la profondeur du talent sur le « banc » et la préparation de ce talent à passer à de nouveaux rôles. Ce processus peut être utilisé pour identifier les lacunes ou le manque d’effectifs à tous les niveaux de l’organisation, mais il est généralement réservé aux rôles de direction et aux autres rôles clés de l’organisation. Dans le cadre de la planification de la relève, les ressources humaines s’assoient généralement avec le chef de groupe pour discuter de la planification de la relève pour son groupe et créer une liste définie de rôles de direction et d’autres rôles essentiels qui seront examinés pour trouver des successeurs potentiels.

Une fois que les rôles pour l’analyse de la planification de la succession ont été définis, les RH et le chef de groupe définiront les éléments suivants pour chaque rôle :

Nom du titulaire
Risque d’attrition du titulaire
Noms des candidats à la succession à court terme (prêts dans <1 an)
Noms des candidats à la succession à moyen terme (prêts dans 1 à 3 ans)
Noms des candidats à la succession à long terme (prêts dans 3 ans et plus)
Évaluation facultative à 9 cases à côté du nom de chaque candidat à la succession.

Les noms des candidats à la succession à plus long terme ne sont pas aussi importants, mais il est toujours utile de connaître la profondeur de la réserve. Grâce aux informations récemment recueillies au cours du processus d’évaluation des talents, les RH et la direction disposeront d’un grand nombre d’informations de qualité sur les candidats internes à la succession. Il est important d’inclure les candidats externes à la succession dans l’analyse de la planification de la succession. Si aucun candidat n’est identifié comme successeur à court, moyen ou long terme pour un poste, le mot « EXTERNE » devrait automatiquement être placé à côté de ce poste. Même si des candidats internes sont nommés, tous les candidats externes à la succession doivent être pris en compte dans l’analyse, le cas échéant.

Les processus d’évaluation des talents et de planification de la relève génèrent tous deux d’excellentes discussions et des informations très pertinentes sur l’état des talents dans l’organisation. Les ressources humaines facilitent les deux processus, en partenariat étroit avec l’entreprise, et conservent en fin de compte les informations issues des sessions, c’est-à-dire le plan de succession final, la boîte à 9 finale et les actions et activités de développement de suivi définies lors de la session d’évaluation des talents. Grâce à ces informations, les ressources humaines disposent d’un niveau de connaissance qui leur permet de piloter le développement des talents et d’accompagner les managers dans les actions de suivi qu’ils doivent mettre en place. Parmi les exemples d’activités de suivi du développement qui peuvent être appropriées sur la base des résultats des événements de la boîte de succession et de la boîte à 9, citons la formation, les missions élargies, les évaluations individuelles et les plans de développement individuel. La formation et les plans de formation identifient les événements d’apprentissage dont une personne pourrait bénéficier, que ce soit en classe ou en ligne. Les missions d’extension peuvent être une action de développement appropriée pour un employé qui est testé pour ou qui veut prendre des responsabilités supplémentaires. Les évaluations individuelles, comme l’évaluation à 360° pour les managers, sont un bon outil de développement pour fournir un retour d’information de la part du manager, des pairs, des subordonnés directs, des clients ou d’autres personnes qui interagissent régulièrement avec l’employé. Enfin, un plan de développement individuel est un document important que les employés doivent utiliser pour définir leurs objectifs et actions de développement personnel, et pour suivre leur propre statut et leur progression vers ces objectifs.

Le développement des talents est un ensemble de processus à l’échelle de l’organisation qui permet d’évaluer les forces et les lacunes en matière de talents au sein de l’organisation. Bien que de nombreux processus soient menés dans un cadre collectif, le résultat du développement des talents doit être très individualisé grâce à un ensemble d’outils et de stratégies de développement visant à améliorer les performances. Les ressources humaines sont une ressource clé et un partenaire pour ces outils et stratégies, et jouent donc un rôle essentiel dans l’avenir des talents de l’organisation.

Conclusion

La gestion des ressources humaines est un domaine complexe et souvent difficile en raison de la nature de son principal centre d’intérêt : les personnes. En travaillant avec les gens, nous commençons à comprendre les motivations exprimées et cachées – les intentions et les émotions qui ajoutent de la complexité et un contexte supplémentaire aux processus et aux tâches que nous entreprenons. Nous commençons également à comprendre qu’une organisation est un groupe d’individus et que les ressources humaines jouent un rôle essentiel en veillant à ce que des philosophies, des structures et des processus soient mis en place pour guider, enseigner et motiver les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes.