La nécessité des marchés mondiaux
Pourquoi une entreprise doit-elle s’internationaliser et comment peut-elle atteindre cet objectif ?
Dans cette section, nous explorons certaines des méthodes que les entreprises peuvent utiliser pour s’internationaliser et comment elles peuvent les mettre en œuvre. Comme nous l’avons déjà vu à maintes reprises, chaque méthode d’entrée sur les marchés internationaux présente des avantages et des inconvénients, et c’est à l’équipe de gestion internationale de déterminer celle qui convient le mieux à son entreprise et aux pays dans lesquels elle opère.
Les raisons de l’internationalisation
Avant d’aborder la manière dont les entreprises peuvent s’internationaliser, examinons les raisons pour lesquelles une entreprise peut vouloir s’étendre à l’international en premier lieu. Parce que la navigation dans des environnements interculturels est pleine de dangers mais offre la possibilité d’un grand succès, nous devons comprendre les raisons impérieuses de s’internationaliser.
Facilitation du commerce
À la base, le fait de dépendre d’un marché national peut être problématique. En raison des nombreux facteurs favorisant la mondialisation, les entreprises de toutes tailles et de tous types veulent profiter des marchés mondiaux pour se développer et obtenir un avantage concurrentiel durable. Malgré un certain ralentissement du commerce, le commerce électronique entre entreprises et consommateurs devrait doubler pour atteindre 2,2 billions de dollars entre 2018 et 2021, grâce aux améliorations apportées aux technologies de l’information et à l’utilisation du web.
Opportunités de croissance
Un autre facteur essentiel qui soutient l’internationalisation est que les marchés émergents tels que la Chine, l’Inde, le Brésil et la Malaisie vont continuer à se développer et offrir aux entreprises d’énormes opportunités. Des recherches menées par le Boston Consulting Group suggèrent que ces marchés émergents ont connu une croissance (mesurée par le taux de croissance du PIB), dépassant de 2,2 % les économies plus développées.35 En outre, ces recherches prévoient que la croissance économique des marchés émergents a représenté 68 % de la croissance mondiale en 2013, malgré un ralentissement économique. Enfin, les experts prévoient également que les revenus des marchés émergents continueront d’augmenter.
Comment se lancer à l’international 1 : l’exportation
Étant donné qu’il est essentiel pour les entreprises de s’internationaliser, elles peuvent utiliser différents moyens pour y parvenir. L’approche la plus élémentaire et la plus rentable est l’exportation, par laquelle une entreprise envoie son produit sur un marché international et exécute la commande de la même manière qu’elle exécute une commande nationale. L’exemple précédent de Dmitrii Dvornikov (qui vendait des bijoux et des horloges de table fabriqués à partir de pierres semi-précieuses russes à des clients internationaux sur le site russe eBay) est un exemple simple d’exportation. Cependant, les entreprises peuvent également s’impliquer davantage dans le processus et disposer de bureaux dédiés dans un autre pays pour s’occuper des exportations. En fait, certaines entreprises peuvent trouver que l’exportation est si importante qu’elles créent un département dédié à l’exportation.
L’exportation étant l’un des moyens les plus faciles de s’internationaliser, elle peut apporter de nombreux avantages : les recherches actuelles indiquent que les entreprises qui exportent ont tendance à être 17 % plus rentables que celles qui ne le font pas. En outre, l’exportation permet aux entreprises de défendre leurs marchés en devenant plus compétitives sur d’autres marchés. En outre, en explorant les marchés internationaux, une entreprise peut acquérir des compétences essentielles en matière de gestion interculturelle, ce qui augmente la valeur de l’entreprise. Prenons le cas de DeFeet International, un fabricant américain de chaussettes pour cyclistes. Malgré plusieurs catastrophes majeures au cours de l’existence de l’entreprise (elle a brûlé en 2006), DeFeet a pu survivre et se développer grâce au marché mondial. L’entreprise a engagé un responsable du marketing international pour obtenir des conseils sur la manière de développer une stratégie de marché pour l’Europe. Grâce à sa forte activité de recherche et développement, DeFeet International a pu développer les meilleures chaussettes pour le cyclisme. Bien que la production ait toujours lieu aux États-Unis, l’exportation a permis de trouver des distributeurs dans plus de 35 pays.
Malgré les nombreux avantages de l’exportation, les entreprises hésitent souvent à s’y lancer. Cette crainte repose en grande partie sur certaines hypothèses concernant la manière de faire des affaires. Par exemple, les dirigeants supposent souvent que l’exportation peut être trop risquée, mais certains affirment que vendre uniquement sur les marchés nationaux est tout aussi risqué. Certaines entreprises pensent que l’exportation est trop lourde ou que se faire payer pour les exportations est trop compliqué et ne vaut pas la peine d’y consacrer du temps. Toutefois, les experts estiment que l’exportation n’est pas aussi compliquée et qu’elle peut être facilement réalisée par les bons canaux. Enfin, certaines entreprises pensent qu’elles sont trop petites pour exporter. Or, les recherches montrent que près de 30 % de tous les exportateurs américains en 2005 avaient 19 employés ou moins, ce qui suggère que l’exportation est une stratégie viable, même pour les petites entreprises. Pour vous permettre de mieux comprendre ces hypothèses, le tableau 6.10 résume certains de ces mythes et contre-arguments.
| Mythes sur l’exportation et contre-arguments | |
|---|---|
| Mythes | Réalité |
| D’après le ministère du Commerce des États-Unis, » A basic guide to exporting « , 11e édition, 2015. | |
| L’exportation est risquée. | Il est aussi difficile de vendre sur le marché national que d’exporter sur certains marchés. En outre, tous les marchés ne sont pas nécessairement risqués. |
| Il est difficile de se faire payer pour les exportations. | Acheter et vendre à l’échelle internationale est désormais assez courant. Il existe de nombreux moyens de garantir un paiement fiable. |
| L’exportation est si compliquée. | L’exportation nécessite un minimum de formalités administratives. Il est désormais très facile de rechercher des acheteurs en utilisant l’internet. Il existe de nombreux intermédiaires qui peuvent vous aider à exporter. |
| Je ne peux pas réussir parce que je ne parle pas une autre langue. | Comme nous l’avons mentionné dans le chapitre, il existe de nombreuses organisations qui proposent une aide à la traduction, etc. La création de sites Web internationaux peut désormais se faire sans problème. |
| Mon produit ne se vendra pas bien sur d’autres marchés.. | Si vous obtenez de bons résultats aux États-Unis, votre produit aura probablement du succès dans d’autres pays. Il existe de nombreux services permettant de tester le marché. |
Tableau 6.10
Résoudre un inconvénient de l’exportation par la concession de licences et le franchisage
Bien que l’exportation soit un moyen facile de s’internationaliser, elle présente certains inconvénients. L’exportation ne donne pas beaucoup de contrôle à l’entreprise sur la façon dont le produit est présenté sur le marché international. Par exemple, si l’entreprise décide d’utiliser un intermédiaire international pour vendre son produit à l’étranger, elle est à la merci de cet intermédiaire. De plus, l’exportation nécessite parfois des déplacements et d’autres tâches qui peuvent éloigner les gestionnaires des activités domestiques. Face à ces inconvénients, les entreprises ont souvent recours à la concession de licences.
La licence est un accord contractuel par lequel, en échange d’une redevance ou d’un droit, une entreprise donne à une autre entreprise le droit d’utiliser une marque, un savoir-faire ou une autre technologie propriétaire. Tout comme l’exportation, la concession de licence est un moyen facile pour une entreprise de pénétrer rapidement sur un marché international sans avoir à débourser beaucoup de capitaux. Le donneur de licence dispose souvent d’un actif qu’il peut offrir au preneur de licence en échange d’une redevance. Il peut s’agir d’un brevet précieux, d’une marque, d’un savoir-faire technologique ou d’un nom de société que le donneur de licence fournit au preneur de licence en échange d’un paiement.
Une étude récente sur l’entrée des entreprises européennes sur le marché vietnamien montre que ces entreprises ont eu recours à la concession de licences.39 Prenons l’exemple de Haymarket Media, l’un des plus grands éditeurs du Royaume-Uni. Haymarket conclut de simples accords de licence avec ses filiales locales pour fournir un contenu générique à tous les détenteurs de licences dans le monde. Ce contenu est similaire dans toutes les éditions étrangères de ses magazines. Toutefois, grâce à cet accord de licence, l’affilié du pays ajoute un contenu local. De cette façon, Haymarket a pu augmenter les ventes du contenu existant en le vendant sur de nouveaux marchés mondiaux.
Le franchisage international fait monter la licence d’un cran. Plutôt que d’accorder une licence sur un aspect spécifique de la chaîne de valeur, une entreprise accorde une licence sur le modèle commercial complet. Le modèle commercial comprend généralement les marques, les structures organisationnelles, les technologies et le savoir-faire, ainsi que la formation. Comme dans le cas d’une licence, le franchiseur possède une marque déposée pour laquelle le franchisé paie une redevance. En outre, le franchisé paie généralement le droit d’utiliser le modèle commercial du franchiseur.
De nombreuses entreprises de restauration rapide se sont appuyées sur des accords de franchise pour pénétrer sur le marché indien. En outre, comme de plus en plus de couples sont maintenant occupés à travailler, ils comptent davantage sur la restauration rapide comme option de repas. Des entreprises telles que McDonald’s, KFC, Domino’s Pizza et Pizza Hut ont toutes conclu des accords de franchise avec des entreprises locales pour vendre leurs produits. Cette démarche s’est avérée très fructueuse, car les franchiseurs ont pu étendre leurs marchés, tandis que les franchisés ont réalisé des bénéfices importants sur les marchés indiens locaux.
Comme d’autres formes d’entrée, la licence et le franchisage présentent des avantages et des inconvénients. En termes d’avantages, ces deux formes d’entrée offrent à l’entreprise bénéficiaire une marque établie ou un savoir-faire technologique qui a déjà fait ses preuves. Le bénéficiaire de l’accord de franchise n’a pas besoin de se construire une nouvelle réputation mais peut s’appuyer sur un concurrent international bien connu. Pour le franchiseur, il s’agit souvent d’un moyen rapide d’augmenter les revenus d’un modèle commercial existant. En outre, si la licence et la franchise sont des moyens rentables de s’internationaliser, les entreprises qui accordent la licence ou la franchise conservent le contrôle de leur produit. Si les choses ne se passent pas comme prévu, le donneur de licence peut mettre fin à l’accord. Pour le franchisé, un avantage supplémentaire est qu’il bénéficie du soutien de l’entreprise pour l’aider à réussir.
Inconvénients des licences et des franchises
La licence et le franchisage présentent tous deux des inconvénients qui peuvent affecter à la fois le bénéficiaire et le donneur de l’accord. Par exemple, une étude portant sur des entrepreneurs indiens ayant conclu des accords de franchise avec des entreprises de restauration rapide aux États-Unis a indiqué que le master franchiseur avait trop de contrôle.41 En outre, un accord de franchise peut être risqué et nécessiter des capitaux importants pour les entreprises locales. Pour le concédant ou le franchiseur, le plus grand inconvénient est que l’entreprise peut créer un nouveau concurrent. Si les lois du pays d’accueil peuvent dicter les termes de l’accord, l’application locale de ces lois n’est pas toujours forte. Ainsi, une entreprise locale peut donc utiliser le modèle commercial à ses propres fins. En outre, par rapport à l’exportation, le donneur de licence renonce à un contrôle supplémentaire. Une fois l’accord signé, il est possible pour le licencié de vendre le produit à un prix inférieur ou avec une qualité moindre. Cela peut affecter la réputation du donneur de licence.
Comment se lancer à l’international 2 : Alliances stratégiques
En raison de certains des dangers liés à l’octroi de licences et au franchisage, les entreprises peuvent souvent s’impliquer encore plus dans les opérations mondiales en concluant des alliances stratégiques. Les alliances stratégiques internationales se produisent lorsque deux ou plusieurs entreprises de différents pays concluent un accord pour mener des activités commerciales conjointes. Les alliances stratégiques sont souvent le moyen privilégié d’entrer sur les marchés émergents, car elles permettent de faire plus facilement des affaires dans le pays. Une alliance stratégique est un moyen pour une entreprise étrangère de contourner les barrières imposées par les gouvernements locaux.
L’une des alliances stratégiques les plus réussies est celle conclue par Nissan et Renault en 1999, les deux entreprises étant confrontées à des situations dans lesquelles il était logique de trouver un partenaire international. Nissan, dont la rentabilité était historiquement faible, avait besoin de trouver un partenaire. De son côté, Renault venait de mettre fin à une relation ratée avec Volvo et devait également se développer à l’échelle mondiale. En outre, les deux entreprises possédaient ce dont l’autre partenaire avait besoin. Par exemple, Nissan était très présent en Amérique du Nord, ce qui donnait un coup de pouce indispensable à l’ambition mondiale de Renault. Nissan possède également de solides compétences en matière d’ingénierie, qui profiteront à Renault. À l’inverse, Renault disposait d’une trésorerie abondante et de capacités de conception supérieures, deux éléments dont Nissan avait besoin.
L’exemple de Nissan-Renault montre certains des avantages des alliances stratégiques. Les alliances stratégiques fournissent souvent aux deux partenaires des compétences ou des capacités dont ils ont cruellement besoin. Les alliances stratégiques permettent aussi souvent d’accéder à de nouveaux marchés et clients. En ce qui concerne la mondialisation, une entreprise ne dispose pas toujours du savoir-faire ou des actifs financiers nécessaires pour pénétrer un marché international. Les alliances stratégiques permettent donc à une entreprise de se lancer dans le domaine international. Dans ce contexte, la Chine reste une destination attrayante pour de nombreuses multinationales. Le marché chinois présente un potentiel énorme compte tenu de l’augmentation du revenu disponible. Une étude récente apporte un éclairage sur les nombreux aspects de la conclusion d’alliances en Chine.43 L’illustration 6.8 vous présente donc quelques-uns des principaux avantages que les entreprises étrangères espèrent tirer des alliances stratégiques.
Illustration 6.8 Raisons de conclure des alliances stratégiques selon PWC, 2015
Les alliances stratégiques permettent également aux entreprises de partager leurs ressources pour développer de nouvelles technologies et réaliser des avancées technologiques. Cette question est reconnue par le gouvernement sud-coréen, qui encourage les petites et moyennes entreprises sud-coréennes à conclure des alliances stratégiques avec des partenaires étrangers afin d’avoir accès à des technologies avancées et d’acquérir des compétences de gestion pour se développer à l’échelle internationale. Une étude récente a examiné les données de la Corée du Sud et a constaté que la conclusion d’alliances stratégiques permettait également aux entreprises de bénéficier d’une productivité plus élevée.
Inconvénients des alliances stratégiques
Malgré ces avantages, les alliances stratégiques sont connues pour leur taux d’échec élevé. L’une des raisons principales est que les alliances stratégiques sont très difficiles à gérer. En outre, les alliances stratégiques offrent souvent aux partenaires la possibilité d’agir de manière opportuniste. Cela peut se produire lorsqu’un partenaire tente d’accéder à un savoir-faire technologique dont il ne disposait pas à l’origine. Les partenaires de l’alliance peuvent également décider de refuser d’accepter les conditions initiales des contrats d’alliance stratégique. Enfin, les alliances stratégiques impliquent inévitablement de l’ambiguïté et de l’incertitude. Il est également nécessaire de gérer correctement cette ambiguïté pour éviter les inconvénients associés à ces alliances.
Comment s’internationaliser 3 : Investissement direct étranger
Compte tenu des difficultés associées aux alliances stratégiques, certaines entreprises choisissent d’être entièrement investies dans le pays d’accueil. Cette dernière forme d’entrée internationale, dont nous avons parlé au début du chapitre, est l’investissement direct étranger (IDE), qui se produit lorsqu’une entreprise investit dans un autre pays en y construisant des installations et des bâtiments. L’IDE peut également se produire par le biais de fusions et d’acquisitions, par lesquelles une entreprise multinationale acquiert entièrement une entreprise dans un autre pays. De nombreux constructeurs automobiles, tels que Toyota, Honda, BMW et Nissan, ont des usines pleinement opérationnelles aux États-Unis. Par exemple, de nombreux SUV BMW, tels que les BMW X3 et X5, sont entièrement fabriqués dans l’usine BMW de Spartanburg, en Caroline du Sud.
Pourquoi certaines entreprises choisissent-elles l’IED comme moyen d’entrée sur le marché international ? Pour BMW, l’IED permet à l’entreprise d’être plus proche de ses clients et de vendre la voiture comme une voiture américaine. En outre, comme certains pays peuvent imposer des droits de douane sur les produits importés ou décourager les importations de toute autre manière, la construction d’une usine locale permet à une entreprise de contourner ces restrictions. En outre, l’IDE peut également donner accès à une expertise locale ou à des coûts de main-d’œuvre moins élevés, ce qui peut aider une entreprise à devenir plus compétitive en réduisant ses coûts.
Inconvénients de l’IDE
Comme on peut s’y attendre, l’IDE en tant que mode d’entrée n’est pas sans difficultés. Si cette méthode donne à l’entreprise le plus de contrôle, elle est aussi la plus gourmande en capitaux. Une multinationale engagée dans l’IDE est également exposée au risque politique d’un pays, à savoir la mesure dans laquelle les décisions politiques peuvent avoir un impact sur la capacité d’une entreprise à survivre dans ce pays. Par exemple, au cours de l’histoire, des pays comme le Venezuela ont utilisé des décrets gouvernementaux pour s’approprier les investissements des compagnies pétrolières américaines. Enfin, il est important de noter que l’IDE comporte également des risques de coordination supplémentaires et peut drainer les ressources des opérations locales. Une entreprise qui s’engage dans l’IDE doit être capable de coordonner et d’intégrer les opérations étrangères et nationales.
La voie incrémentielle vers l’internationalisation : Le modèle d’Uppsala
Les sections précédentes ont également permis de comprendre comment certaines entreprises peuvent commencer modestement (par exemple, en exportant) et finir par avoir des activités d’IDE dans certains pays. L’une des façons les plus populaires de comprendre cette voie de développement de l’internationalisation est le modèle d’Uppsala, qui soutient que « plus les entreprises en apprennent sur un marché spécifique, plus elles s’engagent en investissant davantage de ressources sur ce marché ».46 Dans ce modèle, les entreprises adoptent une approche progressive de l’internationalisation. Dans un premier temps, elles développent une base solide sur le marché national. Une fois qu’elles disposent d’une base nationale solide, elles commencent à explorer les marchés internationaux et finissent par exporter des produits vers des marchés qu’elles estiment proches de la distance psychique. La distance psychique fait référence aux nombreuses différences qui existent entre les pays en raison de la langue, des caractéristiques culturelles, des institutions sociales et des pratiques commerciales. Les pays dont la distance psychique est faible sont semblables les uns aux autres pour toutes ces variables ; ceux dont la distance psychique est élevée sont moins semblables. Au fur et à mesure qu’une entreprise acquiert une expérience internationale, elle commence à exporter vers des pays où la distance psychique est plus grande. Au fur et à mesure que l’entreprise acquiert encore plus d’expérience internationale et de connaissance des marchés internationaux, elle finira par vouloir disposer d’installations de production sur le marché étranger.
Le modèle d’Uppsala a été critiqué à de nombreux égards. Les experts soutiennent que cette approche peut simplifier à l’excès un processus très complexe. On lui reproche également d’être trop déterministe, car certaines entreprises peuvent sauter des étapes. Cette dernière critique est valable si l’on considère le cas des « born globals », des entreprises qui opèrent à l’échelle internationale dès le jour de leur création.
L’approche globale de l’internalisation : Globaux naturels
Les « born globals » sont considérés comme essentiels au développement économique de la plupart des pays. Un rapport récent suggère que les enfants nés à l’étranger ont largement contribué aux exportations de pays tels que la Pologne et l’Australie. En outre, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), une organisation internationale de premier plan regroupant plusieurs des principales économies mondiales, a affirmé que les entreprises nées à l’étranger étaient des moteurs essentiels pour lutter contre le ralentissement économique qui a suivi la crise financière de 2007. Il est donc essentiel pour l’étudiant en management international de comprendre les born globals.
Les born globals ont été rendus possibles grâce aux nombreux facteurs que nous avons évoqués précédemment et qui rendent le monde plus global : le développement rapide et la baisse des coûts de nombreux types de technologies de l’information ont permis aux entreprises de s’internationaliser dès le jour de leur création. Prenons le cas de M-PESA, la première société de téléphonie mobile au monde, créée en 2007 au Kenya, grâce à laquelle il est aujourd’hui plus facile de payer une course de taxi avec son téléphone portable à Nairobi, au Kenya, qu’à New York. M-PESA a été créé par Safaricom, le plus grand opérateur de réseau mobile du Kenya. Un client peut s’inscrire au service auprès de l’un des 40 000 agents répartis dans tout le Kenya et placer de l’argent sur son compte. L’argent peut ensuite être transféré à d’autres personnes en utilisant un téléphone portable. Ce service s’est avéré très utile car de nombreuses personnes travaillent dans les grandes villes du Kenya et doivent transférer de l’argent à leur famille, qui vit souvent loin dans les zones rurales. Le service de monnaie mobile offre un moyen sûr et pratique de transférer de l’argent dans des environnements peu sûrs. Le développement de l’informatique a également permis à M-PESA de se développer rapidement à l’échelle mondiale. Il compte aujourd’hui 30 millions d’utilisateurs dans 10 pays.
Les recherches actuelles suggèrent que les « born globals » sont uniques à bien des égards. Comparées à d’autres start-ups, elles ont tendance à avoir des taux d’emploi et de croissance de l’emploi plus élevés. Elles desservent également un marché mondial plus large que les start-ups nationales. En outre, alors que les entreprises nées dans le monde ont tendance à connaître les mêmes schémas d’internationalisation que les petites entreprises, elles ont des stratégies d’apprentissage beaucoup plus agressives, car elles deviennent mondiales beaucoup plus rapidement que les autres.
Étant donné l’importance cruciale des « born globals », quels sont les facteurs qui contribuent à leur succès ? Les recherches actuelles suggèrent qu’un certain nombre de facteurs, tels que la compétence en marketing, l’efficacité de la fixation des prix, les capacités de publicité et de distribution, la qualité des produits, etc. contribuent tous à la réussite de ces entreprises.52 Les études montrent également que l’expérience préalable des dirigeants dans la combinaison des ressources de différents pays et le fait d’avoir une vision globale sont également importants. Pour vous donner plus d’informations, le tableau 6.11 présente les facteurs de réussite des « born globals » sur la base de plusieurs études.
| Facteurs de réussite des » Globaux nés » (Born Globals) | |
|---|---|
| Echantillon d’étude | Facteurs clés de succès |
| Sur la base des études examinées dans Lidia Danik et Izabela Kowalik, « Success factors and development barriers perceived by the Polish born global companies. | |
| 21 entreprises britanniques |
|
| Sociétés basées aux États-Unis et au Danemark |
|
| De nouvelles entreprises dans le secteur des crustacés irlandais |
|
| Technologie de pointe irlandaise International New Ventures |
|
| Les globaux polonais |
|
Résumé
Dans les sections précédentes, vous avez appris les différentes façons dont une entreprise peut s’internationaliser. Certaines entreprises ont un engagement minimal et ne font qu’exporter. D’autres s’engagent pleinement et construisent des usines de production à l’étranger. D’autres encore choisissent de s’internationaliser dès le départ. Chaque mode d’entrée a ses bénéfices et ses coûts, ses avantages et ses inconvénients. Comment les entreprises choisissent-elles parmi ces types d’entrée ?
Les principaux facteurs de la décision d’internalisation sont le degré de contrôle que l’entreprise souhaite avoir sur ses opérations et la quantité de ressources (physiques, financières, naturelles, humaines) qu’elle veut consacrer à l’internationalisation. Par exemple, si une entreprise ne veut pas investir ou dépenser trop pour accéder aux marchés mondiaux mais qu’elle souhaite tout de même les explorer, elle peut simplement exporter. Mais avec cette méthode, l’entreprise a moins de contrôle sur les opérations, comme la façon dont le produit est commercialisé et vendu. En revanche, si les entreprises veulent contrôler toutes les activités et si elles disposent des ressources nécessaires, elles peuvent s’engager dans l’IDE. Dans ce cas, les entreprises ont un contrôle important, mais à des coûts beaucoup plus élevés.
Par exemple, plus une banque a besoin de ressources locales sous la forme d’une réputation locale ou de l’existence d’un réseau de succursales locales pour offrir des services, plus elle est susceptible de recourir à des coentreprises ou à des acquisitions comme formes d’entrée internationale. Si une banque voulait avoir un plus grand contrôle en termes de capacité à gérer ses activités pour atteindre ses objectifs, elle serait plus susceptible d’acquérir des entreprises locales. Dans certains cas, les banques avaient besoin de ce degré de contrôle afin de pouvoir coordonner les activités pour réaliser des économies d’échelle.
Pour devenir des multinationales nées, les entreprises doivent déterminer si elles possèdent plusieurs des facteurs de réussite présentés dans le tableau 6.11. En outre, toutes les entreprises qui se lancent dans l’internationalisation sont confrontées à des risques, tels que les obstacles à l’initiation à l’exportation (tels que des finances et une connaissance du marché international insuffisantes) et d’autres complexités liées au transfert d’argent à travers les frontières (fluctuation des taux de change, retards de paiement, etc.) Les entreprises sont également confrontées au risque politique lié à l’intervention des gouvernements étrangers sous la forme de tarifs douaniers ou de contrôles des changes. Les entreprises doivent déterminer si elles peuvent contourner ces obstacles.