Obstacles à une prise de décision efficace
Quels sont les obstacles qui rendent difficile une prise de décision efficace ?
Il existe un certain nombre d’obstacles à une prise de décision efficace. Les managers efficaces sont conscients de ces obstacles potentiels et tentent de les surmonter autant que possible.
Rationalité limitée
Bien que nous aimions penser que nous pouvons prendre des décisions totalement rationnelles, cela est souvent irréaliste compte tenu des problèmes complexes auxquels sont confrontés les managers. La prise de décision non rationnelle est courante, en particulier dans le cas de décisions non programmées. Comme nous n’avons pas été confrontés à une situation particulière auparavant, nous ne savons pas toujours quelles questions poser ou quelles informations recueillir. Même lorsque nous avons rassemblé toutes les informations possibles, il se peut que nous ne soyons pas en mesure de donner un sens rationnel à tout cela, ou de prévoir ou prédire avec précision les résultats de notre choix.
La rationalité limitée est l’idée que, pour des questions complexes, nous ne pouvons pas être complètement rationnels parce que nous ne pouvons pas saisir toutes les alternatives possibles, ni comprendre toutes les implications de chaque alternative possible. Notre cerveau a des limites en termes de quantité d’informations qu’il peut traiter. De même, comme nous l’avons mentionné plus haut dans ce chapitre, même lorsque les gestionnaires ont la capacité cognitive de traiter toutes les informations pertinentes, ils doivent souvent prendre des décisions sans avoir eu le temps de recueillir toutes les données pertinentes – leurs informations sont incomplètes.
Escalade de l’engagement
En l’absence d’informations complètes, les responsables ne prennent pas toujours la bonne décision au départ, et il se peut qu’ils ne se rendent compte qu’une fois le temps écoulé qu’une décision était mauvaise. Prenons l’exemple d’un manager qui doit choisir entre deux logiciels concurrents que son organisation utilisera quotidiennement pour améliorer son efficacité. Elle choisit d’abord le produit développé par l’entreprise la plus importante et la mieux établie, car elle estime que celle-ci dispose de ressources financières plus importantes pour investir dans la qualité de la technologie. Cependant, après un certain temps, il devient évident que le logiciel concurrent sera de loin supérieur.
Alors que le produit de la petite entreprise pourrait être intégré aux systèmes existants de l’organisation à peu de frais supplémentaires, le produit de la grande entreprise nécessitera un investissement initial beaucoup plus important, ainsi que des coûts permanents substantiels pour sa maintenance. À ce stade, toutefois, supposons que le gestionnaire a déjà payé pour le logiciel (inférieur) de la grande entreprise. Va-t-il abandonner la voie dans laquelle il s’est engagé, accepter la perte de l’argent investi jusqu’à présent et passer au meilleur logiciel ? Ou va-t-elle continuer à investir du temps et de l’argent pour essayer de faire fonctionner le premier produit ? L’escalade de l’engagement est la tendance des décideurs à rester engagés dans une mauvaise décision, même si cela entraîne des résultats de plus en plus négatifs.
Une fois que nous nous engageons à prendre une décision, il peut être difficile de la réévaluer de manière rationnelle. Il peut sembler plus facile de « maintenir le cap » que d’admettre (ou de reconnaître) qu’une décision était mauvaise. Il est important de reconnaître que toutes les décisions ne seront pas bonnes, malgré tous nos efforts. Les managers efficaces reconnaissent que progresser sur la mauvaise voie n’est pas vraiment un progrès, et ils sont prêts à réévaluer leurs décisions et à changer de direction lorsque cela est nécessaire.
Contraintes de temps
Les managers sont souvent confrontés à des contraintes de temps qui peuvent rendre difficile la prise de décisions efficaces. Lorsque nous disposons de peu de temps pour recueillir des informations et les traiter rationnellement, nous avons beaucoup moins de chances de prendre une bonne décision non programmée. Les contraintes de temps peuvent nous amener à nous fier à des heuristiques plutôt que de nous engager dans un traitement approfondi. Cependant, si l’heuristique permet de gagner du temps, elle ne conduit pas nécessairement à la meilleure solution possible. Les meilleurs gestionnaires évaluent constamment les risques associés à une action trop rapide par rapport à ceux associés à une action trop lente.
Incertitude
En outre, les managers prennent souvent des décisions dans des conditions d’incertitude – ils ne peuvent pas connaître le résultat de chaque alternative avant de l’avoir effectivement choisie. Prenons l’exemple d’un manager qui essaie de choisir entre deux campagnes de marketing possibles. La première est plus conservatrice, mais elle est conforme à ce que l’organisation a fait dans le passé. La seconde est plus moderne et plus audacieuse, et pourrait donner de bien meilleurs résultats… ou être un échec spectaculaire.
Le manager qui prend la décision devra finalement choisir une campagne et voir ce qui se passe, sans jamais savoir quels auraient été les résultats avec l’autre campagne. Cette incertitude peut rendre la prise de décision difficile pour certains managers, car s’engager sur une option signifie renoncer à d’autres.
Les préjugés personnels
Nos décisions sont également limitées par nos propres préjugés. Nous avons tendance à être plus à l’aise avec les idées, les concepts, les choses et les personnes qui nous sont familiers ou qui nous ressemblent. Nous avons tendance à être moins à l’aise avec ce qui n’est pas familier, nouveau et différent. L’un des préjugés les plus courants que nous avons, en tant qu’êtres humains, est la tendance à aimer les personnes que nous pensons être semblables à nous (parce que nous nous aimons nous-mêmes).7 Si ces similitudes peuvent être observables (sur la base de caractéristiques démographiques telles que la race, le sexe et l’âge), elles peuvent également résulter d’expériences communes (comme le fait de fréquenter la même université) ou d’intérêts communs (comme le fait d’appartenir ensemble à un club de lecture).
Ce préjugé « semblable à moi » et cette préférence pour le familier peuvent entraîner divers problèmes pour les managers : embaucher des candidats moins qualifiés parce qu’ils sont semblables au manager d’une certaine manière, accorder plus d’attention aux opinions de certains employés et ignorer ou écarter d’autres, choisir une technologie familière plutôt qu’une nouvelle technologie supérieure, s’en tenir à un fournisseur connu plutôt qu’à un fournisseur de meilleure qualité, etc.
Il peut être incroyablement difficile de surmonter nos préjugés en raison de la façon dont notre cerveau fonctionne. Le cerveau excelle à organiser les informations en catégories et n’aime pas faire l’effort de les réorganiser une fois les catégories établies. Par conséquent, nous avons tendance à accorder plus d’attention aux informations qui confirment nos croyances existantes et moins d’attention à celles qui sont contraires à nos croyances, un défaut que l’on appelle le biais de confirmation.
En fait, nous n’aimons pas que nos croyances existantes soient remises en question. De tels défis sont ressentis comme une menace, ce qui tend à pousser notre cerveau vers le système réactif et nous empêche de pouvoir traiter logiquement les nouvelles informations via le système réfléchi. Il est difficile de faire changer les gens d’avis sur quelque chose s’ils sont déjà confiants dans leurs convictions. Ainsi, par exemple, lorsqu’un manager engage un nouvel employé qu’il apprécie vraiment et dont il est convaincu qu’il sera excellent, il aura tendance à prêter attention aux exemples d’excellentes performances et à ignorer les exemples de mauvaises performances (ou à attribuer ces événements à des facteurs indépendants de la volonté de l’employé).
Le manager aura également tendance à faire confiance à cet employé et donc à accepter ses explications sur les mauvaises performances sans vérifier la véracité ou l’exactitude de ces déclarations. L’inverse est également vrai : si nous n’aimons pas quelqu’un, nous prêterons attention à ses aspects négatifs et ignorerons ou négligerons ses aspects positifs. Nous sommes moins susceptibles de leur faire confiance ou de croire ce qu’ils disent sur parole. C’est pourquoi la politique a tendance à devenir très polarisée et antagoniste dans un système à deux partis. Il peut être très difficile d’avoir des perceptions exactes de ceux que nous aimons et de ceux que nous n’aimons pas. Le manager efficace s’efforcera d’évaluer les situations à partir de plusieurs perspectives et de recueillir plusieurs opinions pour compenser ce biais lorsqu’il prend des décisions.
Conflit
Enfin, la prise de décision efficace peut être rendue difficile par les conflits. La plupart des individus n’aiment pas les conflits et les évitent dans la mesure du possible. Cependant, la meilleure décision peut être celle qui implique un certain conflit. Prenons l’exemple d’un manager dont un subordonné arrive souvent en retard au travail, ce qui oblige les autres à délaisser leurs responsabilités pour le remplacer. Le manager doit avoir une conversation avec cet employé pour corriger son comportement, mais l’employé ne va pas aimer cette conversation et pourrait réagir de manière négative. Tous deux vont se sentir mal à l’aise. La situation risque d’être conflictuelle, ce que la plupart des gens trouvent stressant. Pourtant, la bonne décision est toujours d’avoir cette conversation, même si (ou surtout si) l’employé est un atout pour le servi
Exhibit 2.5 Dante Disparte Dante Disparte est le fondateur et PDG de Risk Cooperative et également coauteur de Global Risk Agility and Decision Making. Il suggère que les risques imprévus et non anticipés deviennent plus fréquents et moins prévisibles et qu’ils ont un impact plus important sur un plus grand nombre de personnes à la fois.
Si le mauvais comportement n’est pas corrigé, il se poursuivra, ce qui, à long terme, causera davantage de problèmes sur le lieu de travail. D’autres employés peuvent se rendre compte que ce comportement est autorisé, et ils peuvent aussi commencer à arriver en retard au travail ou à adopter d’autres comportements négatifs. Finalement, certains employés peuvent devenir suffisamment frustrés pour chercher un autre endroit où travailler. Il convient de noter que dans cette situation, ce sont les meilleurs employés qui trouveront un nouvel emploi le plus rapidement. Il est important que les managers reconnaissent que si le conflit peut être inconfortable (surtout à court terme), il est parfois nécessaire pour que le groupe, le département ou l’organisation fonctionne efficacement à long terme.
Il est également utile d’envisager le conflit en termes de conflit de processus ou de conflit relationnel.9 Le conflit de processus, c’est-à-dire le conflit sur la meilleure façon de faire quelque chose, peut en fait conduire à une amélioration des performances, car les individus explorent ensemble diverses options afin d’identifier des solutions supérieures. Le conflit relationnel est un conflit entre individus qui est plus personnel et implique des attaques contre une personne plutôt que contre une idée. Ce type de conflit est généralement néfaste et doit être étouffé dans la mesure du possible. La nocivité des conflits relationnels est due, du moins en partie, au fait que le fait de se sentir personnellement attaqué amène l’individu à se tourner vers le système réactif du cerveau.
Les managers efficaces doivent être particulièrement conscients de la possibilité d’un conflit relationnel lorsqu’ils donnent un feed-back et doivent s’assurer que le feed-back porte sur les comportements et les activités (comment les choses sont faites) plutôt que sur l’individu. Le fait d’être conscient des conflits relationnels et de les gérer explique pourquoi l’intelligence émotionnelle et l’empathie sont bénéfiques pour les leaders organisationnels. Ces derniers sont plus susceptibles d’être attentifs aux conséquences néfastes des conflits relationnels. Le segment « Leadership managérial » montre comment un PDG encourage la collaboration empathique et comment cet effort s’avère bénéfique.