Principales caractéristiques de la fonction de manager

Quelles sont les caractéristiques des managers efficaces ?

Le temps est fragmenté. Les managers reconnaissent depuis l’antiquité qu’ils ne semblent jamais avoir assez de temps pour accomplir toutes ces choses qui doivent être faites. Cependant, dans les dernières années du XXe siècle, un nouveau phénomène est apparu : la demande de temps de la part des dirigeants a augmenté, alors que le nombre d’heures dans une journée est resté constant. L’augmentation du nombre d’heures de travail était une réaction à cette demande, mais les managers ont rapidement découvert que la journée ne comptait que 24 heures et que le fait d’en travailler davantage produisait des rendements marginaux décroissants. Selon un chercheur, « les managers sont surchargés d’obligations mais ne peuvent pas facilement déléguer leurs tâches. En conséquence, ils sont poussés à la surcharge de travail et contraints d’accomplir de nombreuses tâches de manière superficielle. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent leur travail. »

Les valeurs sont en concurrence et les différents rôles sont en tension. Les managers ne peuvent manifestement pas satisfaire tout le monde. Les employés veulent plus de temps pour faire leur travail ; les clients veulent des produits et des services livrés rapidement et à des niveaux de qualité élevés. Les superviseurs veulent plus d’argent à consacrer à l’équipement, à la formation et au développement de produits ; les actionnaires veulent que le retour sur investissement soit maximisé. Un manager pris entre deux feux ne peut pas fournir à chacune de ces personnes ce qu’elle désire le plus ; les décisions sont souvent basées sur l’urgence du besoin et la proximité du problème.

Le travail est surchargé. Au cours des dernières années, de nombreuses entreprises nord-américaines et mondiales ont été réorganisées afin de les rendre plus efficaces, plus agiles et plus compétitives. Dans la plupart des cas, cette réorganisation s’est traduite par la décentralisation de nombreux processus et par l’élimination totale des niveaux de gestion intermédiaires. De nombreux managers qui ont survécu à cette réduction des effectifs ont constaté que le nombre de leurs subordonnés directs avait doublé. La théorie classique du management suggère que sept est le nombre maximum de subordonnés directs qu’un manager peut raisonnablement gérer. Aujourd’hui, grâce aux technologies de l’information à haut débit et aux systèmes de télécommunication remarquablement efficaces, de nombreux managers ont jusqu’à 20 ou 30 personnes qui leur rendent directement compte.

L’efficacité est une compétence essentielle. Avec moins de temps qu’ils n’en ont besoin, avec un temps fragmenté en unités de plus en plus petites au cours de la journée de travail, avec le lieu de travail qui suit de nombreux managers à la porte et même en vacances, et avec beaucoup plus de responsabilités sur les managers dans des organisations réduites et plus plates, l’efficacité est devenue la compétence de base du management du XXIe siècle.

Qu’est-ce qui varie dans le travail d’un manager ? La priorité

Le rôle de l’entrepreneur gagne en importance. Les managers doivent de plus en plus être conscients des menaces et des opportunités dans leur environnement. Les menaces comprennent les percées technologiques de la part des concurrents, l’obsolescence de l’organisation du gestionnaire et le raccourcissement spectaculaire du cycle des produits. Les opportunités peuvent être des niches de produits ou de services mal desservies, des possibilités d’embauche hors cycle, des fusions, des achats ou des mises à niveau d’équipements, d’espaces ou d’autres actifs. Les gestionnaires qui sont attentivement à l’écoute du marché et de l’environnement concurrentiel rechercheront les occasions de prendre l’avantage.

Le rôle de leader gagne donc en importance. Les managers doivent être plus sophistiqués en tant que stratèges et mentors. Le travail d’un manager va bien au-delà du simple gardiennage d’une division d’une grande organisation. Si les organisations ne sont pas en mesure d’attirer, de former, de motiver, de retenir et de promouvoir les bonnes personnes, elles ne peuvent espérer prendre l’avantage sur la concurrence. Ainsi, en tant que leaders, les gestionnaires doivent constamment agir comme des mentors auprès des personnes prometteuses et potentielles de l’organisation. Lorsque les organisations perdent un travailleur très compétent, tout le reste de leur monde s’arrête jusqu’à ce qu’elles puissent remplacer ce travailleur. Même si elles trouvent quelqu’un d’idéal et de superbement qualifié pour le poste vacant, elles doivent former, motiver et inspirer cette nouvelle recrue, et vivre en sachant que les niveaux de productivité seront inférieurs pendant un certain temps à ce qu’ils étaient avec l’employé précédent.

Responsabilités des managers

Une question importante souvent posée à propos des managers est la suivante : Quelles sont les responsabilités des managers dans les organisations ? Selon notre définition, les managers sont impliqués dans la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Les managers ont décrit leurs responsabilités qui peuvent être regroupées en neuf grands types d’activités. Il s’agit de :

La planification à long terme. Les managers occupant des postes de direction sont fréquemment impliqués dans la planification et le développement stratégiques.
Le contrôle. Les managers évaluent et prennent des mesures correctives concernant l’allocation et l’utilisation des ressources humaines, financières et matérielles.
Analyse de l’environnement. Les gestionnaires doivent continuellement être à l’affût des changements dans l’environnement commercial et surveiller les indicateurs commerciaux tels que le rendement des capitaux propres ou des investissements, les indicateurs économiques, les cycles économiques, etc.
La supervision. Les gestionnaires supervisent continuellement le travail de leurs subordonnés.
Coordination. Les managers doivent souvent coordonner le travail des autres à l’intérieur et à l’extérieur de l’unité de travail.
Relations avec la clientèle et marketing. Certains managers sont en contact direct avec les clients et les clients potentiels.
Relations avec la communauté. Le contact doit être maintenu et entretenu avec les représentants de divers groupes d’intérêt à l’extérieur de l’entreprise, y compris les organismes d’État et fédéraux, les groupes civiques locaux et les fournisseurs.
Consultation interne. Certains managers mettent à profit leur expertise technique pour résoudre des problèmes internes, jouant le rôle de consultants internes pour le changement et le développement de l’organisation.
Le suivi des produits et services. Les managers s’impliquent dans la planification, l’ordonnancement et le suivi de la conception, du développement, de la production et de la livraison des produits et services de l’organisation.

Comme nous le verrons, tous les managers ne s’engagent pas dans toutes ces activités. Au contraire, les différents managers jouent des rôles différents et assument des responsabilités différentes, en fonction de leur position dans la hiérarchie organisationnelle. Nous commencerons par examiner plusieurs des variations du travail de gestion.

Variations dans le travail de gestion

Bien que chaque manager puisse avoir un ensemble diversifié de responsabilités, y compris celles mentionnées ci-dessus, le temps consacré à chaque activité et l’importance de cette activité varieront considérablement. Les deux perceptions les plus marquantes d’un manager sont :

(1) le niveau du manager dans la hiérarchie de l’organisation et

(2) le type de département ou de fonction dont il est responsable.

Examinons brièvement chacun de ces éléments.

La gestion par niveau. Nous pouvons distinguer trois niveaux généraux de gestion : les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires et les cadres de première ligne. Les cadres supérieurs se situent au sommet de la hiérarchie et sont responsables de l’ensemble de l’organisation, notamment de son orientation stratégique. Les cadres intermédiaires, qui se situent au milieu de la hiérarchie, sont responsables des principaux départements et peuvent superviser d’autres cadres de niveau inférieur. Enfin, les cadres de premier niveau supervisent les employés de base et s’occupent des activités quotidiennes au sein des départements.

Exhibit 1.5 Niveaux de la hiérarchie de gestion

Le tableau 1.5 montre les différences dans les activités de gestion selon le niveau hiérarchique. Les cadres supérieurs consacreront davantage de temps aux questions conceptuelles, tandis que les gestionnaires de première ligne concentreront leurs efforts sur les questions techniques. Par exemple, les cadres supérieurs accordent une note élevée à des activités telles que la planification à long terme, le suivi des indicateurs commerciaux, la coordination et la consultation interne. Les cadres de niveau inférieur, en revanche, obtiennent une note élevée pour la supervision, car leur responsabilité consiste à accomplir des tâches par l’intermédiaire des employés de base. Les cadres moyens obtiennent une note proche de la moyenne pour toutes les activités. On peut distinguer trois types de compétences managériales :

Les compétences techniques. Les managers doivent être capables d’utiliser les outils, les procédures et les techniques de leurs domaines de spécialité. Un comptable doit maîtriser les principes comptables, tandis qu’un directeur de production doit connaître la gestion des opérations. Ces compétences constituent la mécanique du travail.
Les compétences en matière de relations humaines. Les compétences en relations humaines impliquent la capacité de travailler avec les gens et de comprendre la motivation des employés et les processus de groupe. Ces compétences permettent au gestionnaire de s’impliquer dans son groupe et de le diriger.
Compétences conceptuelles. Ces compétences représentent la capacité d’un manager à organiser et à analyser des informations afin d’améliorer les performances de l’organisation. Elles comprennent la capacité de voir l’organisation comme un tout et de comprendre comment les différentes parties s’assemblent pour fonctionner comme une unité intégrée. Ces compétences sont nécessaires pour coordonner avec succès les départements et les divisions afin que l’ensemble de l’organisation puisse fonctionner ensemble.

Comme le montre le tableau 1.6, différents niveaux de ces compétences sont requis à différents stades de la hiérarchie de gestion. En d’autres termes, pour réussir dans les postes de direction, il faut beaucoup plus de compétences conceptuelles et moins de compétences techniques dans la plupart des situations (mais pas toutes), tandis que les cadres de première ligne ont généralement besoin de plus de compétences techniques et de moins de compétences conceptuelles. Notez toutefois que les compétences en matière de relations humaines, ou compétences relationnelles, restent importantes pour réussir aux trois niveaux de la hiérarchie.

Exhibit 1.6 Différence dans les compétences requises pour un management réussi selon le niveau hiérarchique

Gestion par département ou fonction. Outre le niveau hiérarchique, les responsabilités de gestion diffèrent également en fonction du type de département ou de fonction. On constate des différences pour les départements d’assurance qualité, de fabrication, de marketing, de comptabilité et de finance, et de gestion des ressources humaines. Par exemple, les responsables du département de fabrication concentrent leurs efforts sur les produits et services, le contrôle et la supervision. Les responsables du marketing, en revanche, se concentrent moins sur la planification, la coordination et la consultation et davantage sur les relations avec la clientèle et les contacts externes. Les responsables des services de comptabilité et de gestion des ressources humaines accordent une grande importance à la planification à long terme, mais consacrent moins de temps aux produits et services offerts par l’organisation. Les responsables de la comptabilité et de la finance s’occupent également du contrôle et du suivi des indicateurs de performance, tandis que les responsables des ressources humaines apportent leur expertise en matière de conseil, de coordination et de contacts externes. L’importance et l’intensité des activités de gestion varient considérablement selon le service auquel le gestionnaire est affecté.

Sur le plan personnel, le fait de savoir que le mélange de compétences conceptuelles, humaines et techniques évolue avec le temps et que différents domaines fonctionnels requièrent différents niveaux d’activités de gestion spécifiques peut servir au moins deux fonctions importantes. Tout d’abord, si vous choisissez de devenir manager, le fait de savoir que le mélange de compétences évolue au fil du temps peut vous aider à éviter une plainte courante selon laquelle les jeunes employés veulent souvent penser et agir comme un PDG avant d’avoir maîtrisé le rôle de superviseur de premier niveau. Deuxièmement, le fait de connaître les différentes combinaisons d’activités de gestion par domaine fonctionnel peut faciliter votre choix du ou des domaines qui correspondent le mieux à vos compétences et à vos intérêts.

Dans de nombreuses entreprises, les cadres passent d’un département à l’autre à mesure qu’ils montent dans la hiérarchie. Ils acquièrent ainsi une perspective globale des responsabilités des différents services. Dans leurs tâches quotidiennes, ils doivent mettre l’accent sur les activités qui conviennent à leur département et à leur niveau hiérarchique. Savoir sur quels types d’activités mettre l’accent est le cœur du travail du manager. Quoi qu’il en soit, nous reviendrons sur cette question lorsque nous aborderons la nature des différences individuelles dans la prochaine leçon.