Les rôles des managers
Quels sont les rôles que jouent les managers dans les organisations ?
Dans son étude fondamentale sur les managers et leur travail, Mintzberg a constaté que la majorité d’entre eux s’articulaient autour de trois rôles de gestion fondamentaux.
Les rôles interpersonnels.
Les managers sont amenés à interagir avec un nombre important de personnes au cours d’une semaine de travail. Ils organisent des réceptions, invitent des clients à dîner, rencontrent des prospects et des partenaires commerciaux, mènent des entretiens d’embauche et de performance, et nouent des alliances, des amitiés et des relations personnelles avec de nombreuses autres personnes. De nombreuses études ont montré que ces relations sont la source d’information la plus riche pour les managers en raison de leur nature immédiate et personnelle.
Trois des rôles d’un manager découlent directement de l’autorité formelle et impliquent des relations interpersonnelles de base. Le premier est le rôle de figure de proue. En tant que chef d’une unité organisationnelle, tout manager doit remplir certaines fonctions cérémonielles. Dans l’étude de Mintzberg, les chefs d’entreprise consacrent 12 % de leur temps de contact à des fonctions cérémonielles ; 17 % de leur courrier entrant concerne des remerciements et des demandes liés à leur statut. On peut citer l’exemple d’un président d’entreprise qui a demandé des marchandises gratuites pour un écolier handicapé.
Les managers sont également responsables du travail des personnes de leur unité, et leurs actions à cet égard sont directement liées à leur rôle de leader. Selon Mintzberg, c’est dans le rôle de leader que l’influence des managers se manifeste le plus clairement. L’autorité formelle leur confère un grand pouvoir potentiel. Le leadership détermine, en grande partie, la quantité de pouvoir qu’ils vont réaliser.
Le rôle du leader est-il important ? Demandez aux employés de Chrysler Corporation (aujourd’hui DaimlerChrysler). Lorsque Lee Iacocca a pris les rênes de l’entreprise dans les années 1980, l’ancien grand constructeur automobile était en faillite, au bord de l’extinction. Il a établi de nouvelles relations avec les Travailleurs unis de l’automobile, réorganisé la haute direction de l’entreprise et, ce qui est peut-être le plus important, convaincu le gouvernement fédéral américain de garantir une série de prêts bancaires qui rendraient l’entreprise à nouveau solvable. Les garanties de prêts, la réponse des syndicats et la réaction du marché sont dues en grande partie au style de leadership et au charisme personnel de Iacocca. Parmi les exemples plus récents, citons le retour du fondateur de Starbucks, Howard Schultz, qui a redonné de l’énergie à son entreprise et l’a dirigée, ainsi que celui du PDG d’Amazon, Jeff Bezos, et sa capacité à innover en période de ralentissement économique.
Exhibit 1.2 Howard Schultz Howard Schultz, président exécutif de Starbucks Corporation, prend la parole après avoir reçu le Distinguished Business Leadership Award lors du dîner de remise des Distinguished Leadership Awards du Conseil atlantique à Washington, D.C. Ces prix récompensent les piliers de la relation transatlantique pour leurs réalisations dans les domaines politique, militaire, commercial, humanitaire et artistique.
Jusqu’à récemment, la littérature populaire sur la gestion n’avait que peu à dire sur le rôle de liaison. Ce rôle, dans lequel les gestionnaires établissent et maintiennent des contacts en dehors de la chaîne de commandement verticale, devient particulièrement important étant donné que pratiquement toutes les études sur le travail de gestion révèlent que les gestionnaires passent autant de temps avec leurs pairs et d’autres personnes en dehors de leur unité qu’avec leurs propres subordonnés. Il est surprenant de constater qu’ils passent peu de temps avec leurs propres supérieurs. Dans l’étude de Rosemary Stewart, 160 cadres moyens et supérieurs britanniques passaient 47% de leur temps avec leurs pairs, 41% de leur temps avec des personnes au sein de leur unité et seulement 12% de leur temps avec leurs supérieurs. L’étude de Guest (1956) sur les superviseurs de fabrication américains a révélé des résultats similaires.
Rôles informationnels.
Les cadres sont tenus de recueillir, rassembler, analyser, stocker et diffuser de nombreux types d’informations. Ce faisant, ils deviennent des centres de ressources d’information, stockant souvent d’énormes quantités d’informations dans leur propre tête, passant rapidement du rôle de collecteur à celui de diffuseur en quelques minutes. Bien que de nombreuses entreprises installent de grands et coûteux systèmes d’information de gestion pour remplir bon nombre de ces fonctions, rien ne peut égaler la vitesse et la puissance intuitive du cerveau d’un manager bien formé pour le traitement de l’information. Il n’est pas surprenant que la plupart des managers préfèrent qu’il en soit ainsi.
En tant que surveillants, les managers scrutent constamment l’environnement à la recherche d’informations, parlent avec des contacts de liaison et des subordonnés, et reçoivent des informations non sollicitées, dont la plupart proviennent de leur réseau de contacts personnels. Une bonne partie de ces informations arrivent sous forme verbale, souvent sous forme de ragots, de ouï-dire et de spéculations.
Dans leur rôle de diffuseur, les managers transmettent des informations privilégiées directement à leurs subordonnés qui, autrement, n’y auraient pas accès. Les managers doivent non seulement décider qui doit recevoir ces informations, mais aussi quelle quantité, à quelle fréquence et sous quelle forme. De plus en plus, on demande aux managers de décider si les subordonnés, les pairs, les clients, les partenaires commerciaux et autres doivent avoir un accès direct à l’information 24 heures sur 24 sans avoir à contacter directement le manager.
Dans le rôle de porte-parole, les managers transmettent des informations à des personnes extérieures à leur organisation : un cadre fait un discours pour défendre une cause organisationnelle, ou un superviseur suggère une modification de produit à un fournisseur. De plus en plus, on demande aux gestionnaires de traiter avec les représentants des médias d’information, en leur fournissant des réponses factuelles ou fondées sur des opinions qui seront imprimées ou diffusées à de vastes auditoires invisibles, souvent directement ou avec peu de révision. Les risques sont énormes dans de telles circonstances, mais les avantages potentiels en termes de reconnaissance de la marque, d’image publique et de visibilité de l’organisation le sont tout autant.
Rôles décisionnels.
En fin de compte, les gestionnaires sont chargés de prendre des décisions au nom de l’organisation et des parties prenantes qui y ont un intérêt. Ces décisions sont souvent prises dans des circonstances très ambiguës et avec des informations inadéquates. Souvent, les deux autres rôles managériaux – interpersonnel et informationnel – aideront le manager à prendre des décisions difficiles dans lesquelles les résultats ne sont pas clairs et les intérêts sont souvent contradictoires.
Dans le rôle d’entrepreneur, les managers cherchent à améliorer leur entreprise, à s’adapter aux conditions changeantes du marché et à réagir aux opportunités qui se présentent. Les gestionnaires qui ont une vision à long terme de leurs responsabilités sont parmi les premiers à se rendre compte qu’ils devront se réinventer, ainsi que leurs gammes de produits et de services, leurs stratégies de marketing et leurs façons de faire des affaires, car les anciennes méthodes deviennent obsolètes et les concurrents prennent l’avantage.
Alors que le rôle d’entrepreneur décrit les managers qui initient le changement, le rôle de perturbateur ou de gestionnaire de crise décrit les managers qui doivent involontairement réagir aux conditions. Les crises peuvent survenir parce que de mauvais gestionnaires laissent les circonstances se détériorer ou devenir incontrôlables, mais il arrive tout aussi souvent que de bons gestionnaires se retrouvent au milieu d’une crise qu’ils n’auraient pas pu prévoir, mais à laquelle ils doivent tout de même réagir.
Le troisième rôle décisionnel, celui de répartiteur de ressources, implique que les gestionnaires prennent des décisions sur qui obtient quoi, combien, quand et pourquoi. Les ressources, notamment le financement, l’équipement, la main-d’œuvre, l’espace de bureau ou de production, et même le temps du patron, sont toutes limitées, et la demande dépasse inévitablement l’offre. Les gestionnaires doivent prendre des décisions judicieuses sur ces questions tout en conservant, en motivant et en développant les meilleurs éléments de leurs employés.
Exhibit 1.3 Thomas F. Pendergast Thomas F. Prendergast, le président de la Metropolitan Transit Authority de l’État de New York, informe les médias des négociations d’aujourd’hui avec les syndicats du LIRR. Dans son rôle de négociation d’un nouveau contrat avec le syndicat, il doit assumer plusieurs rôles de gestion.
Le dernier rôle décisionnel est celui de négociateur. Les managers passent un temps considérable à négocier : sur les allocations budgétaires, les accords de travail et les conventions collectives, et autres résolutions formelles de conflits. Au cours d’une semaine, les gestionnaires prennent souvent des dizaines de décisions qui sont le résultat de négociations brèves mais importantes entre et parmi les employés, les clients, les fournisseurs et les autres personnes avec lesquelles ils doivent traiter19 .
Exhibit 1.4: Les rôles des managers